企业过冬：战略执行贵在坚持(职场经验)
企业过冬：战略执行贵在坚持
企业过冬：战略执行贵在坚持standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive企业过冬：战略执行贵在坚持冬天来了，很多企业正遭遇着各种不同的困难。
面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。
一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业!当企业制定出科学的发展战略以后，最终能否实现企业战略目标，关键在于战略执行能否持续坚持。
动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。
”在一个浮躁的时代，要将战略执行持续下去，并不是一件容易的事情。
在战略执行的过程中，企业需注意以下几点：1、关注企业长期利益，坚持企业全局发展战略。
如果说公司价值最大化是战略层面的问题的话，那么，企业完成短期的利润目标就是战术层面上的问题。
有些企业常常把战略和战术、长期目标与短期利益混为一谈，尽管已经制定了长期战略目标，但常常经不住其他盈利机会的诱惑，看到哪个行当有赚钱的机会，立即就扑上去，将原来的目标抛之脑后。
这种做法也有可能在短期内获得利益，但是成功的幸运绝对不可能总降临在同一个企业的头上。
在战略执行过程中，企业各部门很容易各自为政，以部门利益最大化为出发点，而忽略了公司的整体利益，进而影响公司长远战略的实现。
例如，销售部短期内为提高某产品的市场占有率，采取了一些非常规手段，使得销售费用及应收帐款增加，而降低了公司的利润。
短期内，某产品的市场占有率虽然提升了，但从长远来看，这种非常规手段一旦无法坚持，则消费者马上会停止该产品的消费。
2、每年坚持如一日。
企业过冬,依靠你的核心力
企业过冬,依靠你的核心力
王亮
【期刊名称】《经济管理文摘》
【年(卷),期】2009(000)002
【摘要】@@ 决胜市场,是综合资源和实力的比拼,从前那种依靠坑蒙拐骗而大发横财的时代早已离我们远去.面对越来越精细的市场,当广告宣传的力量已经被铺天盖地的媒体淡化得无法承受的时候,当渠道被各色各样的企业、产品、人员而充斥的时候,企业如何游刃市场而不倒,确实值得考究.
【总页数】2页(P6-7)
【作者】王亮
【作者单位】(Missing)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.中小企业过冬良策——寒流袭来准备过冬 [J], 宗春霞
2.坚持政策依靠政府全力清收粮食企业不合理资金占用贷款——山东省分行党委书记、行长谢计达在中国农业发展银行 "创先争优"表彰暨清资核贷工作电视电话会议上的发言 [J],
3.依靠技术创新实现企业腾飞──金河集团依靠科技进步发展企业之路 [J], 岩石;
4.核去核从,以核为本——游泳教学中核心力量的训练价值和策略探究 [J], 张勇辉;
5.聚焦中小企业过冬论——科技型中小企业过冬状况调查及案例分析：从来就没有救世主 [J], 韩伟
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企业过冬战略转型成功实施关键点
企业过冬：战略转型成功实施关键点冬天来了，很多企业正遭遇着各种不同的困难。
面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。
一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业!在市场竞争日益激烈且复杂多变的环境中，很多企业为了更好地解决生存之道，或主动或被动地开始战略转型。
然而，这些企业在实施战略转型后，结局却截然不同。
有些企业在转型后有如“凤凰涅槃”，获得新生，如IBM；而有些企业在转型后却逐渐沉沦，慢慢淡出人们视线，如澳柯玛。
