平衡积分卡案例分析

平衡积分卡案例分析——万科一、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。

万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。

在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。

多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。

我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。

（三）万科运用平衡积分卡的历程对企业利润过度关注,对于利润无节制的攫取，单纯依靠阅读财务报表来把握企业，这是大多数企业的传统做法。

但万科在这个过程中感受到了自身业务和管理上的发展遇到瓶颈。

在关注企业可持续发展能力的基础上，万科在2000年进行了人力资源部的新定位，开始接触并实践平衡计分卡，平衡计分卡的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。

平衡计分卡在万科的运用是逐年推动，循序渐进的。

公司从2001年引进平衡计分卡概念，并主动在管理层推进，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处；2002年平衡计分卡初具规模；2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根。

在应用平衡计分卡的过程中，万科用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观；形成了滚动的中期战略制定与检讨系统；开展了每年一度的集团战略全国宣讲活动；发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。

万科引进平衡卡的原因主要有两点：1．万科很早就投入大量精力进行企业制度建设，而平衡积分卡所倡导的管理思想正好弥补了万科自身业务和管理上的缺陷，为万科积极引进并应用提供了可能；2．平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入，平衡计分卡在强调可持续性发展方面，非常适合万科。

二、万科公司战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

其核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

通过绘制战略地图，可以帮助企业较全面地阐释他们的战略与主张，并找出其中的因果关系，通过学习与成长层面推进到关键业务的内部流程，进而传递到目标客户的价值主张，最终的目的是企业的利益最大化，这里的利益兼顾短期和长期，更重在企业的可持续发展。

以下从四个层面目标分析万科的企业战略：（一）财务层面万科以股东利益最大化为财务目标。

在短期维度方面，万科提出“住宅产业化”以缩短研发周期、降低研发成本及研发导致的其他成本、提升所研发产品的品质感。

提高资产利用率、降低成本，增加收入机会——这两个即分别从生产率战略和收入增长战略对财务层面的总目标进行分拆。

在长期维度方面，万科广州副总付凯的文章《用平衡计分卡透视万科》中关于财务层面曾着重强调了可持续发展问题。

万科提出了“以客户为中心”的概念，兼顾客户心理与实质质量的需求，强调其服务质量以提高客户忠诚度。

其在财务层面的战略制定中充分考量了长短期战略平衡的问题，从2002年深圳万科金色家园、2003年天津万科花园新城、2004年武汉万科四季花城遭遇客户群诉的事件中财务指标之外的价值负增值的例子中，吸取教训，看重长久的效应与持续的增长，为此可以放弃短期效应，注重保持客户群体及品牌价值。

为体现这样的产期指标，万科对“营业收入”进行了细致的分解，提出“万科的定位是客户的终身锁定，从他大学毕业刚刚进入职场时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成时身份象征的独立别墅，一直到他退休后入住的老年住宅，万科都要做。

万科已经不再将自己定位于只做城乡接合部中高档房的公司了，而是为客户提供终身所需要的地产产品。

”（二）客户层面万科从“未来业主、准业主和业主的视角”进行分析。

在万科的价值观里，“客户是我们永远的伙伴”被列在第一条，这是对万科平衡计分卡客户维度的总结性阐释。

强调客户至上、以客户为中心的概念，并将这种主张与绩效评价挂钩，贯彻到每个万科职工的价值观中。

客户的满意来自于产品，更来自于服务。

为此，万科成立了万客会会员俱乐部，借以联系万科与客户之间的情感，该俱乐部被誉为万科第五专业的客户关系中心，承载着防止客户满意度受损、修复已经受损的客户关系、创造性提升客户满意度和客户价值的职责。

万科客户层面的描述，强调了针对不同阶段的人士的需要提供不同的住宅，“为客户提供终身所需要的地产产品”。

在这一层面，万科的重视表现在其核心企业价值观的第一条：客户是我们永远的伙伴·客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由；·尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。

这是万科一直坚持和倡导的理念；·在客户眼中，我们每一位员工都代表万科；·我们 1% 的失误，对于客户而言，就是 100% 的损失；·衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度；·与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

