建立规范有效的人才选拔体系支持企业战略实现
落实选拔培养考核三项机制 确保人才培养实现闭环管理
落实选拔培养考核三项机制确保人才培养实现闭环管理人才是企业发展的重要资源，人才培养更是企业发展的重要保障。
为了确保人才培养的质量和有效性，各企业都会制定一系列的选拔、培养和考核机制。
近年来，随着经济的快速发展和市场竞争的激烈，企业对人才的需求也变得更加迫切。
在这种背景下，如何落实选拔培养考核三项机制，确保人才培养实现闭环管理成为了每个企业都需要面对的问题。
一、选拔机制的落实在人才培养闭环管理中，选拔机制是关键的一环。
企业需要确保从源头上就能够选拔到优秀的人才，并将其引入到企业的培养体系中。
针对这一问题，企业可以制定一系列的选拔标准和流程，及时发现和选拔优秀人才。
还可以通过内部推荐等方式，引入外部优秀人才，实现优秀人才的全方位涵盖。
在选拔机制落实的过程中，企业需要注重对人才的综合能力进行评估，而不仅仅是看重个人的学历和工作经验。
只有更加全面地考察人才的能力和潜力，才能确保选拔出来的人才能够适应企业的发展需求和培养计划。
二、培养机制的建立选拔出优秀人才后，企业需要建立一套科学的人才培养机制，确保人才能够得到有效的培养和提升。
这个培养机制应该涵盖从入职培训到后续专业技能培训、管理能力培训等全方位的培训内容，而且需要结合个人的发展需求和企业的战略发展需求，制定个性化的培养计划。
在培养机制的建立过程中，企业需要充分发挥内部导师和外部专家的作用，为人才提供专业的指导和培训。
还需要建立有效的培训评估机制，及时了解人才的培训效果，确保培养计划的有效执行。
人才考核是保证培养闭环管理的重要环节，只有通过科学的考核机制，企业才能够及时发现人才的不足，并制定相应的改进计划。
在考核机制的建立过程中，企业需要充分考虑人才的岗位需求和企业的发展战略，建立一套符合企业实际情况的考核体系。
在考核机制的落实过程中，企业需要注重基于绩效的考核，通过明确的指标和标准，对人才进行全方位的绩效评估，确保考核结果的客观性和公平性。
还需要建立激励机制，对优秀人才给予相应的奖励和晋升机会，增强人才的归属感和积极性。
企业战略及战略性人力资源体系
企业战略及战略性人力资源体系企业战略及战略性人力资源体系一、企业战略的背景及概述企业战略是指企业为了实现长期发展目标而采取的全面协调、具有长远指导性的方针和行动。
企业战略的制定需要考虑外部环境和内部条件，明确企业的定位和目标，确定发展的方向和路径。
在当前竞争日益激烈的市场环境下，企业战略的制定变得更为重要。
传统的市场竞争已经转变为全球化竞争、技术竞争和人才竞争等不同层次和领域的竞争。
因此，企业需要制定具有战略性的人力资源体系，以应对这些挑战和机遇。
二、战略性人力资源的定义和重要性战略性人力资源是指将人力资源管理与企业战略紧密结合，以支持和推动企业战略实现的人力资源管理体系。
它包括招聘、培训、激励、绩效管理等各个环节，以确保企业拥有合适的人才资源，并能够充分发挥他们的潜力，实现企业战略目标。
战略性人力资源的重要性体现在以下几个方面：1. 人才稀缺。
现代企业的核心竞争力来自于人才，招聘和留住高素质的人才是企业发展的关键。
战略性人力资源管理可以吸引、留住和发展人才，确保企业具备竞争所需的人才优势。
2. 增强企业创新能力。
创新是企业发展的重要驱动力，只有具备创新能力的企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
战略性人力资源管理可以培养和激励员工的创新意识和能力，促进企业创新。
