执行力培训课件

案例三
几乎所有人都认为，《把信送给加西亚》颂扬了一种忠诚、 敬业的美德，但我宁愿认为它倡导的是一种执行力和执行 文化。当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西亚在哪 里，他只知道自己惟一要做的事是进入一个危机四伏的国 家并找到这个人。他二话没说，没提任何要求，而是接过 信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定决心，奋不顾 身，排除一切干扰，想尽一切办法，用最快的速度去达到 了目标。 凯普在《没有任何借口》一书中说到，西点人最优秀的地 方在于，他们不仅仅牢记“没有任何借口”，而且善于在 不找借口之后“主动工作、完美执行”。正是这种“主动 性”和强大的“执行力”保证了西点人在面对任何困难时， 不仅勇敢、敬业，而且有能力、有办法、有信心“100% 完成任务”。
六、如何建立我们的执行文化
所谓执行文化，就是把“执行”作为所有 行为的最高准则和终极目标的文化。 我们所要倡导的执行文化就是：“ 上行下 效，坚决执行；认真第一，聪明第二；监 督有力，赏罚分明；锁定目标，简单重 复。”
对于员工（不管是基层还是中层）而言： 没有任何借口、全心全意立即行动， （要走出自我中心主义），执行的典范 当数《把信送给加西亚》中的上尉罗文， 《不需要任何借口》中的西点人。
一个企业的成功，30%靠策略，40%要靠执 行
执行力的高低决定企业的成败
为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地或者不 尽如人意？--------执行力不足 为什么好的决策总是一而再、再而三的付之东流？ --------执行力不强 为什么刚刚做好、做大，有拓展、上升的机会了， 贯彻却出现问题？--------执行力流失 为什么有时付出比计划多了10倍，结果得到的往 往不到1/10？----------执行力黑洞 为什么企业陷入这样的怪圈：高层怨中层，中层 怪员工，员工怨高层？----------执行力危机
养成实践的习惯
执行的另外一种含义是：努力找出结果（包括各 阶段）与预期不符的地方，一旦找到偏差，就坚 决地不断地予以改进。对企业而言，每克服一次 困难，整个组织就向前进步一次。从未面对困难 的企业是长不大的婴儿。因此每一个困难都是一 次宝贵的成长机会，所以企业一定不能在战略执 行过程中知难而退——企业将从中学到经验，学 到理论，学会如何去做未来。在美国，很多企业 领导者都坚信这句话：“人们永远不可能通过思 考而养成新的实践习惯，而只能通过实践来，丰田公司生产副总裁大野泰举例说 明了问5次（或更多次）“为什么”是如何 帮助他绕开所有的解释，去寻找最重要的 问题根源的。
案例四
假定一台机器停止了工作。 ①“为什么机器停止了工作？”“因为它超负荷 运转，保险丝烧断了。”②“为什么会出现超负 荷现象？”“是因为轴承的润滑油不足。”③ “为什么轴承的润滑油会不足？” “因为润滑油 油泵无法充分泵油。”④“为什么油泵不能充分 泵油？”“因为油泵的曲轴坏了，它运行时嘎嘎 作响。”⑤“为什么油泵的曲轴会坏？”“因为 没有给它装过滤网进行保护，让金属碎片漏进去 了。”
对于中层而言需起到承上启下、上行下 效，带领、指导基层员工去执行公司的 战略的作用，请各位中层管理扪心自问 一下，你有没有真正去关心过你的部属？ 在部属碰到问题时，你有没有耐心的指 导过他们，和他们一起去探讨问题解决 问题？在具体执行时你起到的作用是什 么？……
超越自我的方法
做一个善于刨根问底的人
三、执行中各自承担的任务：
高层起的是指引航向的重任 中层的任务是承上启下、以身作则，带领、 指导基层员工去执行公司的战略 基层员工最大的任务就是贯彻执行把展化 为实实在在的行动 ，而公司的战略最终结 果如何，就是体现在基层员工执行的效果 上
优秀的执行力的标准
没有理由
全心全意 立即行动
四、执行力问题的典型表现
执行！无条件地执行。 日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊， 一针见血地抓住了企业的本质。
那么企业的本质是什么
是领导者按市场需求预设一个目标，然后 组织人员对此目标予以坚决的操作实现。 更简约地说，企业的本质就是执行。
企业最基本流程
一个企业实质上就是一个执行团队
目标
执行
结果
企业失败通常由两种原因导致
微软总裁比尔· 盖茨说过：“在未来的１０ 年里，微软所面临的挑战就是执行力。” 可见，如果没有执行力，就不会有竞争力， 而执行力又恰恰是企业的核心竞争力。”
态度决定一切
战略决定未来 执行决定成败
任何企业的成功都必然是执行的成功，任 何企业的失败也必然是执行的失败。 企业间的竞争最终只是执行力的竞争。
许多企业常常是策略、憧憬一大箩筐，议而不 决，光说不练，流于“口号管理 ” 还有这样一些人，他们热衷于“办公室政治”----他们高谈阔论，他们左右逢源关心每一个人 和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬 弄是非，自我中心主义思想严重，将自己的 “职责范围”视为“势力范围” 领导己身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不 能一以贯之；管理制度常常朝令夕改，员工无 所适从 缺乏科学的考核监督和奖惩制度 流程繁琐 （IBM） 忽略客户
做一个上行下效、敢于承担责任的人
