沃尔玛在中国遭遇什么障碍案例分析
沃尔玛中国遭遇物流之痛
沃尔玛中国遭遇物流之痛一、背景介绍“来自沃尔玛的威胁将首先体现在供应链上”，当这个位列世界500强之首的零售大鳄在1996年悄然登陆中国的时候，业内人士这样看待它对本土零售业的冲击。
然而，6年过去了，这个零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的态势。
究竟是什么阻挠了沃尔玛前进的步伐二、被束缚的巨人沃尔玛前任总裁大卫•格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。
沃尔玛现任公司的 CEO就来自于物流部门。
由此可见，物流和配送在公司中的重要性。
但是，沃尔玛中国的黄小姐在接受记者采访时，更多的提到了沃尔玛在美国的成功经验。
对于几年来物流配送在中国的发展，黄小姐无奈地说：“目前我们只有 5家分店，建立物流配送中心不仅起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。
因此在仓储、配送这方面，我们只能根据各地的不同情况进行处理。
”据黄小姐介绍，沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。
供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，尤其是非食品类，则要将货送至设于深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作。
因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与沃尔玛高效的物流配送中心相提并论。
沃尔玛在国内的店面主要依靠供货商直接配货。
据统计，在美国，沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5％左右，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5%的成本。
那就是说，当沃尔玛与对手经营同一种商品的时候，他们比竞争对手的成本要低2.5%左右。
同时，沃尔玛利用卫星资讯处理系统，把制造商、物流商融入自己的营运网络。
别人要30天配送补货，沃尔玛只要5~7天。
这才是沃尔玛维持“天天平价”的保障。
然而，沃尔玛赖以生存的用卫星扶持的后台信息处理系统在中国毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。
浅析沃尔玛在中国低成本策略的坎坷之路
浅析沃尔玛在中国低成本策略的坎坷之路沃尔玛依靠其近乎完美的成本控制方法成为世界第一的零售业霸主。
但在中国，其低成本策略却屡遭挫折。
本文分析了其成本控制的方法，剖析了在中国本土运用上的失败原因及其为我国零售商带来的启示。
标签：沃尔玛成本控制低成本策略沃尔玛不过是一家百货连锁零售商，但却能力压汽车、IT等高利润行业，在世界500强中名列前矛，主要就是因为具有近乎完美的成本控制方法。
但自1996年沃尔玛进入中国，历经了十年的发展，经营状况却不尽人意，至今仍处于亏损状态。
沃尔玛的中国十年，无论对于在华的外企还是中国本土的企业无疑都是一个深刻的案例。
这个公认的世界零售巨头在登陆中国市场十年的时间仍然处于亏损状态，相比它在美国本土的盛况来说，简直是一个天上一个地下，那么，沃尔玛的低成本之路在中国遇到了那些尴尬呢？一、沃尔玛成本控制方法沃尔玛能够长期保持“天天低价”和“最周到的服务”正是拜其高明的成本控制管理方法所赐，而其成本控制方法的优势主要是在采购、成本节约以及货物配送上体现出来的。
1.采购的直接性传统的零售商在采购时往往要通过很多中间商，每经过一个中间商，价格就要高少则几个百分点，多则十几个点，减少中间环节就能将很多支出节省下来。
尔玛的经营战略与传统的零售商有很大的不同，其采购链条绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为降低采购价格提供了更大的空间，从而能够提供更为低廉的商品价格。
2.办公成本的节约性沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。
“合适的才是最好的”是沃尔玛公司的经营理念之一，在沃尔玛公司，你看不到华而不实的办公场所和设备；在销售旺季或者节假日，也不象其他公司那样增聘员工或者零时工，而是让经理们穿着西装走到第一线直接为顾客服务；就连高层管理人员外出公干也是选择最廉价的机票和住宿。
这样就使得节约成为了企业的文化之一。
