TPS精益生产模拟小游戏
精益生产游戏
精益生产游戏简介精益生产游戏是一种基于模拟的学习工具，旨在教授并展示精益生产原则和方法。
通过游戏的方式，参与者可以深入理解精益生产的概念和原理，并在实践中体验到效率提升和浪费降低的效果。
本文将介绍精益生产游戏的背景、玩法和学习效果。
背景精益生产是一种管理哲学和生产方法，旨在最大程度地减少浪费，提高生产效率和质量。
它起源于日本汽车制造业的经验，后逐渐扩展到其他制造业和服务业领域。
精益生产强调消除生产过程中的浪费，包括等待时间、运输、库存、过度生产、不必要的运动等。
通过优化流程、提高质量和减少浪费，精益生产可以帮助企业降低成本、提高客户满意度和竞争力。
游戏玩法精益生产游戏通常通过一个模拟生产线的场景来进行。
参与者被分为若干个小组，每个小组负责一部分生产任务。
游戏的目标是在给定的时间内尽可能多地生产出产品，并保持高质量。
参与者需要通过团队合作、流程优化和持续改进的方式，最大程度地提高生产效率。
游戏开始时，每个小组将被分配一些初始原材料和零件，然后开始生产产品。
参与者需要遵循一系列生产步骤，如装配、检查、包装等。
在完成每个步骤后，产品将被传递给下一个小组进行处理。
参与者需要密切合作，确保产品没有延迟和缺陷，并且保持流程的连贯性。
在游戏的进行过程中，教练或主持人将引入一些时间限制、质量问题和其他障碍。
参与者需要快速适应并找到解决方案，以保持生产的顺利进行。
通过游戏的反馈和讨论，参与者可以深入了解在不同情况下采取何种措施以提高生产效率和质量。
学习效果精益生产游戏是一种互动的学习工具，可以帮助参与者更好地理解和应用精益生产原则。
通过身临其境地参与到模拟生产过程中，参与者可以亲身体验到效率提升和浪费降低的效果。
通过精益生产游戏，参与者可以学到以下几点：1.流程优化：参与者在游戏过程中需要不断思考如何优化生产流程，以提高生产效率和质量。
他们将学会通过消除浪费和瓶颈，实现流程的连贯性和稳定性。
2.团队协作：精益生产游戏强调团队合作和沟通。
一篇关于精益生产培训的文章
一篇Marek Piatkowski写的关于如何实施精益培训的文章，觉得很全面，很多观念也对我们从事精益的人很有启发，就尝试着将它翻译后贴出来。
文章挺长的，word文档有22页，就只有翻译一两页后贴一次了。
过程中才发现翻译工作还真不是件容易的事，只有勉为其难了，就当对自己是否理解文章意思的一个检验好了，希望大家发现不对的地方多提意见。
Training Recommendations for Implementing Lean关于精益实施的培训建议Those of us who studied the Toyota Production System (TPS) for the last few decades have seen this graphic on many occasions:凡对过去几十年中丰田生产方式有过研究的人员对下面这个图形应该不陌生：It is a pictorial representation of the principles and strengths of the Toyota Production System (TPS). The foundation of TPS is standardized work. The two major pillars supporting TPS are just-in-time (JIT) and jidoka, (also known as autonomation or quality-at-the-source) or as I call it, stop the line, fix the problem.上图解释了丰田生产方式的一般性原则及优势所在。
丰田生产方式的根本/基础是标准化，两大支柱为准时化(JIT) 和自动化(Autonomation)，自动化我理解为，当问题发生时，停下生产线，解决问题。
The first time I heard about JIT was in 1980 when NBC showed a television documentary called “If Japan Can, Why Can’t We?” Later on, I came across two boo ks written by Richard J. Schonberger called Japanese Manufacturing Techniques and World Class Manufacturing. Finally, Jim Womack, Dan Jones, and Daniel Roos introduced a landmark book called The Machine that Changed the World and the lean revolution was born. We found a formula on how to improve the performance of our companies through the lean production approach based on TPS.我第一次听说JIT是在1980年NBC播出一个电视纪录片叫做“如果日本能，为什么我们不能？”稍后，我偶然看到Richard J. Schonberger写的两本书“Japanese Manufacturing Techniques”和“World Class Manufacturing”。
精益生产理论认识游戏
3：传递时间为三分钟，各队准备一满杯水（由裁判确认水量，以确保公平公正） 6：具体传递方法，队列不限
