领导力培训课程PPT
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领导力和管理能力培训ppt
时间管理
制定优先级
根据任务的紧急程度和重要性， 合理安排工作时间。
时间分配
将时间分配给不同的任务，确保工 作的高效完成。
时间监控
监控时间使用情况，及时调整工作 计划，避免拖延和浪费时间。
03
领导力培训
领导力风格培训
01
02
03
04
民主式领导
培养员工参与决策，发挥集体 智慧，促进团队合作。
变革型领导
团队建设
通过团队活动和培训，增强团队凝聚 力，提高团队协作能力，培养团队精 神。
绩效评估和反馈
绩效评估
设定合理的绩效指标，定期对团队和个人进行绩效评估，确保工作目标的实现 。
反馈与沟通
及时给予正面和建设性的反馈，鼓励团队成员提出意见和建议，促进有效沟通 。
解决问题和应对变化
问题解决
培养团队成员的问题解决能力，鼓励主动发现问题并提出解决方案，提高工作效 率。
激发员工创新思维，引导组织 变革，提升组织适应能力。
服务型领导
以服务员工和客户为导向，关 注员工需求，提高员工满意度
。
教练式领导
关注员工个人发展，提供指导 和反馈，帮助员工成长。
决策制定和问题解决
确定目标和优先级
明确组织目标和战略方向，根 据实际情况确定优先级。
信息收集与分析
收集相关数据和信息，进行深 入分析，为决策提供依据。
创新思维
鼓励员工提出创新性建议和解 决方案，拓宽决策思路。
风险评估与应对
评估潜在风险和机会，制定应 对措施，确保决策的有效性。
沟通和谈判技巧
有效沟通
明确沟通目的，选择合适的沟通方式和时间 ，确保信息传递准确无误。
反馈和指导
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对领导者的培训效果进行及时反馈，发现 问题及时进行调整和改进。
在培训结束后，持续关注领导者的成长情 况，提供必要的支持和帮助，确保培训效 果得以延续。
06
总结与展望未来发展趋势
总结本次培训内容与收获
领导力概念
理解领导力的定义、内 涵和重要性。
领导力特质
分析领导力所需具备的 特质和能力。
领导力实践
力。
团队建设
组织团队活动，加强团队成员 之间的沟通和协作，提高领导
者的团队管理能力。
领导力培训效果评估方法
问卷调查
通过问卷调查了解领导者对培训内容 的掌握情况，以及培训对领导者实际 工作的帮助程度。
绩效评估
对领导者在培训后的工作表现进行评 估，以衡量培训效果。
个案分析
选取典型的案例进行分析，评估领导 者在处理实际问题时的表现。
实践经验分享
分享自己在领导实践中遇到的挑战及应对策略，为听众提供实际 可行的建议。
05
领导力培训方法与效果评估
领导力培训方法介绍
01
02
03
04
理论学习
通过讲座、研讨会等方式传授 领导力理论，提高领导者的知
识水平。
实践锻炼
安排领导者参与实际工作，通 过实践来锻炼和提升领导能力
。
导师制度
为领导者配备经验丰富的导师 ，通过导师的指导来提高领导
。
THANK YOU
02
如某公司总经理由于管理不当，导致公司内部矛盾激化，业绩
下滑。
失败领导者的教训总结
03
从案例中总结出失败的教训，如沟通不畅、决策失误、忽视员
工需求等。
领导力实践中的挑战与应对策略
领导力实践中的挑战
领导力培训ppt课件ppt课件
领导力情境理论
总结词
领导力情境理论认为领导的有效性取决于领导者所处的情境 。
详细描述
领导力情境理论强调领导者所处的情境对领导有效性的影响 。不同的情境需要不同的领导风格和行为，领导者应根据情 境调整自己的领导方式，以适应不同的情况。
领导力权变理论
总结词
领导力权变理论认为领导的有效性取决 于领导者、被领导者和情境三者的匹配 程度。
详细描述
决策能力：领导者应具备果断、明智的决策能力，在复 杂多变的环境中做出正确的选择。
文化建设：领导者应注重组织文化建设，塑造组织的价 值观、使命和理念，增强员工的归属感和凝聚力。
变革领导力
总结词：变革领导力是指领导者在面 对变革时发挥的引领和推动作用，带
