通用电气GE公司的绩效考核内容和方法
通用电气公司的考核秘笈
通用电气公司的考核秘笈通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，完美的治理、光辉的事迹，使其获得全球范畴的尊敬，被评为：全球最受推许的公司(《财宝》1998，1999，2000)；全球最受尊敬的公司(《金融时报》1998，1999，2000)；全美最受推许的公司(《财宝》1998，1999，2000)；美国最大年夜财宝制造者(《财宝》1998，1999，2000)；最大年夜100家公司首位(《贸易周刊》1998，1999，2000)；世界超等100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。
通用公司这艘企业界航空母舰的治理之道，一向被人们奉为治理学的经典之作，而GE的考察轨制则是其治理典笈中的重要篇章，从通用(中国)公司的考察轨制能够发明GE 考察秘笈的重点地点。
通用(中国)公司的考察内容包含“红”和“专”两部分，“专”是工作事迹，指其硬性考察部分；“红”是考察软性的器械，主假如考察价值不雅；这两个方面综合的成果确实是考察的最终成果，能够用二维坐标来表示。
年关目标考察的四张表格。
前三张是自我剖断，个中第一张是小我学历记录；第二张是小我工作记录(包含在往常的公司的工作情形)；第三张是对比岁首年代设立的目标自评义务的完成情形，依照一年中的表示，取得的成就，对比通用公司的价值不雅、技能要求等，确信本身哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面须要经由过程哪些方法来进步，须要获得公司的哪些赞助，在今后的一年或更远的今后有哪些瞻望等。
原任总裁韦尔奇在昔时刚参加通用公司时就在他的小我瞻望中表达了他要成为通用公司全球总裁的欲望。
第四张是经理评判，经理在职员小我自评的差不多上，参考前三张职员的自评，填写第四张表格，经理填写的剖断必须与职员沟通，取得一致的看法。
假如经理和职员有不合的看法，必须有足够的来由来说服对方；假如职员对经理的评判有不合的看法，职员能够与经理沟通但必须用事实来措辞；假如职员能够或许说服经理，经理能够修改其往常的评判看法；假如两边不克不及取得一致，将由上一级经理来处理。
通用电气公司的绩效管理(doc 7页)
通用电气公司的绩效管理(doc 7页)部门： xxx时间： xxx制作人：xxx整理范文，仅供参考，勿作商业用途HR讲座系列之一：GE的绩效管理系通用电气公司名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；全球最受尊敬的公司（《金融时报》1998，1999，2000）；全美最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；美国最大财富创造者（《财富》1998，1999，2000）；最大100家公司首位（《商业周刊》1998，1999，2000）；世界超级100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。
通用公司这艘企业界的航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，成为产业界和学术界学习研究的对象。
适逢通用宣布全球新总裁之际，记者专程走访了通用电气（中国）公司人力资源总监刘蓉。
通用（中国）公司人力资源总监刘蓉和公关部姜岽两位小姐向记者反复强调通用公司的价值观、通用公司的成功在于把简单的事情做好。
在采访中，刘小姐和姜小姐言行中所体现的热情、活力、高效率、自信、清晰的思维、亲和力等，与通用公司的价值观非常一致。
又“红”又“专”通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性的东西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
通用的年终目标共有四张表格。
前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等、确定自己哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等；现任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望；第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。
课后案例06绩效管理(GE的绩效考核、华为公司对绩效考核结果的运用、朗讯公司的绩效考评)
GE的绩效考核美国GE公司前CEO杰克.韦尔奇在他的告别演说中总结了他多年经营企业的经验，他特别强调：“如果我们不能够发现、挑战和发展这个世界最优秀的人才，那么我们注定一事无成。
而这是通用电气最终的、最真实的核心要素。
”他说，我们的技术、我们的生意、我们的资源都不足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才——他们总是发展自我，希望做得更好。
在我们的考核系统和奖励系统中，我们把我们的员工分为三个类别：最上端的20%、中端的70%和下端的10%。
GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端20%的必要性，并且不断地确认中端的70%，保持和提高向上工作的热情，而且，他们也会用非常人道的方式，督促下端的10%改变自我，他们每年都是这样做的，这就是企业繁荣的真正的原因。
很显然，韦尔奇是将绩效管理作为吸引、积聚人才和提升企业竞争力的有效手段。
华为公司对绩效考核结果的运用华为公司认为：一个人的知识＞能力＞业绩。
因为能力=知识+经验。
因为业绩与机遇、环境相关。
华为公司认为：工作态度完全可由主观因素控制，评价结果与养老、晋升有关。
能力的评价结果与晋升、股份相关。
在华为不是有钱就可分得股权，达不到公司要求，有钱也不给，股权向核心层、中坚层倾斜。
华为公司的基本工资主要看能力。
业绩的考评结果与奖金挂钩。
朗讯公司的绩效考评朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统。
这个系统有一个形象的模型即一个3×3的矩阵，员工的工作业绩的最后评定会通过这个矩阵形象地表达出来。