在分析战略转型成败关键点之前，让我们先看看IBM的战略转型历程：创业阶段：专注于穿孔卡⎫1911年IBM成立⎫。
初期制造各种产品，包括员工计时系统、磅秤、自动切肉机，而且最重要的是发展计算机、穿孔卡片设备。
一段时间后集中精力专做穿孔卡片，不再参与其他活动。
二战期间：转向军需生产⎫适应战争需要，IBM将主要精力放在军事计算、后勤和其他军需之用产品生产上，如机枪、瞄准器、发动机等军火的制造生产上，IBM获得迅速发展。
⎫二战结束至20世纪50年代：军需计算机投资⎫IBM为美国空军的自动防御系统的电脑发展的主要承包商，利用尖端电子计算机进行研究的军事投资。
⎫20世纪60至80年代：PC时代⎫1961年，IBM开始开发System/360，并于1964年研制成功，确立了自己在世界电脑市场的统治地位。
⎫1981年，IBM发布第一台PC，掀开个人电脑新纪元。
20世纪90年代：从硬件向软件和服务转型⎫1993年，IBM首次宣布亏损49.7亿美元。
因为这次损失，IBM已发生重大变化的经营活动，其重点将从硬件转向软件和服务。
1995年，IBM将以前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成一个集团。
⎫20世纪末：由PC制造商向IT信息服务提供商转型⎫1998年，IBM开始进入IT服务业，向IT服务业转型。
好企业,都是冬天的孩子 读后感受
好企业,都是冬天的孩子读后感受
学习了《好企业都是冬天的孩子》这篇文章后，这篇文章所传达的力量，让因为疫情带来的焦虑心情豁然开朗，瞬时觉得激情满满，对未来充满希望，和大家分享如下感悟:
好企业都是冬天的孩子，想要穿越冬天，来到春天，我们必须像孩子一样有活力，有能力，有毅力。
活力就是不沮丧，能积极面对。
这篇文章用稻盛和夫的心法给我们启示，用红军长征的真实历史激励我们，无论遇到什么样的困难，我们都要勇敢面对，那么什么能给我们积极面对的底气呢?文章告诉我们，回到根本，提升组织能力，为最坏的情况做准备，激活每一个微小个体。
诚然，我们每个人单独在社会中都很渺小，单凭个人的能力很难应对各种困难和问题，只有我们每个人相信组织，在组织的感召下，我们每个人激发活力，统一信念凝聚智慧和力量，我们才能战胜困难取得胜利。
作为企业的员工，我们可以利用这段时间，总结分析，查找以往不足，需要巩固修整的潜心钻研，需要学习提升的，用心学习掌握，在岗的家人要更加珍惜，在岗位上发挥自己的最大价值。
作为组织的成员，我们如何发挥自身价值，和企业共同穿越冬天，来到春天?文章告诉我们:修炼内功，坚持长期主义;以客户为中心进行技术创新;为客户提供低成本优质服务。
我们要想生存，要想成功穿越冬天，就必须进化，必须创新，通过不断积累研发，提升生存能力，作为企业员工，竭尽全力去开拓创取，为客户提供低成本优质服务，只有客户的认可信任和满意支持，才能使我们有能力战胜困难取得最终胜利。
疫情的严冬对我们每一位员工都是洗礼和挑战，我们要在这严冬时刻，不停的积累沉淀，提升自己的各项能力来对抗严冬，只要我们坚持住，春天一定会到来。
“冬天”最易犯的战略错误-企业如何过冬,企业战略,金融危机完整篇.doc
“冬天”最易犯的战略错误-企业如何过冬,企业战略,金融危机“冬天”最易犯的战略错误中国企业家卡罗琳·福斯特布鲁克比起过去，那些面临现金流短缺的企业（无论是较高成本、需求减少还是销售收入回款问题所引起的）很可能会更快、更不可避免地陷入危机模式。
在这种经济低迷局面下，企业明显需要重新思考它们的定位，并制定出回应形势变化的战略。
有的企业必须将重点放在自身生存上，而其他定位较合理的企业则应考虑如何让形势变得对自身有利，提高自身竞争力，并为未来的发展搭建一个更加坚实的平台。
在当今高度网络化的经济社会中，仅仅了解低迷对企业的产品及服务的需求可能产生的影响还远远不够。
掌握您的合作伙伴、客户和供应商的动态也同样重要。