3. 提高企业绩效。
人力资源是企业最重要的资源之一，管理好人力资源可以提高企业的绩效。
战略性人力资源管理可以有效地调动员工的积极性、凝聚员工的力量，推动企业实现战略目标。
4. 适应变革。
外部环境的变化是企业发展的常态，只有适应变化，才能生存和发展。
战略性人力资源管理可以快速调整员工的能力结构和组织结构，适应外部环境的变化。
三、构建战略性人力资源体系的要素和步骤要构建战略性人力资源体系，需要考虑以下几个要素和步骤：1. 企业定位和目标。
企业要明确自己的定位和目标，明确发展路径和关键业务领域。
只有明确企业的定位和目标，才能有针对性地制定人力资源战略。
战略人力资源管理解决方案
战略人力资源管理解决方案企业人力资源管理常见困惑：∙深陷HR琐碎事务，很难抽身着手HR管理创新和提升方面的工作；∙通常认为HR管理是HR部门的事，致使HR工作饱受员工和业务部门诟病；∙引进了诸如BSC等先进管理思想或方法，执行起来却困难重重，最后无疾而终；∙无法即时、准确、全面的掌握企业人力资源状况，难以担当企业管理层的战略决策顾问角色。
人力资源管理者必须知道的四大趋势：∙人力资源管理只有服务于公司战略、服务于业务、服务于员工职业发展，才能体现价值，才能真正得到认同；∙搭建完整、统一的人力资源管理信息平台，通过精细化管理，实现基础数据一体化，业务流程规范化，内部控制实时化，才能提升HR工作效率，改善HR服务品质；∙传统部门级人力资源管理模式正在向全员参与的企业级战略人力资源管理模式转变：每一位业务经理，都能主动关注并强化自己的“人才库”；每一个员工都能感受现代人力资源管理带来的便捷服务；∙以专业的人力资源管理技术，依托动态详实的数据，为管理层及时提供多角度、多条件的人力资源统计分析报告，才能体现人力资源管理价值，真正成为战略决策的伙伴。
方案概述金蝶战略人力资源管理解决方案，是为期望推行战略人力资源管理的企业而设计的。
这些企业会围绕企业战略构建人力资源管理体系。
注重以能力为核心进行人才选拔评估、培训开展；注重过程甚于结果的绩效管理；注重岗位价值、市场水平和业绩结合的薪酬激励管理；注重带动员工、直线经理、高管层共同参与的协同人力资源管理；注重通过专业化、精细化、前瞻性的人力资源管理，帮助企业提升组织能力，推动企业战略的实施。
本方案适用于制造业，零售、餐饮、酒店、物流等服务企业，以及金融、地产、高科技企业。
方案特色特色１：先进的战略人力资源管理理论所谓战略人力资源管理，是指将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，确保组织与公司的战略方向协调一致，并通过改善员工治理，提升员工能力，牵引员工思维来构建企业高效的组织能力，支持企业战略目标的实现。
人力资源管理在企业战略执行中的作用
人力资源管理在企业战略执行中的作用近年来，随着全球商业竞争的日益激烈，人力资源管理在企业战略执行中的重要性日益突显。
企业成功的关键在于有效地利用和发展其人力资源，将人力资源管理与企业战略紧密结合，以实现组织目标。
本文将探讨人力资源管理在企业战略执行中的作用，并提出一些实践建议。
1. 人才招聘和选拔企业实施战略需要具备优秀的人才支持，因此人力资源管理应该注重招聘和选拔的过程。
招聘过程需要根据企业战略的需求制定明确的人才需求标准，通过吸引、筛选和选拔符合企业战略要求的人才，为企业提供战略执行所需的人力资源。
2. 培训与发展培训与发展计划是确保员工具备所需技能和知识，以支持企业战略执行的关键要素之一。
