人力资源管理模式的变化与发展

人力资源管理模式：从3P到4P把“一个中心、两个基本点、四大匹配”归结为人力资源管理的理论内核，并以此为理论依托，在操作导向的3P管理模式的基础上，提出了战略导向的4P管理模式，然后就4P管理模式的基本内容进行了初步分析和界定，以期抛砖引玉，达到丰富和发展人力资源3P一、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(positionanalysis)、绩效考核(performanceappraisal)和工资分配(paymentdistribution)。

顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。

根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。

即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。

2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。

但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。

(1)人力资源3P管理模式在理念上依然是把人力资源归结为人工成本，过于重视人力资源管理在技术上、操作上的细节和短期人工成本的降低，而忽略人力资源管理在企业战略、员工发展、组织创新等方面的作用。

因此，对3P管理模式如不进行理论上的挖掘和模式上的创新，将会无法发挥人力资源管理的价值创造功能，无法实现人力资源管理者角色的战略转变和地位的战略提升，从而伤及人力资源管理本身，不利于人力资源管理在中国的传播和发展。

(2)人力资源3P管理模式以企业里岗位为其基点，在此基础上开展绩效考核和工资分配，却忽视了在企业里与岗位相对的另一个重要基点即人本身。

事实上，人和岗位是企业里不可或缺的两个基点，如果人力资源管理模式只是建立在岗位的基础上，那么其结果必然是按岗找人，强调把人改造得适应岗位，那么据此进行的人力资源管理将会得不到员工的参与和认同。

我们认为，人既是人力资源政策和措施的实施者、参与者也是其承受者，它需要高层领导在管理理念上进行根本的革新和转变，视员工为企业最重要的战略资产，视培训开发和薪酬福利为人力投资而非人工成本；它需要全公司中层管理者和直线经理的组织实施，进行全员人力资源管理，而非仅仅把人力资源管理视为人力资源部的职责；它需要员工的积极参与和合作，把人力资源管理视为自己职业发展和价值增值的过程，而非仅是控制、监督和管理自己的被动过程。

因此人力资源管理模式的选择既要建立在企业组织结构、工作流程、职位责任等的基础上，与此同时也必须建立在企业员工的素质、能力、行为和态度之上。

(3)3P管理模式较少考虑人力资源管理与企业战略之间的相互关系，该模式把人力资源管理三个主要模块按照先后顺序进行排列，没有用企业战略把人力资源管理各模块统领起来，与此同时把人力资源管理模块之间的横向关系过于简单化，甚至漏掉了在新的企业环境下人力资源管理的一些关键环节，如员工培训和职业生涯规划等。

根据战略人力资源管理的观点，人力资源管理必须在纵向上与企业战略相匹配，在横向上实现各人力资源管理模块的匹配。

这意味着人力资源必须围绕企业战略这个中心，人力资源管理模块之间不是时序关系，而是匹配关系，必须在企业战略的统领下，基于企业岗位和人的这两个基点，进行人力资源管理各模块的协调整合管理。

二、人力资源4P管理模式的提出随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。

这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。

这就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。

具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。

(1)以企业战略为中心要求人力资源管理必须从操作层面走向战略层面，用资产的观点看待人力资源，用投资的观点看待培训开发和薪酬福利，从本组织的内外环境出发设计一个有利于战略实施的人力资源管理系统。

例如，假设一个组织的主要战略目标是创新，它就必须留住核心员工，同时要在员工中传递组织内部积累的新知识，它承受不了各层级人员的频繁流动，开发了创新产品、服务以及流程却拿这种知识到竞争对手那里去使用。

这就意味着在具体的人力资源管理操作过程中，不能孤立片面地进行岗位分析、绩效考核和工资分配，而应把人力资源管理看作一个系统，让企业的创新战略统领岗位分析、员工招聘、员工培训、绩效考核和薪酬管理等模块，使它们相互匹配并协调一致地促进企业留住员工和员工的知识库，直到这种“新知识”为组织自身所拥有而不是员工个人所拥有。