一个全面的风险分析必须考虑到所有相关主体，因为它们的命运可能会对您企业的经营结果产生重大影响。
比如，航空业在“9·11”事件后进入萧条期，在此期间某家厂商决定收购一家面临困境的供应商而非更换其他供应商，因为变动所带来的再认证流程成本太大。
不同的企业境遇不同，因此它们对于如何把握方向和适应不断变化的环境就有着各种不同的选择。
这些应对战略大体可分为以下三类（见图1）：*生存战略*优势调整战略*收购引领增长战略挑战一：选择对的生存战略削减成本和现金流最大化。
改善企业运营现金流是生存战略的一个至关重要的组成部分。
现金流的改善会因不同企业和行业而异，但它们中也有一些共同方面值得我们考察：*应立即对企业“额外津贴”项目（如商务旅行、娱乐活动等）加以严格控制，这不仅可以节约现金还相当于发出一个重要信号，即财会纪律的重要性大大增加以及显示在整个企业范围内削减成本的决心。
*充分利用整个组织的协同效益并对企业的对外支出加以更严格的控制从而最大程度地减少外购投入。
*减少同信誉不佳的支付人的接触，同时对债务收回更有效率和更有效果的项目进行投资。
*采用更为精妙的定价策略以便最大限度地增加已有客户的回报率。
中国制造企业从容“过冬”“十大法宝”(职场经验)
中国制造企业从容“过冬”“十大法宝”(职场经验)一、实现管理的精细化, 建立“可视化”企业－ERP、MES、APS、LP、WFM（劳动力管理）、TQM （全面质量管理）。
在经济的寒冬中, 企业要实现生存与发展, 必须致力于管理的精细化, 严格控制成本, 降低库存。
通过ERP的应用, 可以实现物流、资金链、信息流的“可视化”；通过MES的应用实现生产制造信息的实时反馈；通过ERP与MES的集成实现管控一体化；通过APS的应用提高生产计划的科学性；通过精益生产（LP）消除浪费；通过劳动力管理实现对生产工人绩效的管理, 真正提高生产效率和设备利用率；而通过TQM可以实现对质量的全面分析, 找出质量问题的成因, 从而不断改进产品质量。
二、优化企业业务流程, 实现高效运作－BPM、ERP。
在手工管理的条件下, 企业的运作是以业务部门为核心, 往往将业务流程割裂, 造成业务流程的执行效率低下。
因此, 企业可以通过应用业务流程管理软件(BPM)来分析和优化业务流程, 并在ERP系统中根据优化之后的业务流程, 来提高流程执行的效率和自动化。
三、上下游企业之间加强供应链协作, 协同制胜-SCM、SRM、ERP、EP、EDI。
在经济不景气的环境下, 靠企业单枪匹马, 往往难以应对风险。
而通过加强上下游企业之间基于供应链的协作, 可以分散风险, 提高且的预警能力。
支持企业间协作的工具包括供应链管理(SCM)、供应商关系管理(SRM)、企业门户等, 这些技术通过与ERP系统集成, 可以实现上下游企业之间的高校协同, 而电子数据交换(EDI)则可以帮助企业间实现准确、高效的双向信息传递。
四、提高市场反应速度, 及时把握企业运作的绩效-ERP、BI。
企业要想对市场作出及时和正确的反应, 就需要知己知彼。
而商业智能系统(BI), 以及在此基础上进行企业绩效分析的企业绩效管理系统（EPM）, 可以对企业运营的数据进行挖掘和多维度的分析, 尤其是财务分析、营销分析, 对于企业及时掌控外部市场的变化和企业内部运营的绩效是非常关键的。
战略聚焦是企业御寒的最佳方式
战略聚焦是企业御寒的最佳方式作者：胡亚楠来源：《销售与市场·管理版》2022年第10期8月23日，任正非的一句“把寒气传递给每个人”迅速发酵，让每个企业经营者都猛地后背一凉。
这一凉不是因为才意识到冬天要来了，而是确认冬天要来了。
一时间，大家都捂紧了自己的钱包，但却不知冬天为何而来。
可能大部分企业经营者的答案是疫情。
的确，近3年时间，疫情并没有像非典一样突然销声匿迹。
但如果跳出这个单一视角，你会发现，疫情只不过是一个催化剂，并不是这个冬天到来的根源。
冬天到来的根源是全球供给端过剩的自然结果，其中包括商品、金融和资产。
