丰田的五力模型分析企业战略管理期末
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作者签名：日期：年月日导师签名：日期：年月日指导教师评阅书评阅教师评阅书教研室（或答辩小组）及教学系意见丰田的五力模型分析一、摘要：以波特五力竞争模型为依据，从同业竞争者的竞争程度、新进入供应商的议价能力和购买者的议价能力五者的威胁、替代品的威胁、并探讨其今后的发展和竞争战个方面系统分析丰田公司的竞争环境，也能为其他行业的竞争战以期能为丰田公司长远发展提供帮助，略，略提供借鉴。
二、关键词：跨国汽车制造产业竞争性波特三、公司介绍：丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。
丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
四、丰田汽车行业五力模型分析一、新进入者威胁力新的的行业进入者有时是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者期待能建立有利的市场地大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，会带来生产能力的扩大，同时也带来对市位。
新进入者加入该行业，使产品价格下场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，新进入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生跌；另一方面，因此我觉得对产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
于丰田公司针对新进入者威胁力可以从以下的两个方面进行分析：对于汽车产业方面：首先，从产业发展阶段来看目前汽车行 1.年汽车部正式从丰业是一个非常成熟的产业，就说丰田公司，1937田自动织机制作所中独立出来，成立丰田汽车工业公司。
早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪在汽车的销售量、销售额、知名度方面华汽车也极负盛名。
TOYOTA年，日本丰田公司已经成为世界最大均是世界三强公司之一。
2008汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
因此对于丰田来说目前的汽车局势有利也有不利，有利主要是目前的丰田它在这个汽车市场上已经取得了规模经济，可以有效的加大投资来增加市场份额的占有量。
以此来抵制新进入者，比如，目前抵制刚刚进入市场的吉利等新生力量。
但是他在这个汽车产业方面的不利主给一些进入者创造了进入行业机会。
要是目前的汽车产业市场空缺，因此，我觉得丰田要想继续领先应该积极研发以生产低油耗的小型车为发展方向，从而在汽车行业中取得差异化的优势。
由于目前的汽车产业需要较高的技术含量，但是丰田的经验曲线较平坦，技术含量相对较低，因此丰田应该要加大研发，像同行业的精英学习。
汽车行业是一个投资规模巨大，进入和退出成本及障碍都很高的行业；另外汽车产业一般都是一个国家的重点支柱产业，国家或者地方政府都会扶持民族或地方产业而限制其它进入者。
由于进入和退出成本及障碍都很高，国家或者地方政府都会扶持民族或地方产业而限制其他进入者。
所以新兴的汽车企业对丰田的威胁很小，但是现有竞争对手研发节能节源的车型对丰田却产生了不小的威胁。
对于产业吸引力方面由于进入、退出成本和障碍都很高，因此现有竞争者的报复和竞争都很强烈；汽车产业是一个受经济周期波动特别严重的产业，经济衰退时，可能引起整个行业的亏损；汽车行业的平均利润率一般在5%以下，较其它资讯科技行业低。
因此一个企业要想进入汽车行业那它必定是一个实力雄厚的企业，而这样也无疑的增加了丰田的竞争威胁。
2.从汽车市场上来看目前汽车行业的主要市场有北美、欧洲：市场，日本汽车商是豪华和大型车的潜在进入者，韩国的汽车商是低价车、大型车、豪华车的潜在进入者；对于亚太等新兴的市场而言，福特公司本身是一个潜在的进入者，对其它厂商产生威胁。
因此，针对汽车市场丰田的威胁也是十分的大，特别是欧美市场的福特、通用两大汽车制造商对于丰田的影响是十分的大的，丰田要想在欧美市场占有市场份额一定要生产出差异化、独特、低廉的汽车来进行竞争。
二、现有竞争者的威胁1.主要的汽车制造商对于整个汽车行业，丰田汽车公司面临的主要竞争者有美国的通用汽车（GM）、戴姆勒-克莱斯勒、福特，欧洲的宝马、菲亚特、大众、雷诺，日本的本田、日产、三菱，韩国的现代汽车、大宇，以及其他发展中国家的汽车商。
丰田汽车对于现有的竞争者应该充分利用其生产能力，降低单位产品成本，特别是当生产能力不足时，应采取降价的方式来扩大销量也不要使生产能力闲置。
而且对于目前成熟的汽车市场来说，丰田目前不必过多的考虑竞争对手，应该集中精力更好的发展，因为对于市场成熟期来说发展的速度会相对的放缓，而这时正是同行业之间相互竞争激烈的时候。
2、现有竞争者的竞争方式和状况：整个汽车市场的竞争是现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一，主要趋势是产品开发、全球化、水平整合为策略方向，各大汽车厂商都在竞相开发新型、新款式、新技术的汽车以争夺新的市场，渗透现有市场，并且都以速度、低成本、高附加值为基础。
