平衡计分卡知识汇总篇(22个2个excel)30
平衡计分卡资料全
一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。
这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。
要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。
注会《公司战略与风险管理》知识点：平衡计分卡
注会《公司战略与风险管理》知识点：平衡计分卡
1.平衡计分卡平衡的方面：
（1）短期与长期业绩；
（2）外部与内部业绩；
（3）财务与非财务业绩；
（4）不同利益相关者。
2.平衡计分卡——财务角度：
财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。
通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。
3.平衡计分卡——顾客角度：
（1）企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。
（2）滞后指标：目标市场的销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率。
（3）领先指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象。
平衡计分卡知识汇总
目录平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断“病例”一：广东省某中型食品，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等十个部门。
张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。
然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑。
甚至有人说什么‘原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口？’。
“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。
因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。
现在不得不将平衡计分卡暂停。
”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。
“病例”二：潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将引进企业是十分必要的。
根据去年公司业务发展，他预计2003年出口额增长8000万元应该不是问题，于是他就将增长8000万元作为2003年的战略目标。
并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到了各个部门的员工头上。
在今年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出了不少。
正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中，所有中东的出口订单停发，还有一些合同实际上已被迫取消。
由于中东业务在他的增长计划中占有最大的比重，所以以现在形势看，今年能增长2000万元就谢天谢地了。
在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。
“病例”三：王经理所在的电信公司是实施平衡计分卡已经两年。
由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门好几个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。
平衡计分卡基础知识概述(ppt 41页)
（3）事实上，我们还无法将无形资产业绩
通过资产负债表加以反映
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四、平衡记分卡的产生
1、 现代企业面临的新情况
* 加强与客户的联系：供应商、顾客
* 提高新产品开发技能与新工艺开发
* 提高雇员的技能
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四、平衡记分卡的产生
（1）成功的财务管理应向股东展现什么？
1、财务与非财务的平衡
2. 平衡计分卡的产生 二、为什么要计量业绩？
投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我 们要把资产运用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。
（2）降低成本：
为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降 低单位生产成本，通过严格费用审批制度等措施，减少 不产生收入的费用。
（3）增加收入：
为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要
重新确定业务重点。我们应在保持原有客户销售收入水
员价值、形象价值 顾客总成本： 货币成本、时间成本、精
神成本、体力成本 20
五、平衡记分卡的内容
3、内部经营指标 （1）为了使股东和客户满意，我们应
如何开展内部经营？ 一个完美的设计不仅能满足客户的 三大指标（品质、形象、关系）， 而且将会直接为企业创造价值 21
五、平衡记分卡的内容
（2）内部价值链的构造
* 组织能力指标
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“推出每 一新款所需的平均时间”所对应的权重25.
快速解决产品售后出现的质量问题，免费修补，快速满足售后顾 客提出的改换款式等要求。
• 1990年，Kaplan教授对12家公司进 三、传统业绩指标的缺陷
* 注重品质，降低成本，提高服务效率 定期与客户联系，听取客户的意见，介绍推销我们的产品。
• 完善奖惩制度 ： 通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分 卡与奖惩措施结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现。
平衡计分卡理论知识
平衡计分卡理论知识本复习资料主要从以下几个方面来进行讲述：一、定义及概述平衡计分卡定义：Balanced Score Card，简称BSC。
称做平衡计分卡( 其简称BSC)，是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。
平衡计分卡将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：（1）财务指标和非财务指标的平衡。
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
（2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
（4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
（5）领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。
平衡计分卡基础知识及建立方法
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8
每减少1天，考核组织绩效0.5分 年度考核
平稳率低于93%，考核2分；每 降低一个百分点考核0.2分
月度考核
平稳率低于93%，考核0.6分；每降低一个百分点考核0.06分
平稳率低于93%，考核0.6分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.6分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.6分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分）；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分）；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分）；每降低一个百分点考核0.06分
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二、平衡计分卡的建立
进料 精 馏 塔
回流
指标提取： 1、分析化验指标 -------塔顶产品质量、
废水中甲醇含量 2、成本核算------吨甲醇消耗蒸汽量 3、工艺参数------回流量
回流槽
塔底蒸 汽量
塔顶 产品
废水
二、平衡计分卡的建立
工艺参数 • 成百上千
9项
分析化验指标 • 15项
6项
示例----甲醇厂给车间下达的年度杂醇油采出量不超过0.54万吨， 那么车间可以把这项指标细分给每个班且按照月度考核，甚至是 日考核。杂醇油采出量小于0.4m3/h 。
二、平衡计分卡的建立
目标分解示例：
有效运行天数341天
车间
操作平稳率大于93%
班组
合01 汽包液位
一、平衡计分卡基础知识
2、平衡计分卡（BSC）的展示
平衡计分卡相关知识简介(ppt 30页)
事業需要『策略績效平衡卡』的理由
“If you can’t measure it, you can’t manage it.”