“全球供给端过剩”并不是今天被广泛讨论的国际问题，早在20世纪末便有经济学家提出，其本质上是新自由主义全球化所造成的一个重要的经济问题，即供给大于需求，从而造成低价和亏损。
通用电气前董事长韦尔奇曾表示：“几乎所有的行业都存在产能过剩。
”美国马萨诸塞大学经济学系教授詹姆斯·克罗蒂在《为什么全球市场会遭受长期的产能过剩？——来自凯恩斯、熊彼特和马克思的视角》一文中指出：“钢铁的过剩产能接近20%，汽车的过剩产能达到30%，而与近期在半导体和通信行业出现的闲置产能相比，上述数字还算小的。
”而在这一轮经济周期中，中国正好处于世界中心，是全球化最大的受益者。
但同时这也意味着，中国已深入全球经济一体化，是全球产业链的重要一环，而全球经济的问题，也会影响到中国经济。
《全球化与国家竞争》的作者、“三农”问题研究专家温铁军教授说：“中国实际上深陷于融入全球经济一体化所必然发生的受全球生产过剩影响的中国过剩。
因为中国体量过大，所以中国过剩某种程度上又是全球过剩的一个部分。
”可能以上这段文字有些晦涩，如果换成我们今天熟悉的表述则是内卷，其由来便是每个行业产能过剩所导致的直接结果。
此外，我们所看到的房地产爆雷和大厂裁员都是产能过剩的外在表现。
早在2015年11月10日，中央财经委员会第十一次会议在研究经济结构性改革和城市工作时便提出了供给侧结构性改革。
企业如何过冬
企业如何过冬中国企业家的普遍焦虑最近一两年来，我所接触的企业家不少人处于焦虑之中。
不确定的“雾霾”时代，企业所处的环境发生了重大变化，焦虑正是环境不适应的反映和产物。
从大的时间背景考量，全球经济进入新一轮增长长波。
长波理论认为，在技术进步和制度变迁的驱动下，一个增长周期通常为数十年。
我个人认为，目前全球经济正处于从上一个周期的底部向新一轮周期转变的“拐点”上。
在未来几十年内，估计新能源领域将会突破，解决人类依赖不可再生的化石能源的问题；同时，在新材料、生物工程领域亦会有长足进步。
此外，互联网升级到“大数据”、“云计算”阶段。
在未来的长波中，技术创新将会呈现出脉冲式的形态，知识积累的速度会变得更快。
就“云计算”而言，目前在技术（主要是软件技术）方面，谷歌、亚马逊等公司走在前面，微软、惠普等都不占先机了。
国内国际化程度最高的企业华为、联想等都在担心能不能赶上新一轮长波这趟车，能不能拿到技术方舟的门票，更不用说那些距离华为、联想遥不可及的普遍企业了。
在新的经济长波中，中国企业会不会被技术进步的列车甩下，更进一步说，中国经济会不会又一次错过新的工业文明（以往数百年的历史证明，已经错过几回了），这是那些中国最优秀、处于产业前沿、和国际接轨的科技型企业的焦虑所在。
互联网的普及和升级，对我国众多传统产业造成巨大的冲击。
中国互联网发展差不多比美国晚了10年（美国2000年左右已经有了大数据分析、云计算的概念），而现在这些东西一下子涌了进来，完全是一场革命。
在此背景下，类似于发展经济学家刘易斯将发展中国家的经济分为“现代部门”（工业）和“传统部门”（农业），我国经济目前亦可分为“互联网部门”和“传统部门”。
前者在资本、人才、治理等方面与国际接轨，无论是商业模式还是资源条件都有优势，对传统产业形成现实和潜在的超越和颠覆。
而许多“传统部门”的企业，大都起点低、基础差、缺乏核心能力，商业模式也很落后，在互联网浪潮面前，反应迟缓，应对无策。
冬至与战略规划的关联
冬至与战略规划的关联冬至，作为二十四节气中一个重要的节点，不仅在传统文化中有着深厚的内涵，也能与我们的战略规划产生意想不到的关联。
冬至，标志着一年中最寒冷的时节到来，但同时也蕴含着阳气渐生、阴寒渐退的转变。
在战略规划中，我们常常会面临类似的局面，看似处于困境或低谷，实则隐藏着转机和希望。
从自然现象来看，冬至是夜最长、昼最短的一天。
这就如同在商业世界中，企业可能会遭遇业务的低谷期，市场份额萎缩，竞争压力增大。
然而，正如冬至过后白昼渐长，企业在困境中也需要敏锐地捕捉到那一丝曙光，找到新的增长点和突破点。