通过建立有效的培训机制和发展计划，帮助员工不断提升业务能力和领导力，以适应企业战略的变化和发展需求。
3. 绩效管理绩效管理是确保员工与企业战略目标相一致的重要工具。
通过设定明确的绩效指标和目标，帮助员工理解企业战略的重要性，并激励他们为实现企业战略目标而努力工作。
定期的绩效评估和反馈，有助于调整和改善员工的绩效表现，以提高企业整体绩效。
4. 薪酬与激励薪酬与激励制度可以帮助企业吸引、留住和激发优秀人才。
在制定薪酬和激励政策时，应考虑企业战略的要求，以使激励机制与企业目标相一致。
透明、公平的薪酬制度和丰富多样的激励措施，可以激发员工的积极性和创造力，增强企业战略的执行力。
5. 员工关系和沟通良好的员工关系和沟通渠道是实现企业战略目标的前提条件。
建立积极的员工关系和有效的沟通机制，能够增强员工的凝聚力和合作力，促进员工之间、员工与管理层之间的合作与协调。
只有实现内部的和谐稳定，企业战略才能得以顺利执行。
综上所述，人力资源管理在企业战略执行中发挥着关键的作用。
通过招聘选拔人才、培训与发展、绩效管理、薪酬与激励、员工关系和沟通等多个方面的工作，人力资源管理能够支持和促进企业战略的顺利实施。
因此，企业应重视人力资源管理，并将其纳入战略规划和决策的重要考虑因素之一。
人力资源战略规划的关键要点
人力资源战略规划的关键要点随着全球化和市场竞争的日益激烈，企业的人力资源管理逐渐成为企业战略规划的重要组成部分。
一个有效的人力资源战略规划不仅能提升企业的核心竞争力，还能帮助企业实现长期的发展目标。
本文将重点阐述人力资源战略规划的关键要点。
一、明确企业战略与人力资源战略的匹配首先，企业需要明确自己的战略目标，并根据目标制定相应的人力资源战略。
这包括明确各个岗位的职责和要求，以及如何吸引、培养和激励人才。
企业应关注人才在市场中的稀缺程度，并根据人才需求调整薪酬和福利政策，以确保企业拥有足够的人才储备来支持战略目标的实现。
二、建立科学的人力资源管理体系建立科学的人力资源管理体系是实现人力资源战略规划的基础。
这包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面的制度建设。
企业应关注员工的发展和成长，提供充足的培训和发展机会，以确保员工的能力和素质能够适应企业发展的需要。
同时，企业还应建立有效的绩效管理体系，通过定期评估员工的绩效表现，及时发现和解决潜在问题，以确保员工的工作效率和工作质量。
三、关注人才梯队建设人才梯队建设是人力资源战略规划的重要组成部分。
企业应关注人才的选拔和培养，建立完善的人才储备机制。
通过内部选拔机制，企业可以培养和发掘更多的人才，为企业的长远发展提供保障。
同时，企业还应关注员工的职业发展，为员工提供多元化的职业发展路径，激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
四、加强企业文化建设企业文化是企业的灵魂，是员工共同的价值观念和工作准则。
良好的企业文化可以增强员工的归属感和忠诚度，提高企业的凝聚力和竞争力。
企业应关注企业文化建设，营造积极向上、团结协作的工作氛围，培养员工的团队合作精神和创新能力。
同时，企业还应关注员工的心理健康和职业健康，为员工提供必要的心理支持和帮助，确保员工能够以最佳状态投入到工作中。
五、持续优化人力资源策略人力资源战略规划是一个持续优化的过程。
企业应根据市场变化、企业发展阶段和员工需求等因素，不断调整和优化人力资源策略。
企业如何建立有效的人力资源管理体系
