第一章管理概述

• 四、控制（Controlling） • 控制是为了保证组织各部门、各环节 能按既定的计划开展工作从而实现组 织目标的一项管理活动。 • 确立标准 • 衡量绩效 • 纠正偏差
计划 明确目标 研究条件 制定决策 编制行动方案
组织 设计组织结 构 配备人员 组织运行 组织学习与 变革
领导
指导激励 沟通协调 解决冲突
• A企业与B企业联合召开新闻发布会，两企 业董事局主席宣布2003年10月1 日两企业 正式合并—— 发言人 • 董事会开会时，总经理做报告，向各位董 事简要介绍各种进行的规划—— 发言人 • 某公司总经理制定公司发展的长期战略— — 企业家 • 某商场楼面经理与消费者就分歧进行磋 商—— 谈判者
• 四、管理者的知识与技能
• （一）管理人员的知识
• 1.理论知识 • 2.所从事的产业经营方面的知识
• （二）管理人员的技能
• 技术技能、人际技能和概念技能。
（二）管理人员的技能
• 1．技术技能(Technical
Skill) （懂行）
• 是指从事自己的具体工作所需要的技能、 方法，即对某一特殊活动（特别是包含方 法、过程、程序或技术的技能）的理解和 熟练，包括在工作中运用具体的知识、工 具或技巧的能力。
控制 确立标准 衡量绩效 纠正偏差
有 效
实现 组织目 标
管理职能关系
五、管理职能间的关系
• 理论上这些职能之间存在某种逻辑上的先后顺序 关系。 • 管理的四项职能是相互联系的，它们既相互依存， 又各自发挥其独立作用。 • 计划职能是管理的首要职能，没有计划，组织、 领导、控制都无从谈起；但没有组织、领导和控 制，计划也不能有效落实，特别是控制职能，能 对前三项职能的有效实施起很好的反馈作用。 • 同时，把管理职能按一定顺序论述，绝不意味着 管理者在实际工作中，也必须按这样的顺序执行 管理职能。
8 纠纷 调解者 9 资源 分配者
10 谈判者
• 管理者角色的识别（练习）
• 某大学聘请若干院士为兼职教授，校长为受聘院 士颁发聘书—— 头面人物 • A企业欲与B企业建立战略联盟，A企业总经理主 动与B企业总经理进行协商—— 谈判者 • 某饭店决定开展金钥匙服务活动，总经理在动员 大会上做动员演说—— 领导者 • 某地区遭受雪灾，地方领导到农户慰问受灾群 众—— 领导者 • 某大学主管招生工作的校长在会议上传达国家教 育部招生工作会议精神—— 传播者
负责激励和动员下属，负 责人员配备，培训和交往 的职责 维护自行发展起来的外部 接触和联系网络，向人们 提供恩惠和信息
迎接来访者，签署 法律文件
实际上从事所有的 有下级参与的活动 发感谢信，从事外 部委员会工作，从 事其他有外部人员 参加的活动
3 联络者
信息传递方面
4 监听者 寻求和获取各种特定的信息， 以便透彻地了解组织与环境； 作为组织内部和外部信息的神 经中枢 将从外部人员和下级那里获得 的信息传递给组织其他成员— —有些是解释和综合组织中有 影响的人物的各种价值观点 向外界发布有关组织的计划、 政策、行动、结果等信息；作 为组织所在产业方面的专家 阅读期刊和报 告，保持私人 接触 举行信息交流 会，传达信息
• • 列队虫的悲哀 有一种名叫列队虫的小昆虫，就是我们常说的 “跟屁虫”。它之所以有这么个难听的名字，是 因为它有一种独特的爬行方式：当很多列队虫在 一起走的时候，它们会一只只地首尾相接，成一 行前进。带头的那只列队虫就负责找桑树叶—它 们最主要的食物。不管这只虫爬向那里，后面那 些一定会跟着。
•
• 补充说明： • 第一，不同业务领域在管理职能内容上有 所差别。 • 第二，不同组织层次在管理职能重点上存 在差别。 • 第三，对管理职能的认识不断深化。 • 第四，有人认为协调也是管理的一个单独 职能。
第三节 管理者及其技能要求
• 一、管理者的定义 • 在管理实践的早期，管理者被定义为是 “对其他人的工作负有责任的人”。管理 大师彼得· 德鲁克认为：管理者并不是由他 的权力和职位所界定，管理者真正成其为 管理者的理由，在于他对组织贡献的责任。 • 管理者是指组织中指挥他人活动的人，或 对他人的工作负有责任的人。 • 管理者也不同于作业人员。
5 传播者
6 发言人
举行董事会议， 向媒体发布信 息
决策制定方面 7 企业家 寻求组织和环境中的机会， 制定战略，检查会 制定“改进方案”以发起 议决议执行情况， 变革，监督某些方案的策 开发新项目 划 当组织面临重大的、意外 制定混乱和危机时 的动乱时，负责补救行动 期的应对策略 负责分配组织的各种资 调度、询问、授权、 源——批准所有重要的组 人事涉及预算的各 织决策 种活动和安排下级 的工作 在主要谈判中作为组织的 参与工会的合同谈 代表 判
• 明茨伯格通过对总经理的工作研究发现管理者扮 演着10种不同的、但却是高度相关的角色，归纳 起来主要是三个方面： • 正式权威和特殊地位产生了人际关系工作中的角 色； • 获得信息独特地位的信息传递角色 • 决策相关的工作角色。
