战略管理十大案例
公司战略与风险管理经典案例
公司战略与风险管理经典案例一、苹果公司：创新战略与供应链风险管理。
1. 创新战略。
苹果公司那可真是科技界的大明星啊。
它一直把创新当作自己的命根子。
就拿iPhone来说吧，在大家都还在用那种按键手机的时候，苹果就推出了全触屏的智能手机。
这一下子就把整个手机行业给搅了个天翻地覆。
它的创新可不是瞎搞，而是从用户体验出发。
比如说，iPhone简洁的操作界面，让老人小孩都能轻松上手。
而且苹果不断地给软件升级，加入新功能，像指纹识别、面部识别这些超级酷的功能。
除了手机，iPad的推出也是神来之笔。
当时市场上平板电脑的概念还很模糊，苹果就定义了什么是真正好用的平板电脑。
它的设计很轻薄，屏幕显示效果又好，还能做很多事情，从看视频、玩游戏到办公，简直就是一个多功能的小助手。
这种创新战略让苹果收获了一大批忠实的粉丝，大家都愿意花大价钱买苹果的产品，因为觉得它总是能带来新鲜又实用的东西。
2. 供应链风险管理。
苹果在供应链管理上也面临不少风险。
苹果的产品零部件来自世界各地，这就像是一场全球大拼图。
比如说，芯片可能来自美国的某家高科技公司，屏幕可能来自亚洲的供应商。
这么复杂的供应链，如果哪个环节出了问题，那就麻烦大了。
像曾经有一段时间，某个重要的零部件供应商的工厂发生了火灾，这可把苹果急坏了。
因为这个零部件对iPhone的生产至关重要，一旦供应不上，就可能导致iPhone的生产停滞。
为了应对这种风险，苹果就开始采取一些措施。
它一方面和供应商建立了更紧密的合作关系，给供应商提供技术支持，帮助他们提高生产效率和质量。
另一方面，苹果也不会只依赖一家供应商，而是有多个供应商可供选择。
这样，就算一家供应商出了问题，还可以从其他供应商那里拿到零部件，不至于让生产线停摆。
二、可口可乐公司：品牌战略与市场风险应对。
1. 品牌战略。
可口可乐那可是全球最知名的品牌之一啊。
它的品牌战略做得超级棒。
可口可乐的标志和瓶子形状，那是相当有辨识度。
你在超市的货架上，一眼就能看到那红色的标志和独特的瓶子。
企业战略管理系统经典案例
第一篇企业战略管理经典案例●战略管理总论●企业战略分析●企业战略规划●企业战略选择●企业战略实施目录第一章战略管理总论第一节企业战略涵义第二节企业战略特征第三节企业战略管理过程实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程实用案例6 海尔：优势企业经营战略第二章企业战略分析第一节企业内部条件分析第二节企业外部环境分析实用案例1 柯达：与机遇失之交臂实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战第三章企业战略规划第一节企业总体战略第二节单一经营发展战略第三节多样化发展战略第四节一体化发展战略实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择第一节战略制定框架第二节影响战略选择的因素实用案例1 福特汽车：经营战略选择实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择第五章企业战略实施第一节战略计划体系第二节企业战略与组织结构第三节企业战略与企业文化实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标实用案例2 通用：推行分权制度实用案例3 德州仪器：改善组织机构实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长：成功执掌澳新银行第一章战略管理总论第一节企业战略涵义一、企业战略的涵义由于在企业战略理论的发展中，出现了众多的理论流派，从而对于企业战略的概念从不同的方面进行描述。
国外成功的商业管理战略案例
国外成功的商业管理战略案例
国外有很多成功的商业管理战略案例，以下是其中几个：
1. 亚马逊（Amazon）：亚马逊采用了“飞轮效应”战略，即通过提供低价格和高客户体验来吸引更多用户，从而增加销售额，进而降低成本，进一步提高客户体验，形成良性循环。
2. 星巴克（Starbucks）：星巴克采用了“体验式”战略，即通过提供优质的服务和舒适的用餐环境来吸引并留住客户，同时通过不断创新来提高客户体验。
3. 特斯拉（Tesla）：特斯拉采用了“颠覆式创新”战略，即通过不断的技术创新和产品创新来打破传统市场格局，提高产品竞争力和市场占有率。
4. 麦当劳（McDonald's）：麦当劳采用了“标准化和一致性”战略，即通过全球范围内的标准化运营和一致的产品质量来确保客户体验和品牌形象。
5. 谷歌（Google）：谷歌采用了“技术驱动”战略，即通过不断的技术创新和应用拓展来提高搜索引擎质量和广告投放效果，进而提高市场份额和盈利能力。
这些案例表明，成功的商业管理战略需要结合企业自身特点和市场环境，注重创新、客户体验和服务质量，同时保持一致性和标准化运营。
战略案例100例
战略案例100例案例1：沃尔玛在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。
没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。
战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。