6：具3体：传每递方队法各，队提列供不限一张报纸作为原料
2：组长指定四人作为本队的其他队员 1：各分厂成立一小组并选出一负责组长
2：组长指定四人作为本队的其他队员 6：具体传递方法，队列不限 4：纸飞机的原材料尺寸规格：1张A4纸一个、1/2张A4纸三个，1/4张A4纸六个
一：规则 1：各分厂成立一小组并选出一负责组长
6：具体传递方法，队列不限 1：各分厂成立一小组并选出一负责组长
75：：时只间能到用在时嘴各作相队为同停杯止子的传 传时递递的间工内具 ，折纸数量最多且品种最多的队获胜
三：讨4：论准纸备飞时间机为的三分原钟材料尺寸规格：1张A4纸一个、1/2张A4纸三个，1/4张A4纸六个
2：组长指定四人作为本队的其他队员 3：每队各提供一张报纸作为原料
6：具5体：传在递方折法纸，队时列请不限各队列出本队的工艺流程
6：具体实施方案不限 三：讨论准备时间为两分钟
谢谢观看
5：只能用嘴作为杯子传递的工具 6：具体传递方法，队列不限 7：时间到时各队停止传递 三：讨论准备时间为三分钟
YOU WIN
1：各分厂成立一小组并选出一负责组长 5：只能用嘴作为杯子传递的工具 三：讨论准备时间为三分钟
游戏介绍 各队把一满杯水由第一名队员传递到最后一名队员，用时最短且水量保有量最多的队获胜。
2：组长指定四人作为本队的其他队员
24：：组纸二长飞指机：定的条四原人材4张A4纸六个
7：时间到时各队停止传递
7在：相时同1间：的到时各时间各分内队，厂停折止成纸传数立递量一最多小且组品种并最选多的出队一获胜负责组长
最新TPS精益生产模拟小游戏资料
TPS精益生产模拟小游戏精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。
精益游戏的规则大致如下：该模拟的传统加工工厂的工序为：计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客每个工序的工作指导书及规则：计划：小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。
（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）冲压：按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。
当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。
薪金由你冲压产品的数量决定。
装配：将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。
同样，薪金由生产数量决定。
热处理：将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。
红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。
该工序初始库存为3个未加热红色产品。
装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。
质检：根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。
仓库：给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。
初始库存为3红，3黄，3蓝。
顾客：客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。
最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。
客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。
丰田精益生产方式完整培训资料(PDF 200页)
必要量： 100个／日
实际生产性
10人 120个／日 20个是过剩产品
8人 100个／日＝改善
12
77.. 稼稼动动率率与与可可动动率率的的区区别别
稼动率 需求数量与班内时间的生产能力之比 →可能大于或小于１００％
可动率 表示某机器能正常运转状态的百分比 →保持１００％是理想状态
13
88.. 整整体体效效率率高高于于局局部部效效率率
过剩生产，库存增加， 导致问题被掩盖。应该 改善的课题就不明确
(2) 允许生产过剩就会产生新的浪费
・货架、货物箱的增加 ・搬运车、叉车的增加 ・新建仓库
产生新的浪费
成本无法降低
11
66.. 表表面面生生产产性性与与实实际际生生产产性性的的区区别别
表面生产性
10人 100个／日 10人 120个／日
17
『工程的流程化』 模拟游戏 ①
①理解制造方法改变成本的事实 ②体验流程化、逐个生产制造方法
18
Ⅱ.丰田生产方式的源流（Video）
19
Ⅲ. 丰田生产方式
如何将“顾客第一” 具体化
2大支柱
J．I．T
适时地
适时地、低成本地 生产高品质产品
资金短缺时 如何快速回收
彻底消除 “不合理、浪费、不均衡”
赛艇
14
轴承工厂的例子
超大型轴承
B Dd
内轮 1个 50万日元
内轮加工生产线
外轮加工生产线
15
99.. 提提高高劳劳动动生生产产性性与与强强化化劳劳动动的的区区别别
提高劳动生产性 将“動”转化为“働”
浪费 動 働
强化劳动
不改善而加强劳动强度
浪费
動 働
精益生产游戏.ppt
客户给的订单
12
12
根据客户定单决定人员需求 提供一个提升产线平衡的基准线
Lean
Do The Small
节拍时间
Think The Big
按照节拍时间重新分配工作并平衡生产线.