角色
描述
特征活动
人际关系方面
1挂名首 脑
2 领导者
象征性的首脑，必须履行 许多法律性的或社会性的 例行义务
• 二、管理者的分类 • （一）纵向分类：不同层次的管理人员 • 1、高层管理者。负责制定组织的发展战略和行动 计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员。 在西方，企业中的高层管理人员一般是指CEO （Chief Executive Officer ），即首席执行官 (又 译行政首长)，CFO（Chief financial Officer ）， 即首席财务官 (又译财务首长) 等。 • 2、中层管理者。负责制定具体的计划及有关细节 和程序，以贯彻执行高层作出的决策和计划的人员。 大公司的地区经理、分部(事业部)负责人、生产主 管、车间主任等都属于中层管理人员。 • 3、基层管理者。又称一线管理者，是直接监察实 际作业人员的管理者，具体指工厂里的班组长、小 组长等。
管理层次与每种职能的时间分布
计划 组织 15% 24% 控制 10%
计划 18% 控制 13%
组织 33% 领导 36%
计划 28% 控制 14%
组织 36%
领导 51%
领导 22%
基层管理者
中层管理者
高层管理者
管理层次的职能差异
• 高层管理者花在计划、组织、控制职能上 的时间较多，基层花在领导职能上的时间 较多。
三、管理的重要性
• 管理是一切人类有组织的社会活动中不可 缺少的。 • 管理是一种“基础国力”。决定经济发展 的重要因素：技术和管理。三分技术，七 分管理。 • 管理是社会生产力和谐发展的保证。
管理正在改变着人类经济活动、社会活动及 日常生活的方式、方法和内涵。
第二节 管理的基本职能
一、计划（Planning）——首要职能 计划是对未来活动如何进行的预先筹划。 计划工作主要包括以下内容： (1)明确目标 (2)研究活动条件。 (3)制定经营决策。 (4)编制行动计划。
二、管理的有效性
• 既要注意效率，又要注重效果，从而取得良 好效益。 • 效益是指人们从事某种活动所得到的有益的 结果。如经济效益、社会效益和生态效益等。 • 效果（effectiveness）是指由投入经过转换 而产出的有用成果。 Do 关系，Do
Right Things
• 效率（efficiency）表明了投入和产出间的
（二）管理 • 泰罗(Taylor)认为，管理就是“确切了解希 望工人干些什么，然后设法使他们用最好、 最经济的方法去完成它”。 • 亨利· 法约尔(Henri Fayol) 区别了经营与管 理，指出管理包括计划、组织、指挥、协调 和控制五个要素。 • 赫伯特· 西蒙(Herbert Simon)认为“管理就 是决策”。 • 哈罗德· 孔茨(Harold Koontz)则认为：“管 理就是设计和保持一种良好的环境，使人在 群体里高效率地完成既定目标。”
卡斯特、罗森茨韦克著 3.《组织与管理》 中国社会科学出版社
4.《管理思想的演变》 丹尼尔· A· 雷恩 中国社会科学出版社 5.《竞争战略》 迈克尔· 波特 华夏出版社
6.《管理行为》
赫伯特· 西蒙 机械工业出版社
7.《第五项修炼》 彼得· 圣吉著 上海三联书店
第一章 管理概述
第一节 管理的概念 一、管理的概念与内涵 （一）组织 组织是指一种由两个或两个以上的人组成的，具有 明确目的和系统性结构的实体。 特征： 第一，每个组织都有一个明确的目的。 第二，每个组织都由两个或两个以上的人组成。 第三，每个组织都发育出一种系统性的结构，以维持 组织的存在和运行，规范和限制成员的行为。
govern\management\administration
govern：全部企业活动（一个目标）
management：私人经济企业的管理
administration：行政部门管理
马克思就指出了管理的两重性。 一方面，管理是由共同劳动的社会 结合的性质产生的，只要是协作劳 动客观上就需要管理。另一方面， 管理又是从共同劳动过程的资本主 义性质即对抗性质产生的。
Things Right
效率：最少资源得到最大的产出： 产出一定，投入量少 投入不变，产出量多 投入量少，产出量多
• 效果与效率这对概念是由德鲁克提出来的。 根据德鲁克的观点，效率意味着“正确地做 事”，“做好事情”，强调管理要使资源成 本最小化。效果意味着：“做正确的事”， ‘做对事情“。效率涉及的是活动方式，更 多的是反映过程的投入——产出关系的，效 果主要反映的是目标的选择，是从活动的结 果着眼的。效率强调手段，效果强调结果
二、组织职能（Organizing） 组织职能是指管理者根据计划对组织活动中各 种要素和人们的相互关系进行合理的安排。 组织工作主要包括以下内容： （1）设计组织结构。 （2）配备人员。 （3）运行组织。 （4）变革组织。