领组织适应变化。
详细描述
创新思维：领导者应具备创新思维， 敢于尝试新的方法和思路，推动组织 变革。
案例二：谷歌的领导力发展计划
总结词
谷歌的领导力发展计划是其人力资源战略的重要组成部分，通过一系列的培训和实践，培养员工的领 导力和团队协作能力。
详细描述
谷歌的领导力发展计划包括多个方面，如领导力理念、领导力素质、团队协作能力等。通过多种形式 的培训和实践，如内部培训、外部培训、团队建设等，帮助员工提升领导力和团队协作能力，实现个 人和公司的共同发展。
领导力培训ppt课件 ppt课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
CONTENTS
• 领导力概述 • 领导力理论 • 领导力实践 • 领导力发展 • 领导力挑战与应对策略 • 领导力培训案例分享
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
01
领导力并不仅仅是指职位或地位，而是指能够影响、激励和指
领导力开发培训课程PPT44页cehh
(2)平等待人的方法。领导者应当在平等的原则 指导下尊重、关心和爱护自己的同志，而不能因为 地位优越，权力重大。周恩来一生以“为人民服务” 为己任，对人民群众，特别是对下属和周围的同志， 关怀体贴，平等相处，深受人民的爱戴。
(3)民主的方法。其实质是要相信下属，依靠群 众，走群众路线。
(4)自律的方法。领导者“其身正，不令而行； 其身不正，虽令不行”。
六、知觉研究与领导
就业面试 绩效评估:
1.任务绩效（task performance) 2.周边绩效（contextual performance) 职工的努力程度 职工的忠诚度
第二节 选人用人与授权
一、领导用人中的弊端 二、选人用人的标准与原则要义 三、选人用人的方式方法 四、授权 五、案例：联想的领导人才 六、驾驭艺术
联想 以人为本
六、驾驭艺术
（一）综合性驭人艺术 （二）团结的方法与艺术 （三）批评的方式方法与艺术
（四）惩处的原则和方法
领导驭人是指领导主体在选定人、起用人之后 是如何驾驭、管理、引导和制约这些人的一系列行 为与活动；实质就是人事管理与领导过程中的控制 之和。既包括综合的人事驾驭，也包括诸如团结、 激励、批评、奖惩等人事控制。
三、选人用人的方式方法
古人说：“识才难，非难；得才难，非难；用人难也。”
（一）人才选用方式
目前，常规方法有以下几种：
（１）选任。适用于产生各种代议机关（如党政群的各种 代表大会、代表会议和党委会等）的组成人员，行政首长和委 员会的主持人。选用制的主要价值取向是民主。
（２）委任。委任制是由有任免权的机关按自身的权限来 指定被任用者。易导致“人治”，出现“任人唯亲”的现象。 诱导“归附”思想。
要在用人实践中坚持这一标准，就需要注意以下三个要点： １．把德放在首位。司马光就说：“自古昔以来，国之乱臣，家之败 子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”徐向前在他的回忆录中曾写道： “张国焘这个人不是没有能力，但品质不好，他是借口肃反，剪除异己，建 立个人统治。不仅搞军队，也搞地方。被肃掉的大都是有能力、有战斗经验、 和群众有密切联系的领导骨干。”陈云也说：德才并重，以德为主。 ２．正确看待“才”或能力条件。对于德与才，司马光曾说：“才者， 德之资也；德者，才之帅也。” ３．要年富力强。往往存在着“姜还是老的辣”的观念。 邓小平指出：善于发现人才，团结人才，使用人才，是领导者成熟的 主要标志之一。
(3)民主的方法。其实质是要相信下属，依靠群 众，走群众路线。
(4)自律的方法。领导者“其身正，不令而行； 其身不正，虽令不行”。
六、知觉研究与领导
就业面试 绩效评估:
1.任务绩效（task performance) 2.周边绩效（contextual performance) 职工的努力程度 职工的忠诚度
第二节 选人用人与授权
一、领导用人中的弊端 二、选人用人的标准与原则要义 三、选人用人的方式方法 四、授权 五、案例：联想的领导人才 六、驾驭艺术