企业如何建立有效的人力资源管理体系在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功不仅仅取决于资金、技术和市场，更关键的因素在于人力资源。
一个有效的人力资源管理体系能够吸引、培养和留住优秀的人才，激发员工的潜力，提高组织的绩效，从而为企业的持续发展提供有力的支持。
那么，企业如何建立这样一套有效的人力资源管理体系呢？首先，要明确企业的战略目标和人力资源规划。
企业的战略目标决定了所需的人力资源类型和数量。
例如，如果企业的战略是扩张市场份额，那么可能需要更多的销售人员和市场推广人员；如果是进行技术创新，就需要大量的研发人才。
通过对企业未来一段时间内的业务发展进行预测，制定出相应的人力资源规划，包括人员的招聘、培训、调配等方面，以确保人力资源能够满足企业战略的需求。
招聘与选拔是构建人力资源管理体系的重要环节。
企业需要制定科学合理的招聘流程和标准，以吸引到符合岗位要求和企业文化的人才。
在招聘信息发布时，要清晰准确地描述岗位职责、任职要求和企业的优势。
同时，利用多种渠道进行招聘，如招聘网站、校园招聘、内部推荐等。
选拔过程中，采用有效的评估方法，如面试、笔试、心理测试等，综合考察应聘者的知识、技能、经验、态度和价值观等。
确保选拔出的人才不仅具备岗位所需的能力，还能够与团队和企业文化相融合。
培训与发展是提升员工素质和能力的关键。
新员工入职时，要进行全面的入职培训，让他们尽快了解企业的文化、价值观、规章制度和工作流程。
针对不同岗位和员工的发展需求，提供个性化的培训课程和发展机会。
可以包括内部培训、外部培训、在线学习、导师辅导等多种形式。
鼓励员工自我提升，为员工提供晋升的渠道和机会，让他们看到在企业中的发展前景，从而激发员工的积极性和创造力。
绩效管理是衡量员工工作表现和激励员工的重要手段。
建立明确的绩效指标和评估标准，将企业的目标分解到每个部门和岗位，使员工清楚地知道自己的工作重点和目标。
定期进行绩效评估，通过上级评价、同事评价、自我评价等多维度的方式，确保评估的全面和公正。
人才梯队选拔管理制度内容
人才梯队选拔管理制度内容1. 前言人才是企业发展的重要资源，而建立和管理人才梯队是企业持续发展的关键。
有效的人才梯队选拔管理制度能够确保企业在不同阶段具备相应能力和潜力的人才，并在需要时提供合适的人才支持。
本文旨在建立一套完善的人才梯队选拔管理制度，以应对不断变化的市场和业务需求。
2. 人才梯队选拔管理制度的意义企业的核心竞争力来自于人才。
建立完善的人才梯队选拔管理制度，可以使企业快速有效地识别并培养出具备相应能力和潜力的人才，为企业发展提供持续稳定的人才支持。
同时通过合理的选拔制度，也可以促进员工的个人成长和职业发展，提高员工的士气和工作积极性。
3. 人才梯队选拔管理制度的内容（1）梯队建立原则企业应该根据自身的战略发展规划和业务需求，明确梯队建立的原则和目标。
在不同层级和职能的梯队中，要明确不同类型人才的要求和标准，确保梯队成员具备全面的能力和潜力。
（2）梯队建立流程建立完善的梯队选拔管理制度，需明确梯队建立的流程和步骤。
这包括从员工招募入职、培训发展、职业规划、绩效评估到晋升提拔等方面的管理。
（3）梯队成员选拔标准每个阶层的梯队成员选拔标准应该与其所处职位和职能的要求相匹配。
针对不同层级的梯队成员，可以包括岗位技能、综合素质、潜力评估等方面的标准。
（4）梯队成员培训和发展梯队成员的培训和发展是人才梯队选拔管理制度中至关重要的一环。
企业应该为每个梯队成员制定个性化的培训计划和发展路径，提供相应的资源和支持，以保证其不断提升能力和水平。