你有10分钟时间来重新分配工作
1. 人员计算
2. 工作平衡表
#目标人员 = 总的工序时间
节拍时间
5
5
116 seconds 12
孤岛
A
INV B
INV C
INV D
INV E
INV F
直线
A B C D E F
U形线
A
F
配对生产
A
D
B
E
C
F
• 人员容易沟通 • 空间利用率高 • 库存低
• 空间利用率高 • 库存低 • 可根据产量增加或减少人员
• 空间降低 • 配对生产方便
批量生产
连续流
Байду номын сангаас
柔性高，动作方便
Lean
Do The Small
Lean
Do The Small
问题是什么
• 布局比较差: – 不能很好的支持生产 – 每个人不能很好的看到当前状态 – 每个人之间不能很好的沟通
• 经常有人在等待: – 批量加工 – 等物料 – 开工前没有看板
Think The Big
• 尽管有些人很忙，但产能没有达到 • 生产看起来很糟糕
Lean
连续流生产
Think The Big
工序 工序 区域 工作描述
周期时间
剪纸
A1 线外加工 将A4纸1开为4
标签准备 A2 线外加工 把标公司标识剪成单片
精益生产游戏
精益生产游戏Lean Game本月7，8号，在公司内部组织了一次精益生产游戏活动（Lean Game）。
通过此次活动，让所有参与者对什么是精益生产以及怎样在工厂进行精益生产活动有了进一步认识。
觉得挺有意思，拿出来分享一下。
精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。
精益游戏的规则大致如下：该模拟的传统加工工厂的工序为：计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客每个工序的工作指导书及规则：计划：小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。
（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）冲压：按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。
当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。
薪金由你冲压产品的数量决定。
装配：将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。
同样，薪金由生产数量决定。
热处理：将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。
红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。
该工序初始库存为3个未加热红色产品。
装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。
质检：根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。
仓库：给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。
初始库存为3红，3黄，3蓝。
顾客：客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。
TPS精益生产模拟小游戏
TPS精益生产模拟小游戏精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。
精益游戏的规则大致如下：该模拟的传统加工工厂的工序为：计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客每个工序的工作指导书及规则：计划：小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。
（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）…冲压：按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。
当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。
薪金由你冲压产品的数量决定。
装配：将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。
同样，薪金由生产数量决定。
热处理：将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。
红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。
该工序初始库存为3个未加热红色产品。
装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。
质检：根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。
；仓库：给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。
初始库存为3红，3黄，3蓝。
顾客：客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。
最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。
客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。
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TPS精益生产模拟小游戏
精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。
精益游戏的规则大致如下：
该模拟的传统加工工厂的工序为：