战略源自组织的使命和远景。
只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。
企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。
战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。
但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。
在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
战略管理案例
企业战略管理案例归纳一、比塞尔村的故事比塞尔是西撒哈拉沙漠中的一颗明珠，每年有数以万计的旅游者来到这儿。
可是在肯•莱文发现它之前，这里还是一个封闭而落后的地方。
这儿的人没有一个走出过大漠，据说不是他们不愿离开这块贫瘠的土地，而是尝试过很多次都没有走出去。
肯•莱文当然不相信这种说法。
他用手语向这儿的人问原因，结果每个人的回答都一样：从这儿无论向哪个方向走，最后都还是转回出发的地方。
为了证实这种说法，他做了一次试验，从比塞尔村向北走，结果三天半就走了出来。
比塞尔人为什么走不出来呢？肯•莱文非常纳闷，最后他只得雇一个比塞尔人，让他带路，看看到底是为什么。
他们带了半个月的水，牵了两峰骆驼，肯•莱文收起指南针等现代设备，只拄一根木棍跟在后面。
10天过去了，他们走了大约八百英里的路程，第11天的早晨，他们果然又回到了比塞尔。
这一次肯•莱文终于明白了，比塞尔人之所以走不出大漠，是因为他们根本就不认识北斗星。
在一望无际的沙漠里，一个人如果凭着感觉往前走，他会走出许多大小不一的圆圈，最后的足迹十有八九是一把卷尺的形状。
比塞尔村处在浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点参照物，若不认识北斗星又没有指南针，想走出沙漠，确实是不可能的。
肯•莱文在离开比塞尔时，带了一位叫阿古特尔的青年，就是上次和他合作的人。
他告诉这位汉子，只要你白天休息，夜晚朝着北面那颗星走，就能走出沙漠。
阿古特尔照着去做，3天之后果然来到了大漠的边缘。
阿古特尔因此成为比塞尔的开拓者，他的铜像被竖在小城的中央。
铜像的底座上刻着一行字：新生活是从选定方向开始的。
在认识到北斗星可以指引方向之前，满天的星斗在比塞尔人眼睛里只不过是一些遥远而神秘的存在罢了。
眼睛被理论武装起来，才能看到东西，如果没有理论储备、没有预期，是看不到东西的，所以有一句话，眼睛所看到的东西，都是你知道的，你不知道的东西，你看不到。
知识由经验引起，但永远为经验所困。
二、皇明与黄鸣（消费者、建筑商、员工、经销商、政府、地产商。
战略规划十大案例
战略规划十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略规划十大案例：一、神州数码的“三级火箭”战略规划神码只注重业务，而忽略了最重要的定位。
实际上，三级火箭的每一级层面上都已经有了强有力的市场领先者，神码不可能在没有定位的前提下打败领先品牌。
另外，多业务模式，更加模糊了品牌定位，进一步造成市场萎缩。
二、中国家电业集体骑墙TCL、长虹、康佳、方正、春兰等等上了规模的企业，在以目标定战略的前提下，纷纷陷入多元化的战略骑墙困境。
因为他们认为，仅凭自己的一个主业（如长虹的彩电）是无法达成既定目标，为了实现宏图愿景，就自然而然地进入了其它行业，如电脑、空调、冰箱、手机等领域。
从现实情况看，这些领域找到一个生存的定位都很难，要进入前三名更是困难。
三、华源的公司战略之误华源视企业为竞争基本单位，通过并购扩大单位规模，期望以运营协同和规模效应达成竞争优势。
而这样做的直接后果是：由于缺乏战略定位，导致企业打造不出鲜明的品牌，企业只能在各个产品领域改善运营效益，依靠规模和成本优势胜出竞争。
四、麦当劳（McDonald's）麦当劳（McDonald's）就是一家正在制定战略规划的企业。
在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。
同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。
其他企业的管理者可以从麦当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。
五、建立可靠的计划和考核体系美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例●战略管理总论●企业战略分析●企业战略规划●企业战略选择●企业战略实施目录第一章战略管理总论第一节企业战略涵义第二节企业战略特征第三节企业战略管理过程实用案例1索尼：为何你的品牌套路开始失效实用案例2麦当劳：有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程实用案例6 