事業需要『策略績效平衡卡』的理由
雙焦點的管理指標觀點
落後指標Lagging Indicators
•判斷手段是否有效的依據 •對未來努力成果的設定
領先指標Leading Indicators
學習與成長構面的衡量
學習與成長的衡量架構
核心衡量
結果
員工延續率
員工生產力
驅動因子
員工滿意度
員工能力
技術基礎結構
行動氣氛
策略績效平衡卡
將策略績效平衡卡的衡量項目 衡量項目與策略的連結
與策略連結
三個可以使組織的策略績效平衡卡與策略連結的原則
–需有『因-果』的關係 Cause-Effect
–績效驅動因子的設定 Leading Indicators
of products they can sell; if employees are more knowledgeable about products, then their sales effectiveness will improve. If their sales effectiveness improves, then the average margins of the products they sell will increase.”
財務構面的衡量
每一個被選上的衡量項目， 都應該是以改善財務績效為 終極目的之因-果關係環節 的一部分
財務 顧客
內部業務流程 學習與成長
使用資本報酬率 ROCE
財務構面的衡量
顧客忠誠度
供貨(服務) 準時
最全企业平衡计分卡介绍
实施绩效管理：按照绩效计划实施绩效管理，确保绩效指 标的达成
绩效评价与反馈
平衡计分卡可以帮助企业进行绩效评价，包括财务、客户、内部流程 和学习与成长四个方面
平衡计分卡可以提供全面的绩效反馈，帮助企业及时发现问题并采 取措施
平衡计分卡可以帮助企业进行绩效改进，通过反馈结果进行改进和优 化
与其他战略管理工具的比较
平衡计分卡：强调战略执行和绩效管理，注重长期和短期 目标的平衡
关键绩效指标（KPI）：强调关键指标的监控和改进，注 重短期目标的实现
目标管理（MBO）：强调目标的设定和实现，注重短期目 标的实现
战略地图：强调战略规划和执行，注重长期目标的实现
六西格玛：强调流程改进和质量管理，注重提高效率和降 低成本
短期与长期目标 之间的平衡困难： 平衡计分卡需要 在短期目标和长 期目标之间找到 平衡点，实现企 业的可持续发展。
P平A衡R计T分6卡与其他管理工具的
比较
与传统绩效评价体系的比较
平衡计分卡：注重长期战略目标，关注企业整体绩效
传统绩效评价体系：注重短期财务目标，关注企业局部绩效 平衡计分卡：强调客户、内部流程、学习与成长、财务四个维度的平 衡 传统绩效评价体系：主要关注财务指标，缺乏全面性
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PART 2
平衡计分卡概述
平衡计分卡的定义
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于帮助企业实现战略目标 平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长 平衡计分卡强调企业要从多个角度来衡量其绩效，而不仅仅是财务指标 平衡计分卡可以帮助企业更好地理解其战略目标，并制定相应的行动计划
平衡计分卡的发展历程
1992年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出平衡计分卡概念 1996年，平衡计分卡被引入中国 2000年，平衡计分卡被广泛应用于企业绩效管理 2002年，平衡计分卡被引入政府绩效管理 2004年，平衡计分卡被引入非营利组织绩效管理 2010年，平衡计分卡被引入个人绩效管理
平衡计分卡知识(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形（四）平衡计分卡与KPI的区别四个方面目标指标提高投资报酬率投资报酬率扭亏为盈利润财务方面降低成本单位生产成本管理费用增加收入营业收入客户方面使客户完全满意客户保持率新客户增长比率客户满意程度（调查得分）内部经营方面提高创新能力推出每一新款所需的平均时间提高生产销售能力合格品率生产销售主导时间新客户收入占总收入的比例提高售后服务能力售后服务主导时间学习与成长提高信息处理能力满意度调查（调查得分）培训培训次数完善奖惩制度完善奖惩制度（调查得分）提高领导能力领导能力（调查得分）提高雇员的满意程度雇员满意程度（调查得分）（二）平衡计分卡的优点1.克服财务评估方法的短期行为;2.保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；3.能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；4.有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；5.有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6.使企业的战略成为一个持续的流程。