①行为是思想与实际的具体联接点，每一级组织的“上 行下效”行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领 导者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工 担负其任务应有的责任。制度层层分解，每一层对下一层 负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这种思想像空 气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企 业运营的文化； ②自上而下的处罚方式，会使员工之间产生一种情感互动， 下面的人一旦问心有愧，就会从灵魂上被触动。这就是执 行文化中的社会软件部分，它是企业文化中最柔软的部分， 更无形、更细腻，但却能更广泛更深入地影响人的情感， 双方就能以此形成更好的互补沟通，建立起信任和相互欣 赏，达到类似于心有灵犀般的朋友式的境界，这样的执行 将更加彻底； ③这是一种开放的风格，敢于承担责任的文化会培养每一 个人豁达的胸襟。这种胸襟会使组织更加敢于面对现实， 让组织变得更加真诚、大气和善于学习，培养出一种高尚 的组织心态；
内容简介
当美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领 加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里-没有人知道 确切的地点，无法带信给他。美国总统必须尽快地获得他 的合作。 怎么办呢？ 有人对总统说”有一个名叫罗文的 人，有办法找到加西亚，也只有他才能找得到。”他们把 罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。关于那个”名叫 罗文的人”，如何拿了信，把它装进一个油布制的袋里， 封好，吊在胸口，划着一艘小船，四天之后的一个夜里在 古巴上岸，消逝于丛林中，接着在三个星期后，从古巴岛 的那一边出来，已徒步走过一个危机四伏的国家，把那封 信交给了加西亚――这些细节都不是重点，重点是：麦金 利总统把一封写给加西亚的信交给了罗文，而罗文接过信 之后，并没有问：”他在什么地方？”罗文的事迹通过 《致加西亚的信》一本小册子传遍了全世界，并成为敬业、 服从、勤奋的象征。故事很简单，但其中却学期着学习与 创业的道理。
执 行 力
一、执行力的定义：
所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻 决策者战略思路、方针政策和方案计划的 操作能力和实践能力。
案例一
东北一家国有企业破产，被日本财团收购。 厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳 目一新的管理办法。出人意料的是，日本 人来了，却什么都没有变。制度没变，人 没变，机器设备没变。日方就一个要求： 把先前制定的制度坚定不移地执行下去。 结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。 日本人的绝招是什么？
致加西亚的信
100年来，《致加西亚的信》一书以不同的方式在全世界广 泛流传，（印数高达40，000，000册)。本书所推崇的敬业、 忠诚、勤奋的思想观念影响了一代又一代人。《致加西亚的 信》曾经由一位效力于布什家族的著名律师推荐给老布什总 统。当时老布什正在德克萨斯州竞选，所以没有兴趣读。但 是那位律师固持己见：“你还是读一读吧，用你喝一杯咖啡 的时间，它不是流行的东西，但它永远不会过时。” 这篇文 章果然触动了老布什，此后他把有他亲笔签名的这本书，送 给每一个真心帮助过自己的朋友。据今年再版这本书的编者 所述，事情还没有完。布什也把这本书作为礼物送给了他的 长子乔治· 布什，也就是前任美国总统。老子指着这本书告诉 儿子说：这是一本“非常恐怖”的书，是我要给你的人生所 上的“最最重要的一课”。这本书就是《致加西亚的信》。 这是一本极薄极薄的小书，薄得就像小摊上的煎饼，其中还 有作者的其它杂感，核心文章《致加西亚的信》大约几千字， 9页，但它却是一百多年以来在现代社会历久不衰的名篇佳作。
案例二
联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极 执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下 去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕 手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得 利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆 震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很 大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁） 给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台， 不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”
目标（战略）制定错误 执行不力 从领导者、中层干部到基层每位员工，他 们无时不刻不是处在一种“执行过程”中， 那么他们执行的绩效，此时显然决定着企 业的命运——具体而言，他们在执行中体 现出的态度、能力、速度、理念、品质、 应变等因素的优劣，此刻都将成为企业命 运真正的决定性力量。
二、执行力的重要性：
五、如何解决执行力问题 ------缔造执行文化
有道是：成功的界定问题，就已经解决了问题的 了一半。 一个真正优秀的企业，它一定是奉行“执行文化” 的企业。所以根本的解决之道，是建立一种执行 文化，让所有文化的终极——执行文化来影响执 行者（也就是我们所有的员工）的意识，进而改 变员工们的心态，最终让执行者自觉改变行为。 而这是需要我们所有人去共同努力、奋斗才能达 成的 。
做一个会“拧螺丝”的人
在具体运营问题的处理过程中，要学会 “拧螺丝”，就像用4颗螺丝钉来固定一个 平面一样，不能先拧紧一个螺丝再去拧其 它4个，要循序渐进，每一个螺丝拧几环， 轮番进行，在不断的平衡过程中，最终将 螺丝全部拧紧。这样的处理方式才会及时 发现与规避企业发展过程中可能出现的问 题，才能及时调整企业战略中不恰当的部 分，实现最终的成功。