联想 以人为本
六、驾驭艺术
（一）综合性驭人艺术 （二）团结的方法与艺术 （三）批评的方式方法与艺术
（四）惩处的原则和方法
领导驭人是指领导主体在选定人、起用人之后 是如何驾驭、管理、引导和制约这些人的一系列行 为与活动；实质就是人事管理与领导过程中的控制 之和。既包括综合的人事驾驭，也包括诸如团结、 激励、批评、奖惩等人事控制。
三、选人用人的方式方法
古人说：“识才难，非难；得才难，非难；用人难也。”
（一）人才选用方式
目前，常规方法有以下几种：
（１）选任。适用于产生各种代议机关（如党政群的各种 代表大会、代表会议和党委会等）的组成人员，行政首长和委 员会的主持人。选用制的主要价值取向是民主。
（２）委任。委任制是由有任免权的机关按自身的权限来 指定被任用者。易导致“人治”，出现“任人唯亲”的现象。 诱导“归附”思想。
要在用人实践中坚持这一标准，就需要注意以下三个要点： １．把德放在首位。司马光就说：“自古昔以来，国之乱臣，家之败 子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”徐向前在他的回忆录中曾写道： “张国焘这个人不是没有能力，但品质不好，他是借口肃反，剪除异己，建 立个人统治。不仅搞军队，也搞地方。被肃掉的大都是有能力、有战斗经验、 和群众有密切联系的领导骨干。”陈云也说：德才并重，以德为主。 ２．正确看待“才”或能力条件。对于德与才，司马光曾说：“才者， 德之资也；德者，才之帅也。” ３．要年富力强。往往存在着“姜还是老的辣”的观念。 邓小平指出：善于发现人才，团结人才，使用人才，是领导者成熟的 主要标志之一。
领导和领导力培训课件48张PPT.ppt
了解自己
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
2024版年度领导力培训ppt课件完整版
提升个人和团队适应能力方法
个人适应能力提升途径
学习新知识、调整心态、增强自我驱动力等
团队适应能力提升策略
建立共同愿景、加强团队沟通、促进协作与创新等
2024/2/2
21
案例分析：成功应对变革企业
国内外成功应对变革企业案例介绍
变革成功关键因素分析
从案例中学习经验与教训，提高应对变革能力
2024/2/2
增强企业凝聚力和竞争力
领导者通过有效的沟通和协调，增强 企业内部凝聚力，提升企业在市场中 的竞争力。
2024/2/2
6
本次培训目标与预期成果
培训目标
提高学员对领导力的认识和理解，培养学员的领导技能和素质，为学员成为优 秀领导者奠定基础。
预期成果
学员能够掌握领导力的基本理论和实践技巧，提升个人领导魅力；学员能够运 用所学知识解决实际工作中的问题，提高团队绩效；学员能够建立广泛的人际 关系网络，为职业发展搭建平台。
2024/2/2
应对策略设计
制定针对性强的风险应对策略，包括风险规避、风险降低、风 险转移和风险接受等，确保企业稳健发展。
16
创新思维在决策中应用
2024/2/2
创新思维概念
介绍创新思维的概念、特点和重要性， 引导领导者打破传统思维束缚。
创新思维在决策中应用
通过案例分析，展示创新思维在决策 中的具体应用，如发现问题、生成创 意、解决问题等，提高领导者的创新 能力和决策水平。
2024/2/2
奖励机制
建立公平、合理的奖励机制，激 发员工积极性。
职业发展
提供职业发展机会，帮助员工实 现自我价值。
情感关怀
关注员工情感需求，增强员工归 属感。
11
个人领导力培训教材(PPT 45张)
领导力的3E模式
Envision 高瞻远瞩
3E领导力
Enable 发展能力 Energize 激励员工
发展能力
• 以共同的目标把许多复杂的组织联结起来成为一个亲密 无间的团队
• 不断发展组织能力以更快的速度传递创新的和更好的成 果给我们的消费者
• 重视并运用多元的技能, 并充分发挥个人带给组织的宝 贵经验 • 奖励和庆祝成果以及贡献 • 把“领导力行为技巧”传授给组织,使之具有相同的能 力
谢谢 !