以速度和低成本竞争基础：各厂商都因为固定成本高，要通过提高市场占有率，扩大产量和规模来降低成本，以提高竞争力，使汽车市场出现严重的供大于求的现象。
我们可以以目前的轿车市场来说，全球年产量近7000万量，而销售量不到6000万辆。
以合并与联盟为最重要的方式。
其次各大厂商为追求规模经济，扩大市场的占有率，共享资源以取得竞争优势，竞相寻求合并与联盟，如：目前的美国的通用、上海的大众、日本的丰田等。
日本丰田的竞争优势主要在与美国和欧洲市场，由于日本车的低价、节省能源等优势，市场占有率正在逐年上升，而通用、福特的市场占有率却在逐年下降。
但是丰田在中国的市场上竞争中却是处于不利的地位，因为目前许多大品牌汽车公司加大了中国市场战略部署，十分重视它们在中国市场的份额，并且中国已经成为它们在海外投资最大的地区。
例如：福特汽车公司在中国不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场更高的市场占有率。
从目前局势分析，丰田汽车已经形成了与在中国市场上占有份额的大规模和小规模汽车企业共同争夺中国的市场占有率的事态，除了各大的汽车制造商之外，世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，如美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。
因此可以看出丰田在中国的发展并不乐观。
因此丰田应该要不断地提高自身的质量、服务和利用研发节能新车型。
三、替代品的威胁随着现代汽车行业的发展，国内汽车市场竞争的白热化，以及消费者生活水平的不断提高和生活方式的改变，每一个汽车公司都在相互学习、借鉴、融合、创新。
对丰田而言，无疑是一种挑战，更是一种机遇。
谁能高瞻远瞩、审时度势、胸怀宽阔、把握机会，谁就会在未来激烈的竞争、分化、淘汰、重组中赢得先机，争得发展的制高点。
汽车行业是一个非常成熟的产业，自1890年以来，已有一百多年的历史。
然而，丰田成立于1933年，在服务和品质上还不够完善。
这需要时间的积累和技术的创新才能有较大的进步。
丰田汽车的替代产品的威胁归结如下：1、其他品牌的汽车。
随着经济的不断发展和消费者的不断成熟，市场将从产品的竞争演变成品牌之间的竞争，人们在购车时选择的要求也越来越高。
各大汽车品牌在产品的品质、价格、性能、服务等方面不断地加强提高，因此丰田汽车还有很大的进步空间。
2、人们不是为了购买汽车而买汽车，而是希望汽车能更好的提供我们出行的需要。
大城市的居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，加之低碳生活的大幅度宣传，纷纷转向选择使用环保的交通工具或公共交通工具，比如地铁、公交车、电动车、摩托车、自行车、火车、飞机等。
这些种类繁多的交通工具各有自己的特殊用途和功能以满足特定的客户需求，因此并不具有完全替代的威胁。
3、现代科技的不断发展，各种新型能源汽车越来越多地被开发出来，全球汽车业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。
目前有很多汽车公司都在积极开发环保节能的新概念汽车，许多国家出台了相应的政策，鼓励汽车制造业实施新能源汽车战略。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，替代品不断改进或购买替代品所需的转换成本很低等并可能淘汰此产业产品。
环保型的新型汽车将会是未来汽车的主流发展方向。
针对以上替代产品的威胁丰田可以提高转化成本，减少替代发生的可能性，对于替代的汽车企业进行深入的调查研究找出自己的优势和竞争对手的劣势，另一方面增加其产品的功能。
四、供应商的谈判力1、从汽车制造商方面来说有利于制造商的因素有：汽车生产商的数量较汽车零部件生产商的数量少，汽车制造商的规模较汽车零部件生产商的规模大的多，汽车制造商有很强的向后整合能力，汽车制造商有更强的品牌效应，汽车制造商的采购数量的非常大，往往是供应商的主要客户。
汽车行业五力分析（整理版）
汽车行业五力分析（整理版）汽车行业竞争分析1、行业内竞争者企业竞争战略其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售後服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
(1) 竞争结构竞争结构是指内企业的数量和规模的状况。
汽车行业属于典型的寡头垄断行业，由少数几家厂家垄断了改行业的市场,这几家的汽车产量占全行业总产量很大的比例，控制着汽车行业的供给。
1、全球汽车厂商格局汽车厂商经过几年的合纵连横，全球汽车产业已经形成了“7+2”的格局。
它们包括：通用+上汽，福特+马自达+长安，丰田+富士重工，大众+铃木，标致雪铁龙+宝马，雷诺+日产+戴姆勒，菲亚特+克莱斯勒+三菱。
唯一游离于联盟之外的就是本田和现代起亚。
2、国内厂商格局首先，合资厂家多且规模较以往更大。
从国内合资企业规模看，无论是投资额还是合资双方的企业规模都较以往庞大。
先从投资额看，2002年的合资企业投资额多在几千万元左右，上亿元的只有3家。
2003年合资企业投资额上亿元的企业有8家。
从合资双方企业规模看，合资重组以三大集团为中心，以国有企业为依托，具有较强的实力。
其次，合资合作的领域更加宽泛。
