组织发展评估模型
万达组织发展之组织能力评估
我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力 员工是否从得到了充分的培训;能够把工作做得更好 是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现 是否会以公平的方式很快开除表现差的员工
员工思维模式评估
员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经 营战略 组织审核指标整合绩效管理：
平衡的绩效指标;推动全面完整的目标 绩效计划经员工讨论和认同 绩效评估质量 奖励与绩效评估挂钩 你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平 你是否看到绩效结果与奖励／生涯发展之间有明确的 当员工履行工作职责时;ＸＹＺ是否重要的行为和决策指引 客户满意度在这家是否总要优先考虑
制度 工具 流 程 平台
直线管理者
时间 精 力
组织能力常见的表现
1. 人才：擅长吸引;激励并留住忠诚能干的员工; 2. 速度：擅长迅速作出重大变革并采取行动; 3. 共同理念与品牌识别一致性：擅长保证员工和客户
对我们组织持有一致的正面印象;并获得一致的良 好体验; 4. 责任：擅长激励员工取得高绩效;淘汰落后者; 5 协作：擅长跨部门的合作;以确保效率与优势; 6. 学习：擅长产生并推广重大创意;吐故纳新;
员工思维 模式
客户导向 价值创新 人才管理
•扁平组织 更多授权给一线 人员； •学习型组织; •重要流程再造;更加客户导 向； 员工治•跨理部门虚拟团队； 方式•规范化的创新流程和客户 信息反馈流程； •领导客户 创新和人才管理 上以身作则；
独特的员工价值主张:
领导者: 正直/以人为本 注重职业发展
平衡记分卡
岗位职责修订权责明确
人才培养体系
ＫＰＩ设定及下达
资源规划ＥＲＰ/信息
经理人培训/继任计划 客户满意度调查
组织发展核心工具BLM模型
二、 什么是方法论和战略规划？
方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。小到问题解决的办法，大 到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。 战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。涉及企业整体和企业 各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。
九、
什么是价值主张？ ................................................................ 9
十、
什么是关键任务？ ................................................................ 9
十一、
什么是正式组织？ ............................................................ 10
十二、
什么是人才？ ................................................................ 12
五、
什么战略意图？ .................................................................. 3
六、
什么是市场洞察力？ .............................................................. 4
组织发展评估模型
评估目的
评估公司战略执行情况， 确保战略目标的实现。
评估内容
涉及战略规划、目标设定 、资源分配、执行效果等 方面。
评估方法
通过实地考察、数据分析 、员工访谈等方式进行评 估。
04
模型的应用与案例
某互联网公司的应用
背景介绍
该互联网公司在快速发展中，员工数量不断增加，部门结构也在不断调整，需要对组织发 展进行评估，以了解组织现状并制定相应的发展策略。
拓展多元化的评估方式
通过引入多种评估方式，如360度反馈、行为评估等，使组织发 展评估模型更全面、更客观。
对未来的展望
人工智能技术的应用
随着人工智能技术的发展，未来组织发展评估模型将更加智能化、自动化，提高 评估效率和准确性。
组织发展与员工发展的融合
未来组织发展评估模型将更加注重员工发展和组织发展的融合，以实现更高的绩 效和更好的员工满意度。
某制造企业的应用
背景介绍
该制造企业是一家传统制造企业，近年来面临市场竞争加剧、技术更新换代等问题，需要对组织发展进行评估，以制定相应 的转型策略。
评估过程
该制造企业根据组织发展评估模型，从组织结构、战略、人力资源、文化、技术五个方面进行了评估。
总结词
通过评估，该公司发现组织结构存在冗余和低效问题，需要优化；战略不够清晰，需要明确；人力资源方面存在员工素质 不高、激励机制不完善等问题，需要改进；文化氛围不够积极向上，需要加强；技术能力有待提高，需要加大投入。
2023
组织发展评估模型
目 录