Thanks for your attention!
•
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
46．凡事不要说＂我不会＂或＂不可能＂，因为你根本还没有去做！ 47．成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践． 48．只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星． 49．上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价． 50．现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。 51．宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子． 52．为成功找方法，不为失败找借口． 53．不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。 54．垃圾桶哲学：别人不要做的事，我拣来做！ 55．不一定要做最大的，但要做最好的． 56．死的方式由上帝决定，活的方式由自己决定！ 57．成功是动词，不是名词！ 28、年轻是我们拼搏的筹码，不是供我们挥霍的资本。 59、世界上最不能等待的事情就是孝敬父母。 60、身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也； 立身行道，扬名於后世，以显父母，孝之终也。——《孝经》 61、不积跬步，无以致千里；不积小流，无以成江海。——荀子《劝学篇》 62、孩子：请高看自己一眼，你是最棒的！ 63、路虽远行则将至，事虽难做则必成！ 64、活鱼会逆水而上，死鱼才会随波逐流。 65、怕苦的人苦一辈子，不怕苦的人苦一阵子。 66、有价值的人不是看你能摆平多少人，而是看你能帮助多少人。 67、不可能的事是想出来的，可能的事是做出来的。 68、找不到路不是没有路，路在脚下。 69、幸福源自积德，福报来自行善。 70、盲目的恋爱以微笑开始，以泪滴告终。 71、真正值钱的是分文不用的甜甜的微笑。 72、前面是堵墙，用微笑面对，就变成一座桥。 73、自尊，伟大的人格力量；自爱，维护名誉的金盾。 74、今天学习不努力，明天努力找工作。 75、懂得回报爱，是迈向成熟的第一步。 76、读懂责任，读懂使命，读懂感恩方为懂事。 77、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。 78、技艺创造价值，本领改变命运。 79、凭本领潇洒就业，靠技艺稳拿高薪。 80、为寻找出路走进校门，为创造生活奔向社会。 81、我不是来龙飞享福的，但，我是为幸福而来龙飞的！ 82、校兴我荣，校衰我耻。 83、今天我以学校为荣，明天学校以我为荣。 84、不想当老板的学生不是好学生。 85、志存高远虽励志，脚踏实地才是金。 86、时刻牢记父母的血汗钱来自不易，永远不忘父母的养育之恩需要报答。 87、讲孝道读经典培养好人，传知识授技艺打造能人。 88、知技并重，德行为先。 89、生活的理想，就是为了理想的生活。 —— 张闻天 90、贫不足羞，可羞是贫而无志。 —— 吕坤
领导力培训课件ppt
深度倾听3R步骤 - 反应
点头
微笑
目光 接触
重复 关键词
肢体 同步
记录
深度倾听3R步骤 - 确认
让我来明确一下………是吗？ 你的意思是…….是吗？ 换句话说就是………是吗？ 据我了解，你觉得………是吗？ 所以，你认为………是吗？
有力提问的定义
1 激发被指导者自发性思考 2 帮助被指导者自行找到解决方法 3 提高被指导者解决问题的能力
Rephrase
确认
向对方表示你已经 与对方产生共鸣
深度倾听3R步骤 - 接收
过早出现以下行为，会阻碍倾听
建议
我想你应该..……. 如果你这么做，你将会得到很大的好处
安慰
这不是你的错，你已经尽最大努力了。 哦，你这可怜的人………
批判
高兴一点，为这件事难过值得吗？ 像你这样的人，还想………
询问
这种情况是什么时候开始的？ 你有没有想过为什么会这样呢？
在这一阶段，管理者多数关注“事”而忽略了 “人”，这就是在什么样的环境下做什么样的事。
工具4 – 平衡轮
个人 成长
朋友
自我 实现
职业 发展
财务 状况
平衡轮
健康
家庭
娱乐 休闲
1 目标的实现需要很多相关重要方面的支持
2 要想实现目标，每个相关重要方面需要平衡发展
3
平衡轮就像是一架照相机，可以拍摄在某一个时刻，
教练的定义
教练是运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程
关键行为模式是对话&沟通
对话 技术
支援被指导者解决问题， 支持 而非代替
教练为一对一服务， 改变从个人开始 个人
组织 结果导向， 目标 更关注组织目标实现
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 推动力（组织系统——基因） • 影响力（企业文化——活力） • 领导力（事业促进——大脑） • 执行力（组织行为——保障）
不在人上纠缠，而在事上推进。（联想50层大楼有44个会议室）
企业规范：授权、培训、工作、达成……
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11
案例：
麦当劳 招聘：到二流学校招一流学生 一流规范、二流管理者、三流员工
巅峰领导力
——
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1
数字游戏
一、您的幸运数字：A 二、A * 2 = B 三、B + 5 = C 四、C * 50 = D 五、D + 您的年龄 = E 六、E + 1011 = F
？ 七、F – 361 =