3.货物配送的统一性和高科技性沃尔玛公司实行统一定货、统一分配、统一运送。
客户不忠诚也不满意的例子
客户不忠诚也不满意的例子顾客忠诚计划失败案例:沃尔玛会员制受挫中国沃尔玛山姆会员店是沃尔玛的一种业态，是以其创始人山姆·沃尔顿的名字命名的只向会员提供服务的会员制仓储式购物商店。
在美国每3个家庭中就有1个是沃尔玛山姆会员店的会员，而在中国，沃尔玛会员制却遭遇水土不服。
1996年8月，沃尔玛在中国的第一家山姆会员商店在深圳登陆。
几年来，沃尔玛曾在北京、福州、昆明、长春等地开设5家山姆会员店。
从2003年到2004年，沃尔玛已连续对昆明会员店和长春会员店的业态进行调整。
有消息说，如果北京石景山会员店的销售业绩仍上不去，也将"在劫难逃”。
沃尔玛山姆会员店的失利也一定意义上意味着生长于西方社会的会员制在中国的失败。
下面我们将根据案例所提供的一些相关资料作一下简要地分析，主要是指出失败的原因或因素。
对目标顾客没有把握住。
首先，其在会员制的所制定的条例中对顾客没有公平对待，像"山姆会员店可取消任何一个有损本商店利益之会员会籍"和"山姆会员商店有权拒绝任何有损其商店利益的人进入本商店”，这些条款虽然是商家的自我保护，但这种规定使商家有对条款任意性、扩张性的解释权力，这种权力的行使也与会员的基本权利存在矛盾。
其次，不了解中国特殊的消费方式和消费习惯。
会员制并不符合中国消费者的购物习惯，也将许多顾客资源流失了。
从中国人的消费方式来看，据全球领先的市场研究公司AC尼尔森调查数据显示，中国消费者具有购物频率高、花费较低、喜欢选择不同的购物渠道的习惯。
并且，中国消费者对价格的敏感程度是最高的，只要价格便宜，他们可以对时间、车费等机会成本、潜在成本都置之不理，因为他们对价格的偏好及灵敏度远远大于其它。
与顾客互动的沟通机制不完善。
"山姆会员店保留对规则随时做出修改之权力，而无需事先通知，修改后的规则从张贴公布之日起生效。
"，从这样的规定可以看出，会员既然购买了会员卡，就应该享有完全的知情权，双方在一个公正透明的前提下进行交易，否则使得顾客有不平等的感受。
[管理学]沃尔玛成功案例分析
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[管理学]沃尔玛成功案例分析一、沃尔玛(中国)SWOT分析S:1. 良好的企业和品牌形象。
在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。
2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。
3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。
4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
W:1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减本。
因为中国不缺乏劳动力。
中国的人力资源比较廉价。
2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。
中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。
3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。
经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。
坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。
4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。
O:1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。
2.规模经营，低价战略所向披靡。
3.潜在顾客多。
4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟T:1.中国零售业发展迅速，竞争加大。
2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。
3.在建立顾客数据库方面压力较大4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。
基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。