• 模型概述 • 模型的构成要素 • 评估方法与工具 • 模型的应用与案例 • 模型的局限性与挑战 • 未来展望与建议
01
模型概述
组织发展金字塔模型
组织发展金字塔模型组织发展金字塔模型是一种用来描述组织发展过程的理论模型。
它基于金字塔的形状，将组织的发展过程分为不同的层次和阶段。
该模型可以帮助组织了解其发展的现状和未来的方向，以便制定相应的策略和计划。
以下是该模型的五个层次和各自的特征：一、基础层（建立）在组织发展金字塔模型中，基础层是组织发展的起点，也是最基本的一层。
在这个阶段，组织主要致力于建立基础架构和制定明确的目标和愿景。
此外，也需要建立健全的组织结构、招募合适的人才，并确保顺畅的沟通和有效的决策机制。
二、运作层（运营）当组织成功建立了基础层之后，就进入了运作层。
在这个阶段，组织开始实施其战略计划，并通过运营活动来实现目标。
这包括制定业务流程、管理资源、建立绩效评估体系等。
运营层的主要目标是保持组织的日常运营稳定，并不断提升运营效率和质量。
三、发展层（成长）发展层是组织发展金字塔模型中的第三个层次。
在这个阶段，组织开始寻找新的机遇和发展方向，以实现更高的增长和发展。
这可能涉及扩大市场份额、开拓新的产品线、拓展新的市场等。
在这个阶段，组织需要不断适应变化和挑战，并制定相应的战略计划和行动方案。
四、创新层（创新）创新层是组织发展金字塔模型中的第四个层次。
在这个阶段，组织不仅要继续推动业务增长，还需要不断进行创新和变革。
这包括引入新的技术和产品，改进业务流程和管理方式等。
创新层的目标是帮助组织保持竞争力，并在市场中获取更多的机会和优势。
五、领导层（领导）领导层是组织发展金字塔模型中的最高层次。
在这个阶段，组织已经建立了稳定的基础和成功的运营，并在创新方面取得了重要突破。
领导层的主要任务是指导和影响组织的发展方向，以及培养未来的领导者。
领导层需要具备战略眼光、创新思维和良好的领导能力，以推动组织持续的成功和发展。
总结：组织发展金字塔模型提供了组织发展的一个清晰的框架和指导。
每个层次都具有不同的特征和任务，但它们是相互关联和依赖的。
只有在每个层次上都做得好，组织才能实现持续的发展和成功。
组织发展OD经典理论工具模型
组织发展OD经典理论工具模型分享管理知识，与您共成长2组织发展经典模型概览组织诊断模型Ø韦斯伯德六盒模型Ø麦肯锡7S模型ØBurke-Litwin模型Ø个体/群体行为诊断模型组织变革模型Ø卢因力场分析法Ø组织设计五星模型Ø组织能力杨三角模型Ø工作特征丰富化模型人才测评模型团队教练模型Ø团队协作五大障碍Ø高绩效团队5C模型Ø跨文化理解力培养教练框架Ø跨文化教练综合过程模型Ø团队生命/周期教练过程战略管理模型企业经营业务模型战略分析工具Ø波特五力分析模型ØPESTEL分析模型ØSWOT矩阵分析模型Ø企业经营模型Ø业务流程全景图Ø业务、管理匹配诊断Ø能力素质冰山模型Ø马斯洛需求层次理论Ø大五人格理论Ø其他经典人格理论Ø战略管理闭环模型Ø商业模式画布模型Ø业务战略领先模型BLM Ø业务战略执行模型BEM ØOD战略陪伴全景图组织诊断模型Ø韦斯伯德六盒模型Ø麦肯锡7S模型ØBurke-Litwin模型Ø个体和群体行为诊断模型韦斯伯德六盒模型1、使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?2、结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?3、奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?4、关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？5、支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？6、管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？六盒模型由美国分析师马文.韦斯伯德工发，用于评估组织的运作，它是一个通用模型，可以用于各种组织，主要基于组织发展领域的技术和假设。
组织成熟度模型
组织成熟度模型组织成熟度模型（Organizational Maturity Model，OMM）是一种用于评估企业或组织的成熟度和现代化程度的方法。
它可以帮助企业或组织识别其现有的优势和不足，以及制定改进计划，提高业务效率和效果。
本文将从以下几个方面进行详细介绍。
一、OMM的概念及起源OMM是由美国管理学家詹姆斯·麦克卡尔（James McCarthy）在20世纪80年代初提出的。
他认为，企业或组织需要不断地适应市场变化和技术进步，并不断改进其管理和运营方式，才能保持竞争力和发展。
因此，他提出了OMM这种方法，用于帮助企业或组织评估其现有的管理水平和现代化程度，并制定改进计划。
二、OMM的框架结构OMM框架结构包括五个层次：初级、中级、高级、领先和卓越。
每个层次都包括若干项关键能力，如战略规划、组织设计、人员培训等。
这些关键能力被认为是企业或组织在该层次下必须具备的基本要素。
企业或组织可以通过评估自身的能力水平，确定自己所处的层次，并制定改进计划，逐步提高自身的成熟度和现代化程度。
