企业组织结构概述

自我完整的组织单位



一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，就叫自我 完整的组织单位。这种部门有权独立决策，而不需协调与 其他平行部门的关系，如企业的事业部、银行的分行等。 一般而言，按产品、顾客和地区标准划分和建立的部门， 易于构成自我完整性，而按职能建立的部门则难以做到这 一点。 一个部门可以形成自我完整组织，几个部门集合起来同样 可以成为一个自我完整组织。自我完整组织越小，整个组 织的机动灵活性也就越强，但也会降低组织的专业程度。 企业组织部门化的主要形式是职能制组织和事业部制组织。 职能制组织按企业的主要职能建立部门，而事业部制组织 则按产品、地区和顾客建立若干自我完整部门。前者以企 业整体构成一个自我完整组织，而后者则是一个由若干自 我完整组织构成的联邦制组织。
权限关系




集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的 基本原则。 集权是指将决策权限尽量集中于组织上层，而 分权则将决策权限分散于组织下层。集权和分 权的关系不是二者必居其一的关系，因为集权 和分权都不是绝对的，而是相辅相成的。任何 组织都是既需要集权，又需要分权。 集权和分权问题的关键在于分权的程度。这一 程度可以从两个方面予以把握： 一是分散决策项目的多少。分散决策项目越多， 分权程度越高。 二是分散决策的自由度。是自主决策，还是必 须上报征得上级同意。
组织结构的确定
一 二
制约组织结构的因素 组织结构的调整
信息沟通

1、应让组织成员明确了解信息沟通的渠道； 2、每一个成员都应有一条明确的正式沟通渠道； 3、信息沟通的路线应尽可能直接和短捷； 4、原则上必须运用完整的信息沟通渠道； 5、处于信息沟通中心的人必须称职； 6、组织执行职能期间、信息沟通路线不能中断； 7、所有的沟通都必须是经过认证的。
技术特点


从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定 的技术，适宜采用机械式组织结构形态，即任 务、职位、职责和权力等都有明确、严格的规 定，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系 为主。 对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应 性的有机式的组织结构形态则是最有效的，因 为它更具有开放性和灵活性，任务和职位的确 定不十分严格，允许根据变化作适当调整，而 内部交流则趋向于多元化，而非以垂直等级控 制为主。
Байду номын сангаас
分工关系
分工给组织带来的利益
1、分工可以使各种工作简单化。 2、由于从事专业化的工作，使得每一个工人都能掌握专 业化的操作技能。 3、分工带来的工作的高度专业化，也有助于从组织外部 聘请受过良好训练的专家，使现代组织得以进行高 度专业化的工作。
分工给组织带来的弊端
1、分工会带来工作的单调化。 2、分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化 的适应能力。 3、专业化会助长组织内部的冲突。
企业组织结构概述
本章提示
分工与部门化的方式 权限关系确定 沟通与协商过程 程序化的好处 制约组织结构的因素 基本的组织结构形式 组织结构的辩证运用

分工与协作
组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。 为确立分工协作的基本框架，必须确定以下五个方面的 问题：
（1）分工关系 （2）部门化 （3）权限关系 （4）沟通与协商 （5）程序化
程序化


事先制定行动方案，以便在某些事件发生时及 时处置，是分工协作的又一基本方法。在某些 情况下，当事者只要按既定规章、程序办事， 即可保持日常工作的正常运转，如在事件x发 生时采取甲方案，事件y发生时采取乙方案。 程序化有利于加快工作进度，减轻日常协调的 工作量。 有些程序存在于个人头脑中，如个人经验、工 作习惯等；有些程序则以书面的形式出现，如 规则、职务分工规程和作业标准、程序等。
部门化


管理幅度与管理层次 管理者的有效协调人数有一个客观的限度，我 们称之为管理幅度。管理幅度的有限性导致了 组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协 调问题，这就是部门化。 部门化的方式 按职能划分、按产品或顾客划分和按地区划分 是最为常见的。这些方式各有优缺点，为此， 我们必须涉及部门的自我完整性这一重要问题， 以利作出正确的判断。
经营战略


在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模， 因此，并不需要系统、完整的组织结构； 在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门， 以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业 化等问题； 进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能， 提高组织效率； 而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构 的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。
沟通与协商



分工协作的第四个问题是人与人之间的沟通与协商。 1000人的相互交往，其信息传递路线可达50万条之巨。 此时，如能按10人为一组，将其划分为100个小组，分 别配置100位基层管理者，然后再依次配备10位中层管 理者和1位最高管理者，则可以使传递总路线锐减至 1110，仅为原来的1/445。 管理者不是扮演信差的角色，原封不动地传递各类信 息。必须对各类信息加工、整理，做出自己的决策和 解释，然后上传或下达。 必须设计横向沟通和协商路线，如在每一个部门配备 承担横向沟通和协商任务的联络员，设立由各部门代 表组成的会议或委员会，任命专门从事横向协调的管 理人员，等等。
“富豪公司”改变组织结构，使工人干活有趣味
汽车工业，这个现代化大生产的典型，尽管工人的工 作时间越来越短，工资越来越高，但他们还是表现出令人 担心的厌倦情绪。瑞典最成功的汽车制造厂“富豪公司” 的总经理皮尔·吉伦哈马认为原因很简单：工厂的工作单 调呆板。为此，他采取了一种新办法。他在纸上画了一个 大圆圈，又在大圆圈里画了一个小圆圈。这些小圆圈代表 工作站，工人可以在这些地方等候汽车到来。在这间大工 厂内，将会有几十间小工厂，每一间的人手都相当于一间 旧式工场。由于有了自动装置和电脑控制，要使汽车在地 板上蜿蜒前进，并不比把它们从工厂的一头直送到另一头 困难，这样还可以降低成本，因为原形设计可以将原料储 存在圆圈中间，距离需要使用原料的工人只有几米，还可 避免瓶颈阻塞现象。现在工人可以转换工作，今天拿锤子 的人明天也许用螺丝刀工作。“富豪公司”生产汽车所需 的人力和时间比其他任何一家工厂都少。工厂成为一个另 人愉快的地方，从此再没有工人擅自罢工的现象了。