（5）梯队成员评估和激励机制建立科学的梯队成员绩效评估与激励机制，可以促进员工的积极性和激情，同时也可以为企业发现和留住优秀人才。
根据岗位职责和绩效表现，制定公正合理的激励政策，保证员工获得应得的回报。
（6）梯队成员离职和补充机制在梯队成员离职或计划外离职的情况下，企业需要及时补充梯队成员。
根据梯队建设规划和需求，制定适应的梯队成员补充机制，确保梯队的完整性和稳定性。
对公司人才发展的建议和意见
对公司人才发展的建议和意见对公司人才发展的建议和意见尊敬的企业领导：您好！作为一名关注人才发展的员工，我认为一个公司的核心竞争力取决于其人才的质量和能力。
一个优秀的人才发展战略不仅仅是雇佣和培养人才，更需要关注员工的潜力开发和成长，从而为企业的长远发展奠定坚实的基础。
经过对我所在公司人才发展的观察和思考，我有以下几点建议和意见：1. 制定明确的人才发展战略：公司应制定并执行明确的人才发展战略，从长远角度规划人才流动、选拔、培训和激励机制。
这样可以更好地吸引、留住和激励优秀的人才，帮助企业实现可持续发展。
2. 建立完善的人才选拔机制：公司需要建立一套公正、透明且科学的人才选拔机制，充分发挥人才的潜力和优势。
例如，可引入面试、测评、实习等多种方式，综合考察候选人的能力、经验和学识，为公司选聘到更适合岗位需求的人才。
3. 加强员工培训和发展：公司应加强对员工的培训和发展，通过外部培训、内部培训以及跨部门交流等方式，不断提升员工的技能和知识水平。
同时，也需要鼓励员工参与自我学习和个人成长，激发他们的创新力和主动性。
4. 提供晋升和发展机会：公司应提供良好的晋升和发展机会，让员工感受到自身价值的实现和个人成长的机会。
建立一套公平的晋升评价体系，充分激发和发挥员工的潜力，同时也增强员工的归属感和忠诚度。
5. 建立健全的绩效管理体系：公司应建立一套全面的绩效管理体系，将员工的工作表现与目标达成度相结合，及时给予正面反馈和相应的激励，同时也要对绩效不理想的员工进行适当的辅导和改进。
通过健全的绩效管理体系，能够更有效地推动员工的个人成长和业绩提升。
6. 增加员工福利和关怀：除了提供良好的薪酬待遇外，公司还应增加员工福利和关怀，如提供灵活的工作时间安排、健康保险、员工旅游和团建等活动。
通过这些方式，能够提升员工的工作满意度和归属感，激发他们的积极性和创造力。
7. 加强团队建设和文化塑造：公司应加强团队建设，鼓励员工之间的合作和交流。
人才管理与企业战略协同发展
人才管理与企业战略协同发展人才是企业的核心竞争力，人才管理对企业发展至关重要。
在全球化和市场竞争的背景下，企业需要与人才紧密合作，实现战略协同发展。
本文将探讨人才管理与企业战略协同发展的关系，并提出相应的解决方案。
一、人才管理在企业战略中的重要性人才管理是指企业通过吸引、培养、激励和留住人才，以实现组织目标的过程。
在企业战略中，人才管理起着至关重要的作用。
首先，人才管理能够帮助企业优化组织结构，提升企业的绩效。
通过科学合理地配置人力资源，企业能够有效地发挥每个员工的潜能，提高整体组织的效率和竞争力。
其次，人才管理能够激发员工的创造力和创新能力。
通过提供良好的工作环境和激励机制，企业能够吸引到更多的优秀人才，并激发他们的潜能，为企业创造更多的价值。
二、人才管理与企业战略的协同发展人才管理与企业战略是相互依存、相互促进的关系。
首先，人才管理需要与企业战略相衔接。
企业战略需要明确组织的目标和发展方向，人才管理需要根据企业战略的要求，制定相应的人才发展策略和措施，保证人才的培养和发展与企业战略相一致。