三、OMM的应用方法OMM可以通过以下步骤进行应用：1. 确定评估范围：确定需要评估的业务领域或部门，以及评估的时间范围和标准。
2. 收集数据：收集与评估范围相关的数据，包括文档、报告、调查问卷等。
3. 分析数据：对收集到的数据进行分析，识别优势和不足，并确定所处层次。
4. 制定改进计划：根据分析结果，制定改进计划，并确定实施方式和时间表。
5. 实施改进计划：按照制定的改进计划实施，并监测效果和成果。
四、OMM的优点OMM有以下几个优点：1. 明确目标：OMM明确了企业或组织需要达到的各个层次及其关键能力，帮助企业或组织明确目标和方向。
2. 识别问题：OMM通过评估企业或组织现有能力水平，识别出存在的问题和不足，帮助企业或组织找到改进的方向。
3. 制定改进计划：OMM可以帮助企业或组织制定系统化的改进计划，确保改进方向正确、可行、有效。
组织发展评估模型
根据员工的绩效评估结果和发展潜力，制定个性 化的培训和发展计划，提升员工的职业技能和综 合素质。
绩效管理与激励
通过评估模型，建立公正、客观的绩效管理体系 ，为员工的晋升、奖励和职业发展提供依据，激 发员工的积极性和创造力。
05
评估模型的局限性
数据获取难度
难以获取全面、准确的数据
组织发展评估需要大量的数据支持，但数据的收集可能受到各种因素的影响，如数据来 源的多样性、数据质量的不确定性等，导致难以获取全面、准确的数据。
实践应用
将评估模型应用于实际组织发展实践 中，根据实践结果进行模型的调整和 完善。
模型验证与修正
验证过程
通过对比实际数据和评估结果，验证 评估模型的准确性和可靠性。
修正建议
根据验证结果，对评估模型进行必要 的调整和修正，以提高其准确性和适 用性。
03
评估模型的要素
组织结构
01
组织结构
评估组织的架构、部门设置、职 位设置等是否合理，是否能够支 持组织目标的实现。
评估者的偏见
评估者的个人经验和偏见可能影响评估结果的客观性和公正性。
缺乏有效的反馈机制
评估结果可能没有得到有效的反馈和运用，导致评估过程的形式化 ，无法发挥应有的作用。
模型的适用范围
模型适用性有限
组织发展评估模型可能适用于特定情境和组织类型，但不适用于所有情境和组织。因此，在应用模型时需要考虑 其适用范围和局限性。
组织发展评估模型
汇报人： 2023-12-27
目录
• 引言 • 评估模型的构建 • 评估模型的要素 • 评估模型的应用 • 评估模型的局限性 • 未来研究方向
01
引言
目的和背景
组织成熟度模型解析
组织成熟度模型解析组织成熟度模型解析1. 引言组织成熟度模型是一种用于评估和提高组织运营效能的工具。
通过对组织在不同方面的能力、流程和文化成熟度进行评估，组织可以了解自身在特定领域的状况，并提出相应的改进计划。
本文将深入解析组织成熟度模型的基本概念、原理以及应用，帮助读者更好地理解和运用该模型。
2. 组织成熟度模型概述组织成熟度模型是一个由一系列层级或阶段组成的框架，用于描述组织在特定领域的成熟度水平。
它通常基于一系列标准和指标，通过对组织在这些标准和指标上的绩效进行评估，来判断组织在该特定领域的成熟度水平。
3. 组织成熟度模型的构成一般来说，组织成熟度模型由几个层级或阶段组成，每个层级或阶段代表组织在特定领域的成熟度水平。
每个层级或阶段都有一些关键特征和要求，用于描述和定义该层级或阶段的成熟度水平。
举例来说，以软件开发领域的组织成熟度模型为例，常用的模型包括CMMI（能力成熟度模型集成）和SPICE（软件过程改进和能力确定）等。
这些模型通常包含若干层级，如初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
每个层级都有一些关键能力和指标，组织可以通过评估自身在这些能力和指标上的表现，来确定自身的成熟度水平。
4. 组织成熟度模型的应用组织成熟度模型在实践中有多种应用。
它可以用作组织内部的自我评估工具，帮助组织了解自身在特定领域的成熟度水平，找出改进的方向和重点。
它可以作为外部评估的标准，用于评估和比较不同组织的成熟度水平，帮助组织了解自身在行业中的位置和竞争力。
它可以被用作组织改进和提升的指导，通过设定目标和实施改变来提高组织的成熟度水平。
5. 组织成熟度模型的优点和局限性组织成熟度模型具有一些优点，例如提供了一种客观和系统的方法来评估组织的成熟度，帮助组织找到改进的方向和方法。
它可以提供一种共同的语言和框架，促进组织内外的沟通和合作。
然而，组织成熟度模型也存在一些局限性。
它可能过于依赖标准和指标，忽视了组织的特殊需求和背景。
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• 哪些重要的管理活动是公司必须在未来 做得比现在好很多的？ - 非业务系统功能，如人员发展、行业 关系等 - 特殊的管理挑战，如多产品线管理、 资源部署等
7-S 框架
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持 结构
愿景：组织高于一切的目标。它清晰地、非常有 说服力地阐明组织立志成为什么、到达何处。它 是具有挑战性的，全力以赴可以实现的。它是基 于事实的、对于未来的预测。
7-S 框架
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持