这就像一个矩阵形的“跳竹竿”游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁、涨工资。
朗讯的员工每年要“跳矩阵”一次，但是评估过程从目标制定之日起就开始了。
每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。
这个目标包括员工的业务目标、GROWS行为目标和发展目标：在业务目标中，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么。
绩效考核操作技巧
价者的自我评价，向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水 平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360 度反馈评价得到了广泛 应用。
目的 360 度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是 对员工进行行政管理。实践证明，当用于不同目的时，同一评价者对 同一被评价者的评价不一样；同样的被评价者对于同样的评价结果也 会有不同的反应。当 360 度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展 时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评 价的结果。
绩效考核操作技巧
一、绩效指标表和考核表的应用
1.通用电器的“活力曲线”
通用电器公司的绩效评价方法称之为“活力曲线”，将员工分为 三类：20％是 A 类员工，70％是 B 类员工，10％是 C 类员工。
A 类员工 这类员工是满怀激情、勇于负责、思想开阔、富有远见的员工， 他们不仅自身充满活力，而且有能力带动周围的人提高企业的生产效 率。
同时，要让管理者认识到，下属绩效考核结果接近，并以此显示 自己公平的做法实际上是不公平的，“平均绩效”会成为绩效较好的 下属放弃持续努力的直接原因。在准确界定下属的工作绩效的基础 上，合理区分绩效较好者和绩效较差者是管理者的重要职责。
很多企业希望最后的考核结果呈现“正态分布”，其实“正态分 布”是一种较为理想的数学模型，需要在满足很多理想条件下才能实 现，不应该成为所有组织实行强制分布的目标。在实施强制分布法时， 不要过于强求分布的精确度。当组织中所有的管理者都能正视绩效考 核，进行客观考核时，考核结果自然就会合理分布，也就不需要实施 强制分布法。
第四个 E 即 Execute，是指执行力，即落实工作任务的能力。执行力是一 种专门的、独特的技能，它意味着一个人知道怎样把决定付诸行动， 并继续向前推进，最终完成目标。有执行力的人明白“赢”才是结果。
通用电气公司的考核秘笈(doc 5页)
通用电气公司的考核秘笈(doc 5页)通用电气公司的考核秘笈通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)；全球最受尊敬的公司(《金融时报》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)；美国最大财富创造者(《财富》1998，1999，2000)；最大100家公司首位(《商业周刊》1998，1999，2000)；世界超级100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。
通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。
通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
年终目标考核的四张表格。
前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。
原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。
第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。
如果经理和员工有不个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。
通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。
某电气公司绩效考核管理
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一、1、绩效考核的目标绩效考核的目标是改善规范员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。
2、绩效考核的功能(1)管理功能。
通过考核公司可准确掌握员工在工作责任心方面、能力方面、工作沟通与协作等方面工作成果与贡献，同时还将帮助员工逐步学会自我管理。
(2)激励功能。
绩效考核要奖优罚劣，改善调整员工的行为，激发其积极性，促使员工更加积极、主动、规范地去完成工作目标。
(3)学习功能。
绩效考核也是一个学习过程。
通过考核使员工更好地认识公司目标，改善自身行为，努力学习以便提高岗位工作素质、不断提高员工的整体效益和实力。
(4)导向功能。
绩效考核标准是公司对员工行为的期望，是员工努力的方向。
知道珍惜自己和他人的工作成果；养成团结协作习惯；形成比技术、比能力、比业绩、比贡献的企业良性文化与氛围。
(5)监控评判功能。
员工的工作绩效考核，对公司或部门而言，就是任务目标在数量、质量和效率等工作内容的完成情况客观公正反映；对员工个人来说，则是上级对下属工作状况的客观评价，对劳动成果充分认知，对不达标实践充分反映。
通过对其员工工作绩效的监控与考评，获得反馈信息，不断进行经验总结便于措施改进，不断进步。
二、绩效考核的依据公司、各部门管理制度及工作程序；年、月、周工作内容；例会布置的工作内容。
四、绩效考核的办法1、公司如下人员试行年薪制年末一次性根据2009年公司战略目标完成情况与进度领取薪酬。
GECOMSA公司客户经理薪酬绩效考核管理办法
GECOMSA公司客户经理薪酬绩效考核管理办法客户经理薪酬绩效考核管理办法为了进行更好的业务拓展，更好的激励和挖掘集团客户经理的潜在能力，迅速的进行业务拓展，顺利完成公司发展目标，现指定相关的考核办法。