其次，人才管理需要支持企业战略的实施。
人才是推动企业战略实施的重要力量，人才管理需要提供适应企业战略发展的人才队伍，为企业战略的实施提供坚实的人才保障。
三、人才管理与企业战略协同发展的策略为了实现人才管理与企业战略协同发展，企业可以采取以下策略：首先，建立科学合理的人才管理体系。
企业需要制定清晰的人才管理策略，并与企业战略相衔接。
其次，加强人才招聘和选拔工作。
企业需要通过多种渠道吸引优秀的人才，同时根据企业的战略需求，进行科学的选拔，确保招聘到适合岗位的人才。
再次，注重人才培养和发展。
企业应该加强员工的培训和学习，提供各种发展机会，激发员工的积极性和创造力。
最后，建立激励机制，留住人才。
企业需要制定科学的绩效考核和激励制度，为员工提供良好的福利待遇和职业发展空间，从而吸引和留住优秀人才。
结论人才管理与企业战略协同发展是企业取得成功的关键。
企业如何实现人力资源与业务的深度融合
企业如何实现人力资源与业务的深度融合在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的发展和成功，实现人力资源与业务的深度融合至关重要。
这不仅能够提升企业的运营效率和竞争力，还能为员工创造更好的发展机会，实现企业与员工的共同成长。
一、明确企业战略与人力资源规划的关系企业战略是企业发展的方向和目标，而人力资源规划则是为了实现企业战略而对人力资源进行的统筹安排。
首先，企业需要清晰地制定长期和短期的战略目标，明确自身的发展方向和重点业务领域。
然后，根据战略目标，分析所需的人力资源类型、数量和质量。
例如，如果企业决定拓展新的市场，就需要招聘具有市场开拓经验和相关技能的人才；如果要进行技术创新，就需要吸引和培养技术研发人才。
同时，人力资源规划要具有前瞻性和灵活性。
市场环境和企业战略可能会发生变化，人力资源规划也要能够及时调整，以适应新的需求。
通过这种紧密的结合，确保人力资源始终为企业战略的实现提供有力支持。
二、优化招聘与选拔机制招聘是企业获取人才的重要途径，要实现人力资源与业务的深度融合，招聘环节必须与业务需求紧密结合。
在制定招聘计划时，业务部门应与人力资源部门共同参与，明确岗位的具体职责、技能要求和工作经验。
此外，招聘渠道的选择也至关重要。
除了传统的招聘网站、校园招聘等方式，还可以通过内部推荐、社交媒体招聘等途径，吸引更多与企业业务和文化相匹配的人才。
在选拔过程中，不仅要考察应聘者的专业知识和技能，还要关注其对业务的理解、适应能力和团队合作精神。
对于关键岗位的招聘，可以采用多轮面试、案例分析、实际操作等方式，全面评估应聘者的综合素质和能力。
通过优化招聘与选拔机制，确保企业能够招到合适的人才，为业务发展注入新的活力。
三、加强培训与发展体系建设员工的能力提升是实现人力资源与业务融合的关键。
企业应根据业务发展的需求和员工的个人发展规划，制定系统的培训与发展计划。
针对新员工，要进行入职培训，让他们尽快了解企业的文化、价值观和业务流程。
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人岗匹配效度高是产生高绩效的保障
组织的战略规划
工作分析 组织内有谁 能胜任 这项工作
我们需要 什么样的人
薪资福利政策 两者相匹配吗
如果不匹配， 我们需磊同意请勿 传播和复制
绩效评价 公司资料库 培训 人员开发
有甲、 有甲、乙、丙、 丁者入选
有一、二、三、 有一、 四者入选
一千个人一千 个标准， 个标准，等于 没有标准 !!!