（三）内部业务流程在关键流程的选择定位上，万科提出“抓大放小”。

在剖析价值链后，万科提出了“住房产业化”的概念。

为此，关于产品研发周期，万科内部有个说法叫“三五二”——三个月做定位与规划设计、五个月做实施方案、两个月做施工图。

王石说：“房地产是存在技术层面优势的，其中重要的就是产业化的程度，整体上看，中国住宅产业化的程度不过是5%，而万科已经做到8%，明显高于同行业的平均水平。

这个数字是不是就表明万科做得很好了呢？让我们看看日本，它的住宅产业化程度已经达到了64%，一比你就看出来，万科的差距有多大。

未来五年，万科的目标是将住宅产业化程度提高到50%。

”（四）学习与成长层面在这一层面上，万科关注的是“核心竞争力”。

其运作与管理系统、职业经理人、企业文化构成了万科平衡计分卡的第四维度。

经过多年的积累，万科已经积累了一系列业务与管理方面的规范与流程，经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。

在这套制度基础上，万科的总经理郁亮提出：制度不是万能的，因为制度的执行是有成本的。

而以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分使用的基石，这才是万科最珍贵的。

郁亮所说的“七个尊重”，源自《万科周刊》一篇文章：用心尊重人。

所谓用心，指平等、理解、信任、公平的回报、发展空间、严格的要求和宽容。

在这一维度中着重体现了万科的企业文化及其团队协作。

三、万科公司平衡计分卡实用为了避免企业一味追求短期利润而忽略可持续发展，万科从2001年引进平衡记分卡，两年后该体系逐渐成熟。

下面我们从平衡计分卡的四个层面对万科进行分析。

（一）财务层面财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务维度不仅如此，万科用净利润、集团资源回报率考核各一线公司，只是一个方面；同时，各一线公司还要证明在上述财务指标之外，公司实现了价值的增值，这些价值不以实际利润的形式存在，但能影响一段时期的收益。

如土地储备周转期，周转期越短，该资产带来利润的能力就越强。

（二）客户层面“客户是我们永远的伙伴”被列在万科价值观里的第一条，是对万科平衡计分卡客户维度的总结性阐释。

有研究表明：客户忠诚度提升5%，公司利润提升25%-85%。

万科集团2002年开始聘请独立第三方进行客户满意度和忠诚度调查，2003年开始，集团总部设立总额为100万的客户忠诚度大奖，用于奖励在客户忠诚度建设方面成果最突出的一线公司，2004年开始，客户忠诚度下降的一线公司遭到总部通报批评......这一系列动作，都表明万科对客户层面的重视程度在同行业中处于领先地位。

市场占有增长率则反映了公司在新市场的扩张程度。

这两个指标相辅相成，既能衡量客户对公司的满意度和忠诚度，也能及时掌握竞争市场中公司的市场占有状况。

（三）内部流程层面内部流程维度，需要回答的问题是：为支持客户维度和财务维度，万科需塑造产品与服务的哪些独特属性。

此处我们以项目经营计划关键节点完成率为例。

万科共分了十四个节点：（1）取得国土使用权证，（2）交地，（3）完成方案设计，（4）完成初步设计，（5）完成施工图设计，（6）取得施工许可证，（7）项目开工，（8）售楼处、样板区开放，（9）取得预售许可证，（10）开盘，（11）景观施工进场，（12）竣工备案，（13）交房，（14）交房完成率95％。

不影响上述14个关键节点的，各职能部门可自行调整计划，只需将结果抄送公司；影响上述14个节点中（1）、（7）、（10）、（12）、（13）节点的，各职能部门必须上报公司，由公司严格考核项目关键节点的按时达成率。

专业工作满意度和员工综合满意度由公司内部问卷调查完成，旨在了解员工总体满意度和改善后的情况，进而提高产品质量。

（四）学习与成长层面万科的运作与管理系统、职业经理人和企业文化构成了万科平衡计分卡的这一层面。

人力投入产出是指单位人力成本带来的净利润，表示了人力投入产生的回报，可衡量组织部门效率；骨干人员价值流失率则从相反的角度，表现骨干人员离职造成的人员培养损失，从造成损失的大小衡量公司骨干人员的保有能力。

四、关于万科实例的思考（一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念随着中国加入世贸组织，全球化竞争在中国显得越来越激烈，作为中国房地产业的一面旗帜，不论是从提升企业外部竞争能力、拓宽企业发展渠道层面，还是提高企业本身内部管理水平方面，万科公司都需要做一次全面的管理改革。

作为中国房地产业的龙头老大，万科公司秉承“以人为本”的公司理念，这样的理念使得公司拥有一批肯干事、肯动脑的员工，在传统的管理体制不适应企业发展需要的时候，万科公司人力资源部门能够自我反思、推陈出新，推动公司战略变革，加强企业文化建设，使得平衡计分卡拥有了在万科推广的基础。