一、考核范围本考核办法适用于GECOMSA公司负责重要法人单位维护和业务拓展的客户经理（不包括集团业务后台支撑人员）。
二、重要法人单位的定义：指赤道几内亚重要集团客户和规模以上法人单位客户。
三、客户经理定义：1、集团客户关系的建立及维护者；2、营销策略的执行者；3、客户经理的工作主要是围绕重要的集团客户开展，是面向重要集团客户以及具有集团属性的高价值VIP客户的服务营销主渠道。
四、客户经理的职责1、集团客户高价值服务维系;2、集团资料的维护和信控协助;3、客户需求的信息收集和需求深度挖掘；4、整合集团客户整体解决方案需求，协助做好集团客户的整体解决方案；5、业务协议/产品合同的签订及合同内容实施跟进；6、集团客户（含集团关键人）的服务捆绑和营销拓展；7、积极、及时、高效处理客户的投诉。
五、考核管理原则（一）导向原则根据公司发展战略，本考核办法以“拓展与服务”策略为核心，以“客户运营”为中心，以法人集团客户的保有和覆盖为重点，融合营销类指标，实现目标集团的业务迅速发展，进行深度覆盖和集团的维系保有。
（二）公平、公开、公正原则考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正性。
1、客观性原则强调以数字为依据，系统取数，对业绩考核结果做出客观性评价和奖励。
2、统一性原则考核结果将以全体参评客户经理最终得分进行成绩排名，市场部负责制定统一的考核标准。
（三）考核周期：考核以自然月为一个考评周期，次月8日前公布考评结果。
如遇国家法定节假日顺延，具体以人力资源部要求为准。
（四）申诉制度：被考核者对考核结果如出现疑问或认为考核中有存在不公平现象，在考核公布后三个工作日内可以向市场部提出申诉，市场部在收到被考核者申诉之日起三个工作日做出解释，如考核出现有误应及时进行纠正。
GE通用电气EHS与HOP(人与组织绩效)管理系统
• GE公司致力于不断创新、发明和再创造，将创意转化为 领先的产品和服务。
• GE由四大业务集团构成，每个集团都包括多个共同增长 的部门。
• GE的业务推动着全球经济发展和人们生活条件的改善。 • GE的4个全球研发中心吸引着世界上最出色的技术人才，
品牌百强榜排名19
史蒂夫拉姆齐 - 副总裁，企业环保项目 • 1990年加入公司，之前是环境检察官和私人律师- 没有安全经验 • 我刚到的时候听到：“GE是安全性相当好”
GE的企业文化
核心价值观
GE永远推崇三个传统---坚持诚信 注重业绩 渴望变革
诚信在GE里体现为两个方面：开展业务必须遵守所在国家的法律法规，长期致力于人类发展的贡 献。在地球变暖和环境污染加剧等背景下，GE对诚信的坚守，为企业带来了崇高的声誉。
• 17,800台发动机在8100架飞机上飞行， 262
141
每年运送6.6亿客英里的里程
35
• 每年医学扫描2.3亿人
7
82
• 3000台涡轮发电机创造了全球近1/3的电
16
力
• 致力于诚信文化，由可衡量的业绩驱动
• 2019年财富世界500强排行第48
位， 2019年10月Interbrand发布的全球
司的EHS文化精髓。在GE公司无论是CEO、高级管理层，还是一线工人，也无论从事什 么类型的工作，EHS都是GE员工职责的一部分。这种全民参与的文化从员工第一天进入 GE公司就会受到熏陶直到成为其行为准则的一部分。而且这种文化也体现在GE公司的 EHS管理制度中。
GE的品牌口号与创新
GE的品牌口号是：
由GE 总部设计集团EHS 组织机构、总部和子公司的职责和权限分配、环境、健康安全（EHS）委员会 的运行机制、总部管控的领域（全球一体化的管理体系、法律法规符合性，等）、管控方法（EHS审核、 定期的会议和研讨、EHS 管理评审的频率和方法、EHS 绩效考核的方法、汇报的内容和频率，等）。 GE 的各业务集团总部和工厂均设有EHS 专职管理部门或岗位，工厂的EHS 岗位需要同时向工厂厂长和 总部EHS 部门汇报。
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通用电气GE公司的绩效考核内容和方法
通用电气公司(GE）名列全球五百强第一位,完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司(《财富》1998，1999,2000）;全球最受尊敬的公司(《金融时报》1998，1999，2000);全美最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000);美国最大财富创造者(《财富》1998，1999，2000）;最大100家公司首位(《商业周刊》1998，1999，2000);世界超级100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。
通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。
通用(中国）公司的考核内容包括“红"和“专”两部分，“专"是工作业绩，指其硬性考核部分;“红"是考核软性的东西，主要是考核价值观;这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
年终目标考核的四张表格。
前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩,对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足,哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助,在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。
原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。
第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上,参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。
如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话;如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见;如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。