有上、 有上、下、左、 右者入选
有A、B、C、D者 入选
一份工作不同的人 工作效果不一样 两个人同时进入 单位为什么发展 过程和结果不一样
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4
只有组织对岗位的要求来源于文化和战略，才能 只有组织对岗位的要求来源于文化和战略， 实现企业战略的人才观
企业使命追求
基于文化与价值观
经营战略实现 企业对团队对个人要求 个人需求与自我实现
企业核心竞争力提升
价值评价与价值分配
企业对岗位的要求： 企业对岗位的要求： 文化的要求 价值观念的要求 技能的要求 素质的要求 工作经验的要求 能力的要求 。。。 匹配 个人对企业/组织的要求： 个人对企业/组织的要求： 收入的要求 晋升与培训的要求 企业创造的工作氛围要求 工作环境的要求 个人能力成长的要求 。。。
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现代企业对不同层次的管理者提出了不同的要求
方针与任务 高 管 理 层 级 低
方针管理
团队建设
资源投入
日常经营
组织与文化建设
资源建设
促进决策和发展
目标管理
组织气氛建设
资源管理
绩效改进
任务管理
团队气氛营造
资源维护
流程规范与开发
评价角度
自上而下
自里向外
横向管理
自下而上
王小姐人际 关系一直处理 不好， 不好，经常说三 到四
符合应聘标准 的人却不一定 产生高绩效
李小姐： 李小姐： 李小姐因为 各种条件都吻合， 出现工作失误 工作效率高 没有通过试用期 打字每分钟200个字 考核
一个秘书都难以 招聘到么？？？
陈小姐： 陈小姐： 不久， 不久，陈小姐 各种条件都吻合， 因为待遇问题 技能具备，为人热情 主动离职了 但是待遇要求高
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经营业绩与激励机制
人力资源系统 四个支柱
人力资源 技术
人力资源 管理制度
人力资源 管理机制
人力资源 管理流程
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企业需建立有效的各级别岗位标准( 企业需建立有效的各级别岗位标准(职业资格标 准）支持人员招聘和晋升的选拔
企业内部 通过有效渠道 选择具备核心 能力人员 通过素质测评 的关键人才
形成利益 共同体
各 级 岗 位 标 准 外部应聘人员
经过筛选试用 人员
合法利己 在岗工作
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保障实施前提是人才上岗后是否有效的保障
影响在职产生高绩效的因素
人员招聘
1、招聘程序繁琐，周期长 2、人员岗位规范模糊缺乏指导 3、所在团队管理不足
形成利益 共同体
人才来源
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成功企业研究三：优秀企业各类人员适岗匹配情 成功企业研究三： 况直接影响企业核心竞争力提升
时间段
60年代
70年代
80年代
90年代以来
新进人员与 文化是否匹配
优秀 企业 关注 要点 强调以发挥 人的潜力、 强调企业文 化为主的人 力资源管理
关注生 产环节 的管理
具体内容
名称，副标题，代码等级，工资类别， 地位，汇报关系 全面简明工作的任务，目的以及工作 结果形式的描述 机器，工具，装备，工作辅助设施 原料，半成品，物资，资料，其他用 于工作的材料 把原材料输入变成产出的专门方法 1、对于产出的数量和质量，技术和方 法，行为何工艺流程的管理模式和规 定 2、对所做工作的描述，包括工作人员 与资料，人，物以及完成工作遵循的 指导方针之间相互影响。 物理的，心理的，情感的环境，雇佣 关系与状况，与其他工作的相互关系 以上没有提及，但对于目标制定必要 而且有用的细节的解释
项目
工作识 别项目 工作概 要 工作手 段 使用材 料 技术和 方法 任务行 为
一、职责总述：在一般监督情况下，完成文书工作，包括准 备各类数据资料，并编辑，汇总，分类，草拟各种报告，请 示文件，通知文稿，工作总结，快速记录发言等等 二、工作时间：一般在工作时间完成，不需要加班加时间完 成 三、资格条件：1、学历：高中以上学历，中专理想，2、经 验：至少担任第一级工作三年以上。 3、数量：具有较好工作熟练程度，如打字至少45个每分钟， 四、考核项目：1、校对文稿，每分钟不少于45个字。2、打 字，每分钟不少于50个字，快速记录每分钟不少于100个字， 3、写作技能：行文格式规范，语言通顺，内容充实，结构严 谨
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不同职系职务类别人员特征不同
举例
专业技术人员
管理者
领导者
成 就 导 向
亲 和 力 影 响 力