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2
课程目标
• 技巧一 ：领导者准确定位 • 技巧二：诊断下属的发展层次 • 技巧三：弹性运用四种领导方法 • 技巧四：培育好下属 • 技巧五：激励下属的方法 • 技巧六：授权的步骤
19
权力的基础
• 强制性权力 • 奖赏性权力 • 法定性权力 • 专家性权力 • 参照性权力
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20
领导的“6P”特质
• 领导远见 • 热情 • 人才经营 • 流程优化 • 自我定位 • 领导权力
purpose passion people procedure place power
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24
人才是资产还是负债
“看”
60
部
50
40
30
“干”
20
部
10
“砍” 部
0 人“财”
人“在”
人“灾” 领导力培训课程PPT
25
工作表现
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26
下标
动机
知识
信心
士为知己者死
相对任务的知识结构
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27
案例：
• 海尔 砸电冰箱
（例：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。）
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7
领导的自我评价
• 领导者普遍认为自己很优秀； • 领导者一般认为自己在下属面前很有权威； • 大多领导者认为自己的决策是正确的； • 很多领导者认为自己能带好团队组织； • ……
领导者认为自己是合格的达93%！
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21
领导者你的绩效从哪来？
• 领导绩效
领导者 跟随者 环境
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22
技巧二：
诊断下属的发展层次
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23
我们为何那么忙？
• 20%是企业的中坚，带来80%的业绩； • 一些事没人做，一些人没事做； • 没事的人闹事，使得做事的人多了事；
结果：没事变有事、小事变大事、 简单的事变复杂的事！！！
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3
技巧一：
领导者准确定位
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4
领导三要素
• 领导者带领团队组织执行计划、实现目标。 • 领导三要素：
选对人 做对事 好方法
注：农民卖草帽的故事。
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5
员工心目中的领导
• 根据企事业调查结果表明：无论到哪里、 在什么时候进行调查，也无论什么职业， 60%—75%的员工认为工作中最糟糕和最大 的压力来自上司。
品牌
鞋套、地垫、抹布
质量+服务
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28
赢家
问题
输家
多
领导
解决困难的方法
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少
困难
29
人才识别的2个尺度
• 工作能力：知识、技能、经验… • 工作意识：动机、信心…
规则一：客户永远是对的； 规则二：假如客户错了，请参照规则一。
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30
人员流失带来的影响
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13
“七年之痒”
销售 VS 管理
MOT
BIRD
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14
中层领导者欠缺什么？
• 十年磨一剑 • 中层领导者的12项执行武器：
角色定位、时间管理 授 权、沟 通
目标管理、绩效管理 激 励、教 练
管理变革、主持会议 领导风格、团队管理
领导者最缺乏的：自信和勇气
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• 霍根提出：在美国不称职的经营管理者的 基本比率占到60%—75%，德国人估计过去 10年里至少50%的高级主管是失败的。
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6
案例：
• 通过对一家航空公司的调查发现：不称职 的管理者占50%；
• 报告指出，最普遍的抱怨分2类：
1、低层管理者不履行权威占20%； 2、不愿面对问题和冲突，缺乏自信，管理者甚 至欺压下属，其比例占60%。
15
领导是一个影响的过程
• 领导是一种影响他人或群体实现目标的能力。 • 管理者是控制人
管理者和领导者是两类完全不同的 人，在工作动机和行为上存在很多差 异……
让管理者走开
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16
如何扩大领导的影响力
• 领导能力 • 领导权力 • 领导风格
高管层
中级管理层 基层主管 一般员工
思维 人际沟通 技术
33
领导与下属的关系——指导性行为