因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。
(一)、了解中国市场并做适当的调整欧美的成功经验并不完全适合中国市场。
尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。
沃尔玛在中国失败的三大原因分析
沃尔玛在中国失败的三大原因分析：1、物流系统，难降成本本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本,其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间,其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国)正在这里遭遇瓶颈．对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛的陪送链大打折扣．而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止,沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出．2、信息系统，难显优势。
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网.通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步.另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。
但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用,其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。
后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。
跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。
在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前,而且宣称“没有EDI（数据交换接口)，就别来找我"。
沃尔玛在中国存在的问题及解决方案
沃尔玛在中国存在的问题及解决方案1047024 市场营销张鹏一. 沃尔玛在中国存在的问题1）.存在的经营问题1、盲目扩张。
目前全国320-340家门店参差不齐，部分门店亏损。
2、销售利润模式造成价格偏高。
由于沃尔玛本身重视零售毛利（相对竞争对手大润发、家乐福），门店商品价格偏高。
3、财务系统不健全。
至今网上不能提供对账系统，这是个很可笑的事。
偌大一个企业，对账系统不能建立，供应商不能及时结款，还谈何发展呢？4、商品构架不合理。
由于沃尔玛系统为分区设置，全国分为十几个区，每个区的产品是一样的。
比如内蒙古、河北是一个区，他们所针对的消费者有很大差异，但是提供的商品却一致。
（不含当地采购的生鲜等）5、合同对“义务”和“权利”的概念混淆。
例如导购设置，这是沃尔玛和供应商目标一致的地方，即越多越好。
但是沃尔玛从这个方面加以限制了------收费，给供应商造成很大经济负担。
又如海报（彩页），供应商想做，沃尔玛也想做，但是沃尔玛却要在这个上面收费。
那沃尔玛是趋向于“做”，还是“不做”？！2)存在的分权问题优秀生“变坏”凸显分权软肋因假冒绿色猪肉被罚269万元，沃尔玛在中国市场的声誉“一落千丈”并非偶然事件。
今年1-8月，沃尔玛重庆多家分店受到当地工商部门8次处罚。
与丑闻形影相随的是沃尔玛中国区业绩的不断下滑和人事地震。
近几年来，沃尔玛中国的营业额在全球的占比节节缩水。
一家以管理规范着称的世界领先连锁企业为何在中国“变坏”?分权惹的祸。
五年前，在失意德国、韩国等市场后，沃尔玛对中国市场的变革寄予厚望。
被称为“铁腕人物”的中国区总裁兼CEO陈耀昌，受命开启了沃尔玛中国的改革，其中重要的一条就是打破沃尔玛中央集权的模式，将采购等权限下放到地方。
与此同时，陈耀昌用高速开店提振销售，通过经营指标的分解将业绩压力下传到门店。
各门店为了完成指标，利用下放的权利“开源节流”，比如在商品利润之外加大向供应商收取通道费等等。
于是出现了销售过期、不合格食品，过期板鸭油炸后当熟食卖，虚假宣传等乱象。
沃尔玛在中国物流困境分析