国内合资企业的合作领域较以往更广泛，新增与科研院所的合作、与相关行业的合作、与保险公司及业的合作等。
(2) 需求条件1995年以后，我国汽车产品种类发展较快，而这一时期国内汽车需求并未增长导致汽车产品进口数量逐年减少。
2000年以后进口加快，是因为我国开始准备进人WTO，关税的降低和进口配额的增长，以及国内需求的不断扩大，使更多汽车产品涌人国内，成为持续增长的新起点。
加人WIO后，进口汽车与国内汽车的竞争更加激烈。
08年金融危机以来,世界各国经济开始缓慢复苏，相比于美日欧等发达经济体经济复苏缓慢、汽车需求相对饱和，以金砖四国为代表的新型经济体经济快速。
战略管理4波特五力分析模型
波特五力分析模型（Five Forces Model ）五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是•供应商的议价能力•购买者的议价能力•潜在竞争者进入的能力•替代品的替代能力•行业内竞争者现在的竞争能力五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
行业竞争对手现有企业间的竞争潜在竞争者供应商顾客替代品提供者新进入者的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
丰田凯美五力模型分析
丰田凯美五力模型分析
丰田凯美五力模型是由麦肯锡咨询公司的咨询师迈克尔·波特提出的，用于分析某个行业的竞争力和吸引力。
它包括以下五个方面的因素：
1. 竞争对手的竞争程度：分析行业内的竞争对手数量、规模、市场份额和竞争策略，以及各家企业的市场地位。
2. 潜在进入者的威胁：评估新进入者进入行业的难度和成本，例如市场准入障碍、初始投资需求、技术门槛等。
3. 替代品的替代威胁：考虑替代产品或服务的可用性和吸引力，以及消费者转向替代品的可能性。
4. 买家的议价能力：分析买家对产品或服务价格的影响力，包括他们的集中度、购买量和交易者的特殊要求。
5. 供应商的议价能力：评估供应商对企业价格和供应条件的影响力，包括供应商的集中度、产品的独特性和供货的替代品可用性。
通过对这五个因素的分析，企业可以更好地了解行业的竞争环境，并制定相应的策略来提高竞争力。
请注意，以上回答仅供参考，具体情况还需根据丰田汽车的具体情况进行分析。
丰田汽车战略管理体系
丰田汽车战略管理体系全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：丰田汽车公司是全球著名的跨国汽车制造商，总部位于日本。
作为汽车行业的龙头企业之一，丰田一直以来都以其出色的战略管理体系著称于世。
本文将就丰田汽车的战略管理体系进行分析和探讨。
一、丰田汽车的战略管理理念丰田汽车的战略管理理念可以概括为“以客户为中心、持续改进、尊重人才、开放学习”的理念。
丰田一直坚持以顾客需求为出发点，不断进行产品和服务的改进和创新，以满足不断变化的市场需求。
丰田注重尊重人才，重视团队合作和员工的发展，致力于打造一个积极向上的企业文化。
二、丰田汽车的核心竞争力丰田汽车的核心竞争力主要体现在技术创新、质量管理、供应链管理和资源整合等方面。
丰田一直致力于技术创新，在汽车设计、生产和销售等方面进行不断改进和创新，使得产品不断保持领先地位。
丰田注重质量管理，在整个生产过程中对产品质量进行严格控制和监督，确保产品质量达到最高水平。
丰田在供应链管理方面也做得非常出色，建立了一套高效的供应链体系，确保供应商和企业之间的紧密合作，有效提高生产效率和降低成本。
丰田擅长资源整合，有效整合内部和外部资源，实现资源共享和优化配置，使得企业的整体效益得到提升。
在战略管理实践方面，丰田汽车主要采取了以下几个策略：差异化战略、成本领先战略、市场扩张战略和并购战略等。
丰田通过不断创新和产品差异化，提升产品品质和服务，从而在同行业中建立起独特的品牌形象，实现市场份额的提升。
丰田注重成本管理，在生产和销售过程中不断寻求降低成本的措施，提高企业盈利能力。
丰田还通过市场扩张战略积极开拓新市场，扩大销售规模，提升企业竞争力。
丰田还采取并购战略，通过收购或合作方式达到资源整合和优势互补，进一步扩大企业规模和影响力。
四、丰田汽车的未来发展展望作为汽车行业的领军企业，丰田汽车面临着诸多挑战和机遇。
未来，丰田将继续坚持以客户为中心的理念，不断进行技术创新和产品升级，提升品牌竞争力。
战略管理期末考试笔记
1.商业模式：是管理者整合企业要素，形成的完整的，有独特竞争力的运行系统，是企业的各种利益相关者的纽带。
2.战略管理者层次和职能：公司层。
公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员。
CEO是总体管理者的核心，在其他高级主管的协助下，公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。
这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织。
负责资源的分配和掌握行业进退，还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人。
保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。
业务层。
业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。