结构
风格：管理人员在时间、注意力、象征性行 动的使用方面的共性方式
人员 系统
风格
• 最高管理层如何决策？ - 磋商还是独断？ - 依据数据还是经验？
• 管理层如何激励员工？ - 命令 - 薪酬和福利 - 内部竞争 - 加强参与
• 最高管理层如何看待其首要职责？ - 跟踪，回顾 - 直接做出困难决策 - 保持对内部运营的熟练掌握 - 设定方向，改变轨道
• 组织成员如何描述他们独特的价值 取向？
风格
• 哪些事情得到管理层最多或最 少的关注？如：
- 市场，产品线 - 短期问题还是长期问题
• 组织成员如何描述他们的工作和思考方 式？如：
- 决策是如何制定的？ - 是如何对待重要的利益相关者的？ - 工作是如何完成的？ - 高级管理人员全神贯注于什么？
7-S 框架
• 谁是公司的目标顾客？
• 公司提供哪些产品和服务？
• 公司如何有效地服务其顾客？
风格
•公司如何建立自己的竞争优势？
• 公司的战略优先行动是什么？ •哪些行动需要跨职能合作？
7-S 框架
组织支持
结构 赢的模式
战略
核心技能
共享价值观
愿景
人员 系统
共享价值观：公司及其成员共同信奉的，与公司的使 命、愿景相一致，推动和促进公司战略实现的一套核 心价值观及行为规范。
通过简化结构与核心流程 来调整
•权威、责任、及绩效 的挑战的直接统一
•沟通渠道简单而有效
•整个公司个单位的内 部结构与关键管理流 程相似
•关键人员工作检查尽 量减少
•安排关键管理流程日 程及经常性的沟通
以世界级技能为基础
•许多事都做得很好，但 至少有一种世界水平的 功能性技能支持其战略
•重视在运作中建设公司 技能[in the way they run the place]
的“软件”。
• 麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学 者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非 正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝 不能忽略。
卓越绩效组织的8个特征
• 崇尚行动(A bias for action): 即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的讨论 和分析
人员
风格
系统
7-S 框架
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持 结构
人员 系统
风格
系统：在组织中完成各项工 作所遵循的流程、程序
• 最高管理层用以运作公司的最重要流程是什么？ 如：
- 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动管理 • 组织中最终的系统有哪些？它们运转的效率和效 果如何？
• 公司密切衡量、跟踪、控制的变量有哪些？ •产生的信息相关度、准确度、可靠度有多少？
7-S 框架
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持
结构
人员：组织中人员的类型、能力基础、动态状况 等
人员 系统
风格
• 公司雇佣哪类人? - 教育背景 - 平均年龄 - 经验组合
等 • 公司人员的增长态势如何？ • 公司在人才保留方面表现如何？ • 公司在回报雇员方面表现如何？ • 公司在培训与发展人员方面表现如何？
战略 Strategy
核心技能 Skill
麦肯锡7s模型
结构 Structure
共享 价值观 Shared Value
人员 Staff
系统 System
风格 Style
核心框架
需要怎样的变革？
组织绩效中存在什么 差距？
存在哪些组织方面的挑战？
客户应如何进行变革？
变革的进程中包括哪 些阶段？
我们如何为变革的进程创 造动力？
•公司关键管理流程被看 作是真正的竞争优势
通过完善的人力系统来激 活组织
•CEO是首席人事官
•清晰地关注绩效与激 励 — 成功的建立财富的 长期计划被认为很关键
•管理流程确保领导者时 刻注意下面2-3层中作出 关键贡献的人员
•CEO领导一年一度的员 工评审 — 最好的人/团 队在最关键/急需的工作 中
•“人员素质”是最重要 的
“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
高
绩
平均
效
低
关注绩效的、 自上而下驱动 的组织
HPOs
绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织
等级制的、命 令与控制导向 的的、 “entitled”的组 织
以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织
命令与控制 管理途径
承诺与授权
变革路径
高
绩
命令与控制 管理路径
承诺与授权