海尔：优势企业经营战略第二章企业战略分析第一节企业内部条件分析第二节企业外部环境分析实用案例1柯达：与机遇失之交臂实用案例2摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战第三章企业战略规划第一节企业总体战略第二节单一经营发展战略第三节多样化发展战略第四节一体化发展战略实用案例1福特汽车：一个世纪的辉煌实用案例2福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择第一节战略制定框架第二节影响战略选择的因素实用案例1福特汽车：经营战略选择实用案例2日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择第五章企业战略实施第一节战略计划体系第二节企业战略与组织结构第三节企业战略与企业文化实用案例1福特汽车：历史使命与战略目标实用案例2通用：推行分权制度实用案例3 德州仪器：改善组织机构实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长：成功执掌澳新银行第一章战略管理总论第一节企业战略涵义一、企业战略的涵义由于在企业战略理论的发展中，出现了众多的理论流派，从而对于企业战略的概念从不同的方面进行描述。
企业战略管理案例
案例分析1、1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德·W·阿兰是这样表述了公司的使命：我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司。
我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。
我们将继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。
因为我们想进入我们最了解的业务──航空运输及相关服务。
我们决不会离开我们的根。
我们深信，航空业有着长期的前途，有利润，有增长，我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。
我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。
对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。
对于我们的员工，我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。
对于我们的股东，我们将获取一个稳定的超群的回报率。
问题：1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容？2、你认为还应该增加些什么内容？2．美国墨菲汽车公司的经营战略一、企业使命广义的使命──在世界范围内向人们提供交通工具。
狭义的使命──在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。
二、企业目标1.在1988~1993年期间公司的年均内部报酬率由12%达到16%。
2.到1990年底公司在世界汽车市场的占有率居第一位。
3.到1995年国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。
4.到1995年单位成本下降4%。
三、企业战略1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。
主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。
2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化以降低原材料消耗和生产成本。
3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。
四、企业政策1.加强研究与开发以降低成本提高汽车的效率与安全性。
2.提高公司各层次和各地制造厂的效率。
奖励优秀职工、解聘效率低的职工和管理人员，或令其退休。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略管理十大案例：一、五粮液“醉酒”多元化案例五粮液“醉酒”1、在“多元致死”的情况下，五粮液也开始了多元化之路，他遇到了哪些问题？答：（1）五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终，首次涉足未知产业对其核心技术不了解。
（2）在安培纳丝亚洲威士忌项目中白白丢掉了几千万元，已陷入停产，选择与本土文化不合的产品，品质与技术无法跟上威士忌行业水平。
（3）五粮液投资 4 亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。
没有详尽仔细考察当地资源，以致生产受到电力条件的限制。
（4）从宜宾市国资局受让宜宾纸业2000 万国家股，成为其第二大股东，却未对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给宜宾天原集团。
盲目买股却不加经营。
（5）入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止，急于投资却没做完善的计划。
（6）进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，却只是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金，而忽视了来自集团外部的订单。