业务层的主管总经理，是事业部的负责人，将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。
职能层。
职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营。
职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。
制定涉及本领域内的职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。
3.产业的生命周期：从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。
不同周期产业的特点：萌芽企业：成长较慢，产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。
竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道、完善产品设计。
成长企业。
随着产品需求的上升，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来。
这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。
高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。
产业内的竞争强度不大。
有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。
产业震荡。
需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数很少。
产业内竞争加剧。
需求增长速度下降，导致产能过剩。
充分利用过剩的产能，企业通常选择降价，结果可能是爆发价格战。
成熟产业。
市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。
企业战略管理期末考试试题和答案
企业战略管理期末考试试题和答案以下是十道企业战略管理期末考试试题及试题及答案(一):1.请解释企业战略管理的定义和目标，并说明其重要性。
答案：企业战略管理是指企业根据外部环境和内部资源，制定和实施长期发展计划的过程。
其目标是帮助企业确定适应市场环境和资源分配的最佳方式，以实现企业的长期可持续发展。
企业战略管理的重要性在于它能够帮助企业在竞争激烈的市场中获取竞争优势，提高企业的绩效和利润。
2.请从资源、能力和核心竞争力的角度解释企业战略。
答案：企业战略可以从资源、能力和核心竞争力的角度来解释。
资源是企业拥有并能够利用的一切物质和非物质财产，包括资金、设备、技术等。
能力是企业组织和整合资源的能力，包括管理能力、市场开发能力等。
核心竞争力是指企业独特的、难以复制的能力，可以为企业创造竞争优势。
企业战略的制定和实施应该基于企业的资源、能力和核心竞争力，以实现企业的长期可持续发展。
3.请解释SWOT分析，并说明其在战略管理中的应用。
答案：SWOT分析是指对企业内外部环境进行分析，识别企业的优势、劣势、机会和威胁的过程。
SWOT是Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）四个英文单词的首字母缩写。
SWOT分析在战略管理中的应用包括：帮助企业了解自身的优势和劣势，以便制定相应的战略；识别市场机会和威胁，从而调整企业的发展方向；基于SWOT分析结果，制定相应的战略和行动计划，以实现企业的目标。
4.请解释竞争优势和价值链，并解释它们之间的关系。
答案：竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上的独特优势，可以帮助企业获得更高的市场份额和利润。
价值链是指企业将原材料转化为最终产品或服务，通过一系列的活动创造价值的过程。
竞争优势和价值链之间的关系在于，企业通过优化和整合价值链的各个环节，可以获得更高的效率和更低的成本，从而实现竞争优势。
企业的竞争优势可以通过价值链的分析和优化来实现。
丰田外部环境分析
丰田外部环境分析一、行业竞争主要力量按照波特（）的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量（五力模型），分别为：1、在竞争对手中争取有利位置（1）与其他主要竞争对手相比，2009年度丰田汽车的销售量最大。
（2）丰田计划到2010年之后的五年内，实现混合动力车年销量突破100万辆，并致力于减少混合动力车的尺寸、重量和混合动力车上的零部件生产成本。
（3）丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以准时制(JIT，Just-in-time)和自动化为支柱，以改善活动为基础。
丰田利用其特有的生产方式生产质优价廉的产品，吸引了许多顾客。
（4）2008年，丰田预计净亏损将达3500亿日元，这将是该公司46年来首次出现亏损。
在这样的背景下，丰田宣布调整产品战略，在2009年～2010年的规划中，新能源汽车已被列为发展重点，目前该公司正在有步骤调整新能源汽车战略。
2、新加入者的威胁（1）规模经济：对于汽车行业而言，由于汽车的研发需要巨额的成本以及较大的管理、采购、销售成本，要求新进入者必须以大规模生产的方式进入市场，否则将不得不面对成本劣势的现实。