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业 的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法， 也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管 理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者， 访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和 成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘 楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行 讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简 称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特 点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众 多的美国企业重新找回了失落的信心。
• 组织支持提供指导、激励、跟踪，确 保做出正确高效的决策
人员
风格
系统
7-S 框架
组织支持
结构 赢的模式
战略
核心技能
共同价值观
愿景
人员 系统
战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况， 为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、 达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思 想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是 制定企业规划和计划的基础。
麦肯锡7s模型
• 7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结 构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业 仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可 能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
• “硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件 • “软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营
平均
效
低
•Emerson •Pepsico •Sonoco •Sun Trust •VF
沿着高绩效公司 的道路 未能成功贯彻绩 效伦理的公司所 经历的道路
•3M •ge •Hallmark •Johnson& Johnson •许多高绩效公司正 在走这条路
大多数公司
•BP •FP&L •Wallace
麦当劳赢的模式
远景：成为世界 领先的连锁餐馆
•便利 •高质量 •一致性 •家庭式的环境 •令人满意的价值
战略
核心技能 远景
价值观
TCQ011129BJ(GB)
•质量 •服务 •清洁 •价格
•贯串业务所有方面 的质量控制
•卓越的选址
•不断开发新产品
•强有力的产品与麦 当劳形象推广
SKILL SUPPORT AT McDONALD’S USING ORGANIZATION DESIGN
7-S 框架
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持
结构：用以界定谁向谁汇报以及任务如何被分 解又如何被整合的有秩序、可预计的系统
结构 人员 系统
风格
• 组织的基本 结构形式如何？如: - 集权还是分权？ - 基于产品还是基于顾客群？ - 地理覆盖
• 最高管理层的结构如何？ • 总部职员的情形如何？如 - 大规模还是小规模？ •. 关键职能是如何组织的？如： -研发：基于项目还是持续的？ - 市场营销：集权的还是根据业务单元 组织？ - 销售：基于顾客群还是地域？
• Hard-nosed, rigid attitude on how to run the business
• 务实、价值驱动( Hands-on, value driven): 高级管理人员和组织的精华层 面保持充分的联系，明确地传播组织的核心价值观
• 不离本行(Stick to the knitting): “专注于自身”以保持商业优势，避免在 自己力所不能及的领域与人竞争；
• 精兵简政(Simple form, lean staff): 具备管理层级简洁，系统高效简单的特 征
Structure
• Centralized buying to control content
Skills
Quality
Staff
control
Style
The structure, staff, Systems and style of The organization has To be carefully Designed to support Each Macroskill Necessary for success