计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客
每个工序的工作指导书及规则：
计划：
小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。
（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）
冲压：
按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。
当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。
薪金由你冲压产品的数量决定。
装配：
将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。
同样，薪金由生产数量决定。
热处理：
将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。
红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。
该工序初始库存为3个未加热红色产品。
装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。
质检：
根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。
仓库：
给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。
初始库存为3红，3黄，3蓝。
顾客：
客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。
最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。
客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。
物料员：
各个工作站之间搬运成品及半成品，给冲压和装配工位提供零件。
（该零件为顾客处回收的成品拆卸得到）
规则介绍完毕之后游戏正式开始：
第一轮：
第一轮布局的安排设置是固定的：
实际游戏布局照片如下：
我们故意将每个工序离得较远，物料员在这轮游戏中往返奔波，累得够呛；其他工序也不平衡，有很忙碌的，也有很闲的。
48个订单很快就生产完了，但结果如何呢？游戏结束后，统计了交货情况及在线库存，结果分析见下表。
（注：该表为整个游戏共5轮的结果记录，请对应每轮结果分析）
备注: 该表格的计算有具体的公式，在这里就不详加介绍了。
如果以利润来判断该轮结束后工厂的盈利状况，那么显然是亏本。
利润= -179单位交货率= 71%。
随后，参与成员间进行了分析讨论，认识到现场布局不合理，工序交叉，且工序之间不平衡，于是做出了一些改善：（注：每轮中，只允许选择最多3个改善点）
1．改变布局，按流程顺序首尾相连；makea flow
2．消除生产瓶颈，装配人员减少两个零件的装配，由加热工人在空闲时装配；
3．移动代表各个工序的桌子靠在一起，减少物料员的走动距离。
第二轮：
那我们先看看第二轮如何呢？
首先是布局改变了，我们能清晰地看到流程并且物料员的走动距离变短了。
装配与热处理的配合消除了流程中的瓶颈工序。
那么结果如何呢？
利润= -156 单位交货率=81%
看来它们均有上升，但工厂仍然不赚钱啊，为什么呢？在接下来的讨论中有人已经注意到桌子（代表工厂厂房，设备等固定投资）的数量，以及生产结束时大量的半成品和成品数量是影响利润的一个原因。
该轮讨论后决定如下改善：
1．优化布局，流程，去掉两张桌子（优化流程，节约厂房空间）；
2．热处理炉由一个8格60秒加热时间的换为两个4格加热时间为80秒的小加热炉（小批量，生产更具弹性）
3．实行单件流，冲压和装配之间1件传输（一件流）
第三轮：
让我们看看经过第二轮改变后效果如何呢？
可以看到，流程结合更紧密，物料员已经几乎无事可做，偶尔帮助拆卸成品提供零件（其实在之前讨论时已经有人提出去掉物料员，但一次只能改善3处，就未作优先处理）。
并且在此轮，游戏小组已经敢于接受顾客的特殊订单了。
那么，该轮完后，结果又如何呢？
利润= -33 单位交货率= 85%
看上去有很大改善，但还是没赚钱，问题在哪儿呢？小组人员又开始了讨论，下面原因被认为是主要的影响：库存仍然很大，废品率升高，有3个特殊订单没能完成。
小组进行分析讨论后决定出新的三个改善点：
1．冲压工序换模具时间从原来的30秒提高为15秒（通过SMED，在工厂可以实现的）2．加热炉换为4个迷你型的，每个2格，加热时间80秒
3．省去物料员工作，流水作业
第四轮：
物料员没有啦：
在该轮中，又增加了3个特殊订单（增加的同时会减掉3个普通订单）。
该轮结束后：
利润=169 交货率= 96%
大家已经开始欢呼了，工厂第一次赚钱了，并且在顾客不断增加特殊订单的情况下，工厂的交货率仍然保持在96%。
但，仍然不足够。
这时候需要介入引导参与者了：a.取消计划员，引入看板方式，采用拉动系统。
客户每15秒要求一件产品，我们的生产周期是多少？看板容量需要设置多少？b.那些防呆措施可以采取，用自检代替质检？
经过讨论，小组成员决定如下改变：
1．取消计划人员，采用拉动系统，看板容量在库房为5:2:2（红:黄:蓝），加热处看板容量为4:1:1（红:黄:蓝）
2．确定质检标准，每个工序自检，取消专门的质检工序；
3．去掉一张工作桌
第五轮：
此轮结束，大获全胜：
利润=381 交货率= 98%
随后进行的一些总结中，大家也都谈了很多，包括我自己在这个过程中也有新的体会和思考：1．值得一提的是整个过程我都没强调5S，但大家在整个过程中都非常注意零件（不同颜色形状的积木）的整理，整顿，非常自觉的做5S。
但在工厂为什么5S就那么难以推行呢？2．很多工厂推行精益生产失败，是不是他们在顺序上出错？比如在该游戏中，如果在布局流程改进之前就推行一件流和看板，当然会失败。
3．工厂有多大能力在多长时间里做出改善，这非常需要了解，不然一次性给工厂太多培训，太多改善点，会适得其反。
所以为什么即使在一个游戏中，一次也仅仅允许3个改善。