成 就 导 向
影 响 力 亲 和 力 成 就 导 向
亲 和 力
影 响 力
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15
FOCUS独创的四色分析人格法便于进行人员分类 FOCUS独创的四色分析人格法便于进行人员分类
管理能力
目标设定与规范 过程行为建立 信息筛选和分析 积极主动性 行为 环境变化压力 下的表现
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二级
三级
四级
五级
实践分享： 实践分享：胜任素质识别的基本流程
优异结果
高质量完成 关键任务
出色行为
出色的 胜任素质
理想状况
一般性结果
一般性完成 关键任务
一般性行为
一般的 胜任素质
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23
举例： 举例：管理者素质能力评价的十二个方面
研究呈现： 研究呈现：具备素质标准的人是企业可以长期 依赖的骨干
具备素质的人
7.7
周当期价值率（万美金）
具备能力的人
3.9 3.0 1.7 1.7 1.3 0.9
4.1
第一年
第二年
第三年
第四年
资料来源：心理学报《欧洲人的素质心理研究》（英文，1999）
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绿色
蓝色
1、最佳执行者，计划性和责 任心最强 2、追求完美，真诚和理性
表达方式不同
个性习惯不同
内向
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16
四色人格分析法在企业中的应用
进行素质 评价内容 技能，知识，经验 态度与能力 性格特质
喜欢性格爱好相同 或类似的人 喜欢用自己的方式沟通 事务
内驱力与动机
进行素质 评价内容 技能，知识，经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机
1、工作热情，但以乐趣为 中心 2、乐观，随性，善于交际
外向
1、有力的指挥者，强烈的目标 实现欲望，喜欢挑战 2、注重结果多余过程
红色 以人为 中心
工作方式的不同
黄色
以事情为 中心
工作效率不同 1、和平主义 者，对原则 不注重 2、宽容透明， 非常友善， 适应强，倾 听者
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13
什么是胜任素质？ 什么是胜任素质？
动机
行动
结果
个性、自我形象 价值观
技能和知识
产品数量与质量 客户满意度， 技能掌握速度
• 胜任素质是在既定的工作、任务，组织或文化中区分绩效水平的 个性集合，素质决定一个人是否能够胜任某项工作或者很好的完 成某项任务，素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合
五、岗位后续来源：初级文书，专业学校毕业生，社会中招 聘合格的人员 六、健康状况：良好，身高160厘米，身体健康，五官端正
七、年龄要求：30以下
八、工作环境条件：办公室完成
环境 补充信 息
九、其他补充条件：
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王小姐： 王小姐： 各种条件都吻合， 专业技能优秀 文笔出色
素质模型充分应用
各种工具结合使用
计划性强
特点
流程/程序实施很规范
人员面谈，考试等形式程序各个阶段都有专人负责 确保执行有效并且统一 具备有效的工作分析，职务说明和任职资格说明等 这个过程中采用财务成本控制，时间节点规范控制 已经建立有效的各类人员招聘渠道，并定期渠道效果 为渠道选择奠定基础 2
基础工作到位，过程可控
胜任素质（Competency）方法的来源 胜任素质（Competency）
最早 (50年代初) 由哈佛教 授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用 麦克里兰博士在1973年发表 的一篇文章标志着胜任素质 运动的开端 胜任素质的概念在企业界得 到广泛的应用
•心理素质，可以反映一个人的思维方式， 性格行为特点，道德修养，文明程度。马 斯洛的需求层次之所以能够引起全世界的 关注，主要是它反映了人类需要层次不可 逆性和一个人的心理活动状况。 •通过人才心理素质测评，可以了解人才的 思维方式，行为准则，品质性格等。它是 人力资源工作的重要一环，是了解人才心 理活动的一条捷径，是及时发现人才，使 用人才的科学数据库。
建立规范有效的人才选拔 体系支持企业战略实现
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高效运作的人员选拔体系应具备以下特点方可 提高用人准确性
特点 内容