这可能是一个新兴的市场需求，一项创新的技术，或者是一种新的商业模式。
战略规划需要有长远的眼光和全局的视野，就像我们看待冬至的意义不仅仅局限于当天，而是要放在整个四季的轮回之中。
在制定战略时，不能只关注眼前的利益和短期的成果，而要考虑到未来几年甚至更长远的发展。
冬至的到来提醒我们，任何事物的发展都有其周期性，有高峰就会有低谷，关键是要在不同的阶段做出正确的决策。
冬至也是一个反思和总结的好时机。
在这一天，我们可以回顾过去一年的经历，思考哪些方面做得好，哪些地方需要改进。
对于企业来说，进行年度总结和评估是战略规划的重要环节。
通过对过去业务的分析，找出成功的经验和失败的教训，为未来的发展提供参考。
同时，冬至也强调了积蓄能量的重要性。
在寒冷的冬季，动植物都会采取各种方式储存能量，以应对未来的挑战。
在战略规划中，企业也需要在相对平静的时期，加强内部的管理和培训，提升团队的能力和素质，优化业务流程，积累技术和资源。
这样，当市场环境好转时，才能迅速抓住机会，实现快速发展。
另外，冬至的传统习俗中，家人团聚、共享美食，体现了团结和互助的精神。
在战略规划中，团队的协作同样至关重要。
一个团结、高效的团队能够在困难面前齐心协力，共同克服难关。
而良好的企业文化和沟通机制，则能够促进团队成员之间的相互理解和支持，增强企业的凝聚力和战斗力。
企业“过冬”的好经验
企业“过冬”的好经验孙继伟;朱红林【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2016(000)006【总页数】2页(P66-67)【关键词】核心竞争力;降成本;经济危机;废物利用【作者】孙继伟;朱红林【作者单位】上海大学管理学院;上海大学管理学院【正文语种】中文大刀阔斧地削减各类支出，堵漏洞、减浪费是企业应对经济低迷、提高生存能力的最直接措施。
宏观经济7-8年出现一次“过热”与“过冷”的周期性交替，当前处于经济周期的“寒冬”。
在经济“寒冬”中，企业的省钱能力与赚钱能力同样重要。
大刀阔斧地削减各类支出，堵漏洞、减浪费是企业应对经济低迷、提高生存能力的最直接措施。
企业只有在多个经济周期中经历过多次寒冬的考验，才能真正成长为竞争力强、可持续发展的企业。
宜家从设计源头就一直牢牢控制成本，设计的流程是先确定收纳功能，再考虑手推车的价格，并由此确定采用的材料和尺寸。
这一流程自1943年宜家成立以来，一直坚持到现在。
为了实现成本控制，宜家会先核算成本定价签，然后在用户体验需求的指导下，设计师会不辞辛苦甚至颇费周折走访各地的工厂，直到寻求能将这些想法付诸实际的供应商，实现功能与成本的双向控制，这是宜家商品售价低的法宝。
除此之外，宜家还有许多省钱之道，不遗余力地向节俭要效益。
节省采购费用。
宜家把一件商品从原料到成品之间的链条称为价值链，每经过一个环节，成本都在不断降低，附加值都在不断增加。
针对内部采购量大的产品使用的原材料和上游供应商进行战略合作，如钢材和韩国的浦项制铁合作，纸制品与中国的两家纸业生产商玖龙纸业和理文纸业建立战略合作伙伴关系，宜家的供应商可以根据这三家公司和宜家签订的战略供货协议价格获取低于市场价的原料供应。
节省物流费用。
每一个产品设计必须考虑到运输体系以及费用。
例如，宜家通过与多个供应商合作，开发出一个能够把四个桌腿放到桌子里面的包装方式，使得最后的包装体积比原先减少了一半，也就是说，一辆货车运输一次能够运载原本双倍的货物。
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企业过冬：战略执行贵在坚持(职场经验)
冬天来了，很多企业正遭遇着各种不同的困难。
面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。
一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业!