（2）产品差异化：对于汽车消费这样的高度参与的采购项目来说，品牌的重要性体现得非常充分。
消费者对市场中原有品牌的认同迫使新进入者不得不花费巨资来克服消费者的品牌忠诚度所带来的不利影响。
（3）资金壁垒：汽车行业是一个资金密集型行业，在研发、建厂、购置生产线和广告投入等方面都需要大量的资金投入，这对新进入者构成相当的障碍。
（4）获得经销渠道：新进入者除了需要将产品生产出来以外还必须构建通往消费者的渠道。
对于汽车行业而言，销售渠道对于产品的销售显得尤为重要，目前来说所有轿车企业都要自建渠道，这需要企业投入巨大的精力。
如今老品牌已经占据了大部分的渠道资源，新进入者的渠道堡垒已变得更加高不可攀。
战略管理LV11 波特五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
一．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
2、供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
3、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
二．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
2、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
3、购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
4、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
三．新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
战略管理——SWOT,五力模型分析的使用
深圳大学考试答题纸(以论文、报告等形式考核专用)二○一五～二○一六学年度第一学期课程编号0403640001课程名称战略管理主讲教师柯年满评分学号2013150081姓名陈巧专业年级人力资源管理02 大三教师评语：题目：中国汽车行业内外部环境分析报告目录一、汽车行业PEST分析 (3)（一）P—政治因素 (3)（二）E—经济因素 (5)（三）S—社会因素 (8)（四）T—技术因素 (11)二、波特五力模型分析 (12)（一）潜在进入者 (12)（二）现有竞争者 (13)（三）供应商的议价能力 (14)（四）购买者的议价能力 (15)（五）替代品的威胁 (16)三、战略群体分析 (17)（一）战略群体划分 (17)（二）战略群体图 (17)（三）战略群体内的竞争和战略 (18)四、奇瑞汽车公司SWOT分析 (20)（一）S—优势 (20)（二）W—劣势 (20)（三）O—机会 (21)（四）T—威胁 (21)（五）未来战略 (22)五、总结 (24)一、汽车行业PEST分析汽车产业是我国国民经济重要的支柱产业，对于增加就业岗位、促进经济增长都具有十分重要的作用。
随着我国整体经济水平的提高、城市化进程的推进以及人民生活水平的提高，使近几年汽车产业实现了快速发展。
受2008年底出台的一系列刺激汽车消费政策的影响，2009年开始，中国汽车销量有了突飞猛进的增长。
然而，中国汽车产业的发展往往受到宏观环境的影响。
因此研究中国汽车行业发展的宏观环境对于汽车行业的可持续发展有着十分必要的作用。
（一）P—政治因素1.税收政策“十二五”期间，将通过综合利用金融、税收、经贸等政策，鼓励引进先进技术设备、节能和新能源汽车关键技术、关键零部件等。
在国家政策上，近年来陆续推出了汽车补贴政策，汽车下乡政策，还有汽车贷款政策，小排量车的减征购置税等。
车船税改革鼓励节能和小排量汽车。
征求意见结果中，建议对草案进行修改、降低税负的意见占54.6%，但对大排量乘用车提高年税额是必然趋势。
战略管理五力模型分析
进入新世纪以来，全国各行业都得到了高速发展，耐火材料行业在高温工业高速发展的拉动和耐材行业各企业共同努力下，也得到了快速发展。
全国耐火原材料产量从2000年的1000多万吨，到现在的每年6000多万吨，2012年耐火材料产量2818万吨，约占世界耐材产量的65%以上。
近年来，耐火材料出口量200万吨左右，2012年出口量203.97万吨。
到目前为止，已成为名符其实的耐火材料生产和出口大国，而耐火材料进口量只占国内耐材需求量的0.1%左右，足以说明我国耐火材料产品无论是数量、品种还是质量等方面，基本能够满足国内高温工业生产和技术发展的需要，取得了很大成就。
但是，10年来，在快速发展的过程中，也存在一些问题，有些教训是深刻的。
一是产能过剩问题。
2012年产能利用率仅在70%左右。
最明显的表现主要是两个方面。
一是行业内企业间无序竞争，竞相杀价；二是下游行业持续压低采购价格，无端拖欠货款。
五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出的，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特五力分析模型属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。