沃尔玛在中国物流困境分析沃尔玛在中国物流方面面临的困境可以从以下几个方面进行分析：首先，中国是一个地域广阔、人口众多的国家，这给沃尔玛的物流运营带来了巨大的挑战。
中国的交通条件相对较差，尤其是农村地区的道路状况较差，给物流运输带来了一定的困难。
此外，中国人口分布不均匀，城市与农村的差距较大，给沃尔玛的货物分配和配送带来了一定的复杂性。
其次，中国的市场竞争激烈，沃尔玛需要将商品快速送达客户手中才能在市场上立足。
然而，中国的物流行业发展相对滞后，物流服务质量不高，导致沃尔玛的货物配送速度慢，无法满足客户的需求。
同时，物流配送成本也较高，给沃尔玛的成本控制带来了一定的困难。
此外，沃尔玛还面临着中国物流体系不完善的问题。
中国物流运作中存在许多环节，包括供应链建设、信息系统规划、仓储配送等，这些环节都需要沃尔玛进行有效管理和协调。
然而，中国的物流系统相对来说还比较分散和碎片化，存在着信息不对称、协调不畅等问题，给沃尔玛物流运营带来了一定的困难。
同时，沃尔玛在中国物流方面还存在一些管理问题。
由于中国在物流管理方面的标准和规范相对较低，沃尔玛在中国的物流员工的专业素养和技能可能相对较低。
另外，沃尔玛在中国的门店分布广泛，需要进行大规模的物流配送，对物流车辆的需求较高。
然而，中国的物流车辆和设备水平相对较低，这给沃尔玛的物流运营带来了一定的挑战。
为了解决这些物流困境，沃尔玛可以从以下几个方面进行改进：首先，沃尔玛可以加强对中国物流市场的研究和了解，与当地合作伙伴进行合作，共同制定物流解决方案。
同时，沃尔玛可以加强对物流员工的培训，提高其专业素养和技能水平，提高物流运营效率。
其次，沃尔玛可以积极借助科技手段来提升物流运营效率。
例如，利用大数据和物联网技术，优化物流网络规划和配送路线，提高配送效率。
另外，沃尔玛可以建立完善的物流信息系统，提高物流运营的可视化和协同管理水平。
此外，沃尔玛还可以通过与物流公司合作，共享物流资源和信息，提高物流服务质量和降低成本。
沃尔玛的中国焦虑
沃尔玛的中国焦虑沃尔玛是全球最大的零售企业之一，也是中国市场上的领先零售商之一。
自1996年进入中国市场以来，沃尔玛已经在全国开设了超过400家门店，并在中国创造了100多亿美元的销售额。
然而，尽管在中国市场上取得了成功，沃尔玛也面临着一些挑战和压力。
一、劳资纷争沃尔玛一直被指责在中国市场上存在治理问题。
在中国，沃尔玛的员工流动率较高，而公司的员工待遇和福利政策也引起了一些争议。
有报道称，沃尔玛在中国雇佣的员工通常工资低于行业平均水平，而且员工工资不会随着工作年限的增加而增加，这使得许多员工愤慨并试图组织罢工以进行抗议。
沃尔玛的工资和福利政策也引起了中国政府的监管关注。
在2015年，中国劳动监管机构开始对沃尔玛在中国的运营进行调查，检查是否违反了中国的劳动法律和规定。
沃尔玛随后承认，他们在中国的一些门店工资和劳动合同方面存在问题，并表示将与当地政府和监管机构合作解决这些问题。
二、商业模式逐步过时随着电商逐渐崛起，沃尔玛的商业模式也逐渐过时。
在中国市场，像京东和天猫等电商平台已经成为许多消费者的首选，因为他们可以在家里购物，不必去实体店繁琐，而且还有更多的选择和更多的特价。
这使得沃尔玛在中国市场上的竞争力受到了很大的挑战。
沃尔玛的商业模式还存在着另一个问题，即门店分布分散，导致公司的员工和物流成本较高。
很多消费者会优先选择离家或办公室较近的便利店或超市进行购物，因此沃尔玛需要考虑如何优化自己的门店网络。
三、行业竞争激烈在中国市场，沃尔玛面临着众多竞争对手。
不仅有一些国际品牌如家乐福和麦德龙，还有很多本地品牌如苏宁易购、国美电器和五星电器。
这些品牌经营着全国性的连锁店，往往也拥有更大的资源和更强的影响力。
此外，随着中国经济发展和市场竞争加剧，消费者的消费习惯也发生了很大的变化。
现在，消费者更加注重价格和服务，而且更倾向于购买本地产品。
这些因素都对沃尔玛的业务造成了挑战。
四、品牌效应受挫沃尔玛在中国市场上的品牌效应也受到了一定的挫伤。
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沃尔玛在中国“发展不顺”原因分析
——《管理经济学》案例分析
CPIC—MBA班11组：
任玉华、龙浩、曾庆文、罗成云、刘信峰、谢远隆
案例内容：管理经济学案例3-4《沃尔玛在中国市场遭遇了什么障碍》
1.背景介绍
大家知道：沃尔玛（wal-mart）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
连锁店遍布全球（见图片）。
然而，从2001年起就排名世界500强第一的沃尔玛公司在中国发展却并不顺利。