（7）五粮液集团宣布涉足日化，首期投资 1 亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。
然而时隔多年后“互美”“丝姿”却是不温不火。
2、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？答：（1）国内的白酒市场自20 世纪90 年代后期已经进入成熟稳定阶段，此时洋酒调味酒也纷纷进入中国市场，年轻的消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒，五粮液为了谋求更大的发展生存空间就要把白酒嫁接到其他行业。
（2）五粮液在资本市场上又几十亿元躺在银行里生利息，对投资者无法交代。
（3）五粮液为了在10 年左右的时间里进入世界500 强，就必须要把产业规模做大，而仅靠白酒酿造是不够的，所以只有开拓其他产业，培育新的经济支柱，这样才能发展成为跨行业、跨领域的跨国“航母”。
3.五粮液的多元化战略给我们什么样的启示？答：五粮液在在“多元致死”的说法再度流行时开始了多元化战略，但经过了一系列的事实证明五粮液的多元化经营中，除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利外，其他投资都没有结出五粮液期望的收获果实。
这告诉了我们，一个公司在实施多元化战略时首先要考虑公司内部的环境，其次要从外部环境分析看自己是否适合实施多元化战略。
在实施多元化战略的过程中，应尽量发展与自己母产业相关的业务，而不能轻易涉足自己不熟悉的产业，或无法掌握核心技术的产业。
在经营过程中应做到行为共享，特别是共享分销渠道和销售网络，最终达到协同作用。
此外要利用母公司特有的品牌优势传递核心竞争力争强子品牌的竞争力。
在发展多元化的同时绝对不能忽视市场的影响力，考虑竞争对手的多点竞争，以保证企业的稳步前进。
实施多元化战略本身就具有双面性，如果实施的好可以增强企业的核心竞争力，提高企业品牌的知名度。
但如果盲目实施多元化战略也会削弱企业的竞争力，损坏企业的品牌形象。
二、娃哈哈非常可乐1、娃哈哈集团在中国饮料市场上是如何实施多元化战略的？答：娃哈哈在中国饮料市场上最初是经营营养液，接着进入果奶市场，然后突入纯净水，最后挑战“两乐”。
第一，娃哈哈在中国饮料市场上采用的时一种迂回战略。
在娃哈哈的非常可乐与“两乐”进行竞争时娃哈哈利用其在中小城市和农村市场上的良好品牌形象和强大的销售网络将非常可乐定位于农村市场，实行“农村包围城市”的策略，迅速占领农村市场。
第二，娃哈哈针对可口可乐在中国市场上的价格较乱而采用灵活的价格策略。
第三，针对可口可乐和百事可乐的一系列广告和营销手段，娃哈哈的非常可乐在农村建立起强大的宣传促销网络，控制农村市场的各个销售渠道和终端。
第四，采取进攻战略向大中城市的饮料市场进军，以守为攻，牵制对手，赢得主动。
第五，扩大营销队伍，加强渠道维护，坚持走大众化品牌道路。
总的来说哇哈哈在饮料市场上实施多元化战略是先通路后品牌、先农村后城市，利用其独特“联销体”的销售网络和创新的营销理念在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
2、娃哈哈集团的多元化战略给我们什么样的启示？答：选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。
一般来讲，开展多元化经营有利于企业降低因生产的产品或所处的行业过度集中而产生的经营风险，然而走多元化的道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。
因此，许多企业在进行多元化经营时常常有很多的顾虑，而娃哈哈集团得多元化经营从最初的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等取得了成功。
这告诉我们企业在实施多元化战略时应该做到以下几点：第一，拓宽了产品线，化解企业风险；第二，巩固企业品牌形象，提升品牌价值；第三，企业应充分发掘自身的资源，降低成本；第四，实现销售渠道的良好运营；第五，厂商之间实行双赢的联销体制度；第六，构建稳定有序的共享网络；第七，与经销商共创品牌。
最后我认为战略就是有计划、有计谋的选择。
选择就是要得到一些东西，必须丢弃另一些东西。
娃哈哈集团的多元化战略与品牌延伸战略就是对品牌专注的舍弃，是对品牌规模效应的追求。
通过品牌延伸战略服务企业的产品扩张，从而推进了企业的多元化稳步进行。
三、联想的跨国并购与整合1、并购给联想带来的益处如何？联想在并购过程中是如何分析他所遇到的风险？答：益处：（1）并购后联想可以从14%的毛利只是红实现5%的净利；（2）联想并购后可以从IBM 那得到国际市场的销售渠道；（3）可以吸收和利用IBM 在笔记本上的技术；（4）从生产、研发到服务每个环节都能大幅度的降低成本；（5）并购后联想可以提升自身品牌形象；（6）在采购上产生巨大的规模效益（7）并购后的联想有望跻身世界一流PC 制造商联想主要从三个层面上分析了并购的风险：（1）市场风险。
联想认为保持产品品牌不变，跟客户到交道的业务人员不变，将总部设在美国就可以完全控制市场风险。
（2）员工流失风险。