在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。
考核结果的应用.考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系.
员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时,处理非常简单，这种员工只有走人;②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。
如果三个月后的考核不合格，员工必须走人.当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解,能够加入通用公司的都是比较优秀的;③如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时,员工不再受到公司的保护，公司会请他走;④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会.
考核的时间。
全年考核与年终考核结合,考核贯穿在工作的全年,对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定,表现不好时及时与其沟通.
把简单的事情做好.考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用（中国）公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用(中国)公司人
能够把简单的事情做好、做到位.而这正是通用(中国)公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。
通用（中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定,良好的沟通，开放的氛围,过程考核与年终考核结合,信息的及时反馈,考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。
目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”:S 是 SPECIFIC，目标必须具体、明确；M是MEASUR ERABLE，目标计划必须是可衡量的;A是AC TIONABLE,目标计划必须是可执行的;R是REALIC，目标计划必须是可行的；T是TIME BOUND,目标计划必须有时间表。
目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲,在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正.
过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时,及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力,而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。
良好的沟通。
包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍的沟通。
这样员工和经理才能得到比较全面的信息.通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。
良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法,有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。
视六个希格码为生命。
管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。
通用（中国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则,这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。
管理人员根据这些行为准则,可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。
同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导.这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚,如领导必须具备的四个“E”，不管是自评还是他评,都能心中有数。
能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。
用事实来考核软性因素。
价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用(中国)公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国)公司的员工，首先被告知的是通用(中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。
培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明,决不能凭空想象。
考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系:考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法,并且尽最大可能帮助员工实现。
360度考核。
360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性（外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学)，在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致
考核结果的不客观、不真实,因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。