• 指导不仅是指挥，指挥只是一种单向沟通。 • 明确告知下属工作过程及步骤
联想 99%大学生，专业，走职业化道路
职业化 规范
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12
领导者，你就是问题所在
• 企业是一个生命体，有自己的生命周期； • 世界500强的平均寿命为：40年； • 中国企业平均寿命仅仅：7年； • 大部分企业死于5岁之前；
主要问题：执行力和领导力，领 导者应对企业的过早夭折负责。
8
组织究竟能活多久？
贵族早期
壮年期
贵族期
青少年期
衰退期
成长期
组织灭亡
一般机构40年，西欧企业12.5年、中国企业6-7年。（南方黑芝麻糊、黑五类、旭日升）
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9
讨论：
• 一流企业卖概念 • 二流企业卖品牌
• 奔驰、宝马、沃尔沃 • 奥迪
战略
取舍、选择
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10
一个企业的发展靠什么？
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人际 VS 技能
高层 中级管理层
基层主管
一般员工
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人际
技能
18
权力的关键：信赖
• 如果你掌握的资源是重要、稀缺且不可替 代的，那么人们对你的信赖将会增加。
• 重要性：同一种资源在不同的企业其重要 性是不一样的。 （稀缺的/不可替代的）
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• 经济损失 • 形象影响 • 人员士气低落 • 客户流失 • 为竞争对手免费培养人才 • 盒子/砂子 • 兵走一个，将走一群
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31
人员工作状态
• 能力 • 意愿
D1 D2
D3
D4
注：员工发展到第4阶段时还会反复，不满足。
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32
技巧三：
弹性运用四种领导方法
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不在人上纠缠，而在事上推进。（联想50层大楼有44个会议室）
企业规范：授权、培训、工作、达成……
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11
案例：
麦当劳 招聘：到二流学校招一流学生 一流规范、二流管理者、三流员工
巅峰领导力
——
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1
数字游戏
一、您的幸运数字：A 二、A * 2 = B 三、B + 5 = C 四、C * 50 = D 五、D + 您的年龄 = E 六、E + 1011 = F
？ 七、F – 361 =
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2
课程目标
• 技巧一 ：领导者准确定位 • 技巧二：诊断下属的发展层次 • 技巧三：弹性运用四种领导方法 • 技巧四：培育好下属 • 技巧五：激励下属的方法 • 技巧六：授权的步骤
19
权力的基础
• 强制性权力 • 奖赏性权力 • 法定性权力 • 专家性权力 • 参照性权力
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20
领导的“6P”特质
• 领导远见 • 热情 • 人才经营 • 流程优化 • 自我定位 • 领导权力
purpose passion people procedure place power
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24
人才是资产还是负债
“看”
60
部
50
40
30
“干”
20
部
10
“砍” 部
0 人“财”
人“在”
人“灾” 领导力培训课程PPT
25
工作表现
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26
下标
动机
知识
信心
士为知己者死
相对任务的知识结构
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27
案例：
• 海尔 砸电冰箱
（例：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。）
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7
领导的自我评价
• 领导者普遍认为自己很优秀； • 领导者一般认为自己在下属面前很有权威； • 大多领导者认为自己的决策是正确的； • 很多领导者认为自己能带好团队组织； • ……
领导者认为自己是合格的达93%！
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21
领导者你的绩效从哪来？
• 领导绩效
领导者 跟随者 环境
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22
技巧二：
诊断下属的发展层次
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23
我们为何那么忙？
• 20%是企业的中坚，带来80%的业绩； • 一些事没人做，一些人没事做； • 没事的人闹事，使得做事的人多了事；
结果：没事变有事、小事变大事、 简单的事变复杂的事！！！