(2)立足于“人”和“岗位”为两个基本点则要求我们在人力资源管理中，要根据企业的具体情况来决定岗位和人之间的辩证关系，到底是因人设岗还是按岗找人，到底是把人改造得适应岗位还是把岗位改造得适应人，必须因时、因人和因地而异。

目前我们许多企业凸现岗位的地位，强调按岗找人，竭力把人改造得适应岗位。

但这并不能排斥和否定在某些情况下因人设岗的客观需要。

事实上，随着大部分岗位的体力要求减少，脑力要求提高，使得工作场所中的体力劳动者正在被知识工人所替代，企业组织结构变得扁平化，团队工作开始出现甚至成为主要的工作方式，在这种情况下因人设岗成为一种必然现象，正是由于某些特质员工的存在，从而可以组成一个任务团队，在新岗位上实现企业的某个目标。

另外，由于知识员工表现出更强的自主性、创造性、流动性，劳动过程隐蔽性及劳动成果的复杂性，决定其对企业来说一种“主动性”极强的资产，因而在确定他们与岗位的关系时，更应该强调“以人为本”。

(3)人与人的匹配要求在人力资源管理过程中做到员工与员工之间在知识上互补、能力上互补、性格上互补和气质上互补，从而协调合作，共赴事功。

因此必须通过素质管理，在识人和承认员工差异的基础上，围绕企业战略目标的实现，把差异性的员工组合起来，形成高绩效的工作团队，一方面能较好地分工与合作，提高组织的效率和效能，另一方面能增加员工的组织归属感和工作投入。

需要强调指出的是，人与人的匹配不是静态的和一次性的，必须动态地看待，因而要通过培训开发和职业生涯规划，不断提高员工的就业能力和岗位胜任力，实现员工之间的动态匹配。

(4)人与岗位的匹配包括人的素质要与岗位对人的要求相匹配以及岗位给人的报偿要与人的需求相匹配这两个方面。

人的素质与岗位对人的要求相匹配就是要在人力资源管理中要做到事得其才，人尽其用。

因而必须进行素质管理和岗位管理，或通过岗位再设计把岗位改造得适应人的素质；或通过培训开发以提高人的素质从而适应工作岗位的要求；或根据企业员工素质的具体情况，组合形成新的工作形式和工作岗位。

岗位给人的报偿与人的需求相匹配就是要在人力资源管理过程中要做到酬适其需，人尽其力，最大奉献。

这要求必须进行绩效管理和薪酬管理，让员工的努力能最大程度地取得好的绩效水平，使员工的绩效能最大程度地得到报偿，并且这种报偿正是员工所追求的，从而员工与企业能一同成长。

(5)岗位与岗位的匹配则要求在人力资源管理中必须使岗位之间权责有序，灵活高效，确保工作流程发挥整体优势，有利于员工最大效能地发挥。

因而必须在岗位分析的基础上进行岗位管理，根据企业的战略要求和企业员工素质的具体情况，对岗位进行设计和再设计，对岗位的价值进行正确的评估和界定，确定合理的工作流程、工作形式和岗位设置，并通过竞聘上岗、岗位轮换、工作团队等多种形式不断提高员工的工作参与感和工作满意度。

(6)人与企业的匹配则要求在人力资源管理中必须使员工的价值观与组织的价值观相匹配，员工的期望与组织的期望相匹配，员工的责任与组织的责任相匹配。

社会心理学者Blau认为，员工与企业之间的关系可区分经济性交换与社会性交换两种形态，并且他指出虽然这两种交换关系存在着差异，但同样都必须建立在互惠(reciprocity)的基础上。

因此要做到人与企业的匹配，就是要通过素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理对员工进行招聘前、招聘中和招聘后的管理，从而用有形劳动契约和无形心理契约双重纽带把员工与企业联系起来，一方面使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力，并培养员工对组织的认同感、归属感和献身精神，另一方面不断满足员工在内在报酬和外在报酬上的期望和需要。