追溯沃尔玛进军中国市场，从1996年在深圳开第一家“购物广场”以来，在中国市场发展并不顺利。
在中国2004年百强连锁经营中，沃尔玛仅排名20，沃尔玛在中国市场的业绩与世界第一的身份极不相符。
沃尔玛在中国“发展不顺”已成不争事的实。
2.沃尔玛在中国“发展不顺”原因分析
联系《管理经济学》知识，企业经营目标是：利润最大化与企业价值。
企业要实现经营目标，就必须通过市场交换，把成本转化为收益。
根据利润函数π（Q）=R(Q)—C(Q)
可以得到，利润最大化的必要条件是：边际收益等于边际成本。
除了内部环境管控以外，企业还受外部环境制约。
在波特五力模型的基础上，《管理经济学》另外增加了２大影响因素：政府规制、产业成长性。
具体见下图：
下面我们从上面7个因素分析。
2.1产业竞争强度
产业竞争强度居于7种因素的核心位置。
沃尔玛以连锁零售业为主，产业竞争强度非常激烈。
在同一产业中，不同企业盈利能力有相当大的差异，这既取决于单个企业的竞争策略是否得当，也取决于企业能否获得强有力的市场地位，
沃尔玛在美国采取：购物广场、会员店、社区店的模式获得成功。
但在中国，消费者最认同的是在人口密集地开大型购物广场。
同一区域往往是几个乃至上十的零售业共舞局面。
我们重庆主城区就有重百、新世纪、易初莲花、永辉、中百等大超市与其竞争。
这就需要企业抓准市场定位，抛出吸引消费者眼球的东西。
沃尔玛在美国喊“天天低价”很有效，但中国超市个个都喊“天天低价”。
所以沃尔玛的口号并没有新颖性。
同时，本地连锁企业（重庆的如“重客隆”）、路边“杂货店”、社区小超市也对沃尔玛构成冲击。
产业竞争强度特别大。
2.2替代品分析
零售业本身替代性很强，消费者选择日常消费品，可选面也很宽。
同一物品，可以替代其作用的有太多的选择。
沃尔玛要有所为，必须要提供差异化的东西。
2.3潜在进入者分析
实际上，在中国“潜在进入者”比较特殊。
比如：和平药房卖百货，这是公开的秘密。
和平药房的百货比一般超市要贵5~10%，为什么还有消费群体呢？一方面，消费者图方便，买药顺便买点日用品；另一方面，中国有几亿“持医保卡”的消费群体，卡上的钱不能套现，
也没升值指望，于是买百货成了最好选择。
另外，加油站的“便利店”也算潜在进入者，他们与沃尔玛的“社区店”进行市场竞争，而“便利店”成本更有优势。
还有一个进入者“网店”对沃尔玛的威胁需引起足够重视。
2.4供应商讨价还价能力
作为大企业，沃尔玛与供应商的议价能力是占优势。
2.5购买者讨价还价能力
前面有所描述，消费者对沃尔玛的“天天低价”并不新鲜，中国消费者也不大习惯“会员制”模式，更不习惯于大包装的仓储式购物环境。
他们将逛沃尔玛当成一种休闲方式，一次性购物较少，对商品生鲜度要求高。
同时，中国地域大，消费者口味千差万别，这同沃尔玛的统一采购也相矛盾。
考虑上面因素，购买者的议价能力还是挺强的，沃尔玛优势不明显。
2.6产业成长性
沃尔玛零售业的成长性是有前景的。
也得利用好这一优势。
2.7政府规制
政府规制就是我们平常讲的“法律法规”的符合性。
中国经济具有转型经济的特征，尚未建立完善的市场体系和市场机制，在很多情况，政府政策具有行政干预特性。
沃尔玛在上海“西林村”开店，前期投入很多，却不能注册造成损失，就是不充分了解中国法律法规造成。
其实一个国家的政策的连续与稳定性，消费者的偏好对零售业的影响至关重要。
沃尔玛必须用好这个规则。
3.原因总结
沃尔玛在中国市场“发展不顺”，没实现当初目标，可以归纳一下几点：
a.行业竞争强度大，沃尔玛缺乏差异化的促销手段。
b.需求估计中的“陷阱”研究不充分。
中国消费市场“刚性”需求大，但是中国地域大，人口众多，消费者的偏好、需求与风俗差别很大，固定的销售模式不可能有效复制。
c.对政府行为、法律法规研究不充分。
d.物流配送优势没发挥出来，沃尔玛店面不多，物流成本反而变高。
4.沃尔玛未来展望
就目前零售业来将，沃尔玛在重庆乃至中国并没有优势，企业基本上走“购物广场”模
式，同质化企业特别多，“红海”战略本身竞争激烈。
就“低价”来看，还没有“永辉”口碑效应好；服务方面，“易初莲花”也相当不错。
所以沃尔玛要在中国获得足够成功，就必须充分研究市场信息，将市场细分，提出差异化的东西。
另一方面，沃尔玛要消除“北城天街价格欺诈”、“九龙坡过期食品”等负面影响，在消费者心中重塑“诚信”形象，内部管理本身要加强，利润的获得是需要正常、正当的手段获取。
最后，中国市场需求旺盛，市场容量大，沃尔玛要争取更大的市场份额，外部环境是能够提供支撑的。
当然，作为2010世界排名第一的沃尔玛，我们相信他能够走出暂时的阴霾，将来在中国市场会有所作为。
谢远隆
2011-04-20。