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3
技巧一：
领导者准确定位
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4
领导三要素
• 领导者带领团队组织执行计划、实现目标。 • 领导三要素：
选对人 做对事 好方法
注：农民卖草帽的故事。
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5
员工心目中的领导
• 根据企事业调查结果表明：无论到哪里、 在什么时候进行调查，也无论什么职业， 60%—75%的员工认为工作中最糟糕和最大 的压力来自上司。
品牌
鞋套、地垫、抹布
质量+服务
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28
赢家
问题
输家
多
领导
解决困难的方法
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少
困难
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人才识别的2个尺度
• 工作能力：知识、技能、经验… • 工作意识：动机、信心…
规则一：客户永远是对的； 规则二：假如客户错了，请参照规则一。
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30
人员流失带来的影响
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13
“七年之痒”
销售 VS 管理
MOT
BIRD
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14
中层领导者欠缺什么？
• 十年磨一剑 • 中层领导者的12项执行武器：
角色定位、时间管理 授 权、沟 通
目标管理、绩效管理 激 励、教 练
管理变革、主持会议 领导风格、团队管理
领导者最缺乏的：自信和勇气
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• 霍根提出：在美国不称职的经营管理者的 基本比率占到60%—75%，德国人估计过去 10年里至少50%的高级主管是失败的。
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6
案例：
• 通过对一家航空公司的调查发现：不称职 的管理者占50%；
• 报告指出，最普遍的抱怨分2类：
1、低层管理者不履行权威占20%； 2、不愿面对问题和冲突，缺乏自信，管理者甚 至欺压下属，其比例占60%。
15
领导是一个影响的过程
• 领导是一种影响他人或群体实现目标的能力。 • 管理者是控制人
管理者和领导者是两类完全不同的 人，在工作动机和行为上存在很多差 异……
让管理者走开
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16
如何扩大领导的影响力
• 领导能力 • 领导权力 • 领导风格
高管层
中级管理层 基层主管 一般员工
思维 人际沟通 技术
33
领导与下属的关系——指导性行为
• 指导不仅是指挥，指挥只是一种单向沟通。 • 明确告知下属工作过程及步骤
联想 99%大学生，专业，走职业化道路
职业化 规范
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12
领导者，你就是问题所在
• 企业是一个生命体，有自己的生命周期； • 世界500强的平均寿命为：40年； • 中国企业平均寿命仅仅：7年； • 大部分企业死于5岁之前；
主要问题：执行力和领导力，领 导者应对企业的过早夭折负责。
8
组织究竟能活多久？
贵族早期
壮年期
贵族期
青少年期
衰退期
成长期
组织灭亡
一般机构40年，西欧企业12.5年、中国企业6-7年。（南方黑芝麻糊、黑五类、旭日升）
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9
讨论：
• 一流企业卖概念 • 二流企业卖品牌
• 奔驰、宝马、沃尔沃 • 奥迪
战略
取舍、选择
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10
一个企业的发展靠什么？
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17
人际 VS 技能
高层 中级管理层
基层主管
一般员工
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人际
技能
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权力的关键：信赖
• 如果你掌握的资源是重要、稀缺且不可替 代的，那么人们对你的信赖将会增加。
• 重要性：同一种资源在不同的企业其重要 性是不一样的。 （稀缺的/不可替代的）
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• 经济损失 • 形象影响 • 人员士气低落 • 客户流失 • 为竞争对手免费培养人才 • 盒子/砂子 • 兵走一个，将走一群
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人员工作状态
• 能力 • 意愿
D1 D2
D3
D4
注：员工发展到第4阶段时还会反复，不满足。
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弹性运用四种领导方法
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