当企业制定出科学的发展战略以后，最终能否实现企业战略目标，关键在于战略执行能否持续坚持。
动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。
”在一个浮躁的时代，要将战略执行持续下去，并不是一件容易的事情。
在战略执行的过程中，企业需注意以下几点：
1、关注企业长期利益，坚持企业全局发展战略。
如果说公司价值最大化是战略层面的问题的话，那么，企业完成短期的利润目标就是战术层面上的问题。
有些企业常常把战略和战术、长期目标与短期利益混为一谈，尽管已经制定了长期战略目标，但常常经不住其他盈利机会的诱惑，看到哪个行当有赚钱的机会，立即就扑上去，将原来的目标抛之脑后。
这种做法也有可能在短期内获得利益，但是成功的幸运绝对不可能总降临在同一个企业的头上。
在战略执行过程中，企业各部门很容易各自为政，以部门利益最大化为出发点，而忽略了公司的整体利益，进而影响公司长远战略的实现。
例如，销售部短期内为提高某产品的市场占有率，采取了一些非常规手段，使得销售费用及应收帐款增加，而降低了公司的利润。
短期内，某产品的市场占有率虽然提升了，但从长远来看，这种非常规手段一旦无法坚持，则消费者马上会停止该产品的消费。
2、每年坚持如一日。
战略不是一个企业每时每刻的工作。
一个企业不会一天到晚都在制定战略。
但战略执行则不一样，要把科学管理的工具运用到企业日常经营的每一个环节，需要全体员工的积极参与，需要长期的、艰苦的努力，直到规范成为习惯，直到标准化、流程化、精细化和过程控制成为每一个人的自然而然的思维方式和行为模式，成为企业的文化。
海尔在推行OEC管理法的时候，把企所有的目标都分解到每个人，每个人在每天、每月都有具体的目标，而且每个人的工作和业绩在每天、每个月都要有新的提高。
张瑞敏后来回忆说：“这种做法，一天可以做到，一个月也可以坚持，多少年都坚持日清日高就很难了。
我们硬是坚持下来了。
”当战略执行能日复一日、年复一年的坚持，企业战略目标也自然而然得以实现。
3、企业战略需要较长的时间才能发挥作用
企业战略制定之后，必须要长期地坚持，其作用才能逐步发挥出来。
再好的战略也需要一个实施过程和体现其作用的时间。
另外，市场经常是周期性的，每一个行业都总是在景气和不景气、短缺和过剩之间徘徊，企业的竞争环境也因此时有变化。
1998年，IBM决定由PC制造商向IT信息服务提供商转型。
至此之后，IBM一直在坚持执行这一战略。
2004年，IBM以12.5亿美元的现金及股票向联想出售其个人电脑业务，将集中精力做好IT
咨询、芯片设计和信息服务产业。
2007年，IBM实现净利润104亿美元，第四季度的软件和服务部门收入都呈现上升势头，其中，软件部门收入增长12%至63亿美元；服务收入则增长17%至149
亿美元。
从1998年制定向IT信息服务提供商转型的战略目标，到2007年基本实现其战略目标，经历了10年的时间。
一个战略制订得再科学，如果不能够长期不懈地坚持，这个战略的作用就不可能完全发挥出来。
只有对战略目标的长期执着追求才能实现企业长期价值和短期利益的平衡。
寄语：有效的管理者，永远是结果导向，无论评价一位员工，作出一个选择，或是具体做一个项目，都必须以结果为出发点和终止点。
这样，既可以消除或减少组织内的“闲言碎语”，又可以引导组织追求更加卓越的结果。
管理者的素质之一是魄力，有的时候我们甚至可以说是勇气。
有面临变革进行自我否定的勇气，有敢挑重任而不是避重就轻的勇气，有迎着困难舍我其谁的勇气。
记得在网上看到过这样一句话：如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察其他。