联想在这方面主要做了两个方面的工作。
第一，对IBM 的高层骨干员工讲述新公司的愿景，突出联想在PC 机主业务上的地位，激发员工的工作热情，使得骨干员工的能力能够得到充分施展。
第二，保持原公司员工的待遇，提高部分高层骨干的待遇，以稳定军心。
（3）业务如何整合。
这也是联想遇到的最大的风险，联想认为虽然语言和文化背景不同但是两家公司的工作语言是相通的，管理模式也是在一个层次上的，可以实行业务的整合。
第二，双方的业务是互补的，减少了碰撞的机会，两家公司的战略定位，业务销售，以及区域市场都是互补的。
因此双方的业务关系整体上是以互补为主。
第三，联想与IBM 进行合作尽量做到，坦诚、尊重、妥协，避免中国人与美国人的冲突，而引起的队伍分化。
三、耐克成功奥秘耐克公司是美国著名的运动鞋公司，其是1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔和他的教练波曼合伙组建的，两人初始投资是各300美圆，委托日本的一家鞋厂按波曼的设计试制了300双球鞋。
最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径场去推销。
1972年奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服部分马拉松运动员穿耐克鞋参赛。
结果有四名进入预赛前七名，费尔和波曼趁机大做广告，耐克运动写从此声名大振，不断发展壮大。
耐克公司1994年的销售额达38亿美圆，产品销往81个国家。
但特别值得注意的是从耐克的最初发迹到以后的成长发展，耐克公司本身并不制造球鞋，97%以上的耐克球鞋的生产采取在第三世界国家合同承包、加工返销形式进行，其中2/3是在韩国生产的，然后由耐克公司收购，由耐克公司独家在发达国家销售。
耐克赖以成长壮大的秘密不在制造环节，而在其对产品设计和广告营销环节的控制，这用“价值链”的原理很容易解释。
因为在运动鞋行业，其制造环节,规模经济效益有限，生产工艺成熟，而其研究开发和广告推销环节，固定成本高，产品的广告边际成本低，经济规模效应高，是应关键控制的战略环节。
耐克球鞋在市场上主要靠其“最佳设计”和高档名牌为号召，不惜重金聘请麦克乔丹等顶级明星在美国电视节目收视率最高的黄金时间做广告，成功地塑造了耐克球鞋高档名牌形象。
耐克这种“抓设计、营销、外包生产制造”的价值链战略是其成功的奥秘所在。
四、企业多元化发展战略1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》上刊登了一个广告，这个广告为他代来了100万元的回报。
史玉柱将这笔钱又全部投入广告，4个月后又带来了100万元收益，一年之后新产品M6402文字处理软件系列产品问世，1991年珠海巨人新技术公司成立。
巨人集团创业初期选择了软件产业，文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造了3年发展速度500%的奇迹，然而在主业尚未成长起来并站稳脚时，就遇到了1993年中国电脑业的灾难年。
随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家想中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司开始向中国大举进军，给国内企业带来巨大压力。
为摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人集团提出二次创业构想，其总体目标是跳出电脑产业，走多元化之路。
为此巨人投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。
这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。
巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现金1.2亿元。
按合同巨人大厦应在1996年底交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。
但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。
由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人无钱可还，危机终于爆发。
20世纪70年代，学数学出身的王选，在计算机领域运用数学方法首创汉字数字化存储和高倍率信息压缩新技术，获得专利。
这一专利引起中文出版印刷业一场深刻的技术革命。
1985年，张玉峰、楼滨龙等五人各凑3000元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。
1986年北大科技开发部变成北大理科技术公司。
1988年5月，北大理科技术公司更名为北大新技术公司。
在此之前，王选发明的激光照排技术，由北京大学和山东潍坊计算机公司等单位共同开发研制，已发展为4 型机，但制造质量不过关，王选从多方面努力，力图改变现状。
企业实施多元化发展战略的动因、途径和应规避的风险。
从资金、技术和管理等方面分析，巨人集团进行多元化战略选择失败的原因。
多元化经营战略的成功必须有资金、技术和管理等方面的支持。