（三）平衡计分卡的缺点1、实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2、指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。
平衡计分卡完整基础知识
平衡计分卡完整基础知识
一、平衡计分卡的基本概念
平衡计分卡（BSC）是一种管理工具，它将企业的绩效目标和战略指标结合起来，以实现企业的战略目标。
它被认为是一种绩效管理的有效方法，它将企业的战略目标和具体的绩效指标结合起来，以实现企业的战略目标。
二、平衡计分卡的组成
平衡计分卡由四个主要组成部分组成，即财务指标、客户指标、内部流程指标和学习与成长指标。
1、财务指标：这些指标用于衡量企业的财务状况，如收入、
利润、资产报酬率、股东报酬率等。
2、客户指标：这些指标用于衡量企业与客户之间的关系，如
客户满意度、客户忠诚度等。
3、内部流程指标：这些指标用于衡量企业内部流程的效率，
如生产效率、质量管理等。
4、学习与成长指标：这些指标用于衡量组织的技能和知识的
发展，如员工培训、研发投入等。
三、平衡计分卡的优点
1、帮助企业更好地实现战略目标：平衡计分卡将企业的战略
目标和具体的绩效指标结合起来，使企业能够更好地实现战略目标。
2、提高绩效管理的效率：平衡计分卡可以帮助企业更好地控
制绩效，并能更有效地管理绩效。
3、提高员工的工作积极性：平衡计分卡能够有效地激励员工，提高员工的工作积。
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用六个步骤建立平衡计分卡
作者：杨序国
目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。
根据的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
在最近由M. 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。
在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。
而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。
如图1所示（图略），建立平衡计分卡是一个系统化的过程。
这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。
否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与没有什么区别。
这是多数公司会犯的错误。
下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做咨询项目时的工作计划表：
表1：项目时间表
第一阶段：战略明确与前期工作
第一步，制定公司战略。
公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2：
表2：处于生命周期不同阶段的公司的战略重点
第二步，调查与明确客户价值定位
客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞争对手？
第三步，建立公司平衡计分卡
1、根据公司战略，设定四个方面的，如表3：
表3：设计应考虑的问题清单
2、针对，开发相应的关键测评指标
表4：公司与测评指标
第四步，制定战略实施计划
一般地，基于的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施计划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程。
第五步，将公司连接部门与个人
1、将公司的落实到部门层面
首先要考虑公司的战略、目标、指标和目标值，采用嵌套法，由公司的直接演绎出职能部门的。
例如，公司的销售收入增长率就可以直接或间接分解给销售部门。
其次考虑谁是他们的内部客户以及这些内部客户的需求与期望、考虑他们在公司核心流程中的职责与作用。
最后根据这些因素，结合部门的关键职能来设定部门目标。
2，将公司与部门向个人延伸
按照设计部门同样的原理与程序设计个人的。
表5：个人平衡计分卡
团队/个人为实现公司的目标，计划采取的新举措
第六步，战略监测、反馈与修正
作为战略管理后续的一个环节：战略监测是任何一个绩效管理工具都能做得到的，平衡计分卡也不例外。
平衡计分卡不同于关键绩效指标、目标管理等绩效管理工具的地方就在于其能够提供战略反馈与实施战略的修正。
平衡计分卡各维度与各指标之间存在一定的因果关系，可以籍此分析改善公司绩效的计划是否已经达到？这些新产品/服务是否已经提供给客户？员工们是否接受了相应培训？没有达到是否是因为执行力不够？如果这些改善业绩的计划都得到了实施，目标都达成了，那么问题可能就严重了因为未能实现预期的结果
可能说明公司的战略的理论基础有问题，这时就要能重新审定当初做战略分析与选择时所做的调查与假设。
最后会得出两种结果：要么肯定当前战略而修改或调整关键成功因素（）与测评指标，要么重新制定战略或对战略进行调整。