决策过程的八个步骤
管理学决策的八个步骤
管理学决策的八个步骤一、识别问题。
这就像是你发现自己丢了东西一样。
比如说，你每天都戴的手链突然找不到了，这就是个问题。
在管理里呢，可能是销售额下降啦，或者员工积极性不高这种事儿。
你得把这个问题清清楚楚地拎出来，就像从一堆杂物里准确地找到那个坏了的小零件。
二、确定决策标准。
这一步就像是给找手链定个规则。
是要先在经常放的地方找呢，还是按照最后一次见它的地方找起。
在管理决策中，就是确定什么对解决问题是重要的。
比如提高销售额，那决策标准可能是成本不能增加太多，市场份额要扩大之类的。
这就像给你的寻找之旅画个地图，知道沿着哪些方向走是对的。
三、分配权重给标准。
这就好比说，在找手链的时候，你觉得先在卧室找更重要，那就给这个标准多分配点权重。
在管理里，如果提高销售额这个事儿，扩大市场份额比控制成本稍微重要点，那就给扩大市场份额的权重高点。
这一步就是把每个标准按照重要程度排个队。
四、拟定方案。
手链丢了，那你可能想到的方案是先在卧室翻箱倒柜，然后去客厅找找，再问问家人有没有看到。
企业管理也是，要想出各种办法来解决问题。
比如提高销售额，可以是推出新的产品，或者给产品做促销活动，或者开拓新的市场。
五、分析方案。
这就像你评估每个找手链的方案。
在卧室找的话，可能找到的概率大，但是费时间。
在客厅找呢，也许很快，但是可能找不到。
企业里分析方案也是这样，推出新产品可能有高回报，但是风险也大；做促销活动成本低，但是效果可能有限。
六、选择方案。
经过前面的分析，你决定先在卧室找手链，因为你觉得在那找到的可能性最大。
在企业里，就根据前面的分析选择一个最合适的方案，比如觉得在当前市场情况下，做促销活动是提高销售额的最佳选择。
七、实施方案。
你开始按照计划在卧室找手链啦。
企业呢，就开始执行促销活动的方案，组织人员、准备物资之类的。
八、评价决策效果。
要是你在卧室真的找到了手链，那这个决策就很棒。
企业在促销活动结束后，看看销售额有没有提高，如果提高了，那这个决策就成功了，如果没有，可能就得重新思考整个决策过程啦。
管理学原理期末试题
管理学原理期末试题一，单项选择题〔2分×15〕1，管理者是〔〕。
B2，效果通常被描述为〔〕。
D3，〔D 〕通常被描述为“做正确的事〞。
4，方案包括〔D 〕。
a.指导和鼓励他人b.实施监控以确保完成任务c.决定某事需要有谁来做d.确定目标，制定策略5，〔A 〕属于管理者的决策制定角色。
6，根据明茨伯格的理论，管理者的人际关系角色包括〔〕。
7，技术技能对〔〕最重要。
8，组织的最正确定义是〔B 〕。
9，管理的普遍性意味着〔C 〕。
10，〔C 〕出版了?国富论?，主张组织和社会将从劳动分工中受益。
·11，霍桑实验研究考察的是〔C 〕。
12，霍桑实验对〔C 〕这种管理理念产生了巨大影响。
13，决策制定过程开场于〔A 〕。
14，现状与希望状态之间的差异是〔A 〕。
15，有限理性是〔C 〕。
16，重复例行的决策是〔B 〕。
17，如果管理者具有一定的模糊承受力，在制定决策之前，想得到更多信息和考察更多项选择择，那么这一管理者具有〔〕风格的决策制定。
18，〔B 〕是个体、群体和整个组织期望的产出。
19，具体详细规定如何实现全局目标的方案是〔〕。
20，长期方案的时间框架是〔D 〕。
21，为满足特定情况需要而设计的方案是〔D 〕。
22，目标管理有四个要素，不属于这四项的是〔C 〕。
23，设计良好的目标的特征是〔D 〕。
24，有时候有人批评方案工作是〔D 〕。
25，关于战略管理，〔C 〕是不正确的。
26，〔A〕是一个有八个步骤的过程，包括战略方案、实施和评估。
—产量—利润分析27，〔A 〕是外部环境中的积极趋势。
28，在进展个人SWOT分析时，最初应该〔B 〕。
29，通过合并较小的公司以扩大组织的规模的企业采用的是公司层战略中的〔A 〕30，〔D 〕战略是公司层战略，其特征是根本不进展重大变革。
31，在BCG矩阵中，〔B 〕业务提供较高的增长率和较高的市场份额。
32，〔D 〕使组织别具一格，具有与众不同的特色。
企业做好决策的八大步骤
企业做好决策的八大步骤虽然每个人都知道成功来自于好的决策，却很少有人会努力锻炼自己的决策能力。
下而我们就分步骤地介绍一种方法，可以帮助你像冠军一样做决策：1.设置最后期限。
决策的反而是优柔寡断。
犹豫不决导致事情一拖再拖，直到世界帮你做出决定。
因此，每一个重要的决定都必须有一个最后期限，到了这个特定的时间，你将做出决定。
2.调查事实。
了解情况之后做出的决定会优于拍脑袋的决定，所以发现事实会有帮助。
然而，在决策方而，这种做法有一个收益递减点。
当你开始陷入细枝末节，那么就该停止事实调查了。
3.收集相关方的意见。
如果你的决定需要其他人去执行，那么你必须在做出决策之前了解他们的看法。
如果你跳过了这个步骤，那么这些人会认为这不是他们“自己的” 决定，因此也不会好好去执行。
4.决定。
“决定”这个词的词根来自于拉丁语中“切断” 一词。
决定截断了争论, 也切断了采用其他行动的可能性。
一旦你做出了决定，你就必须执行你的决定，否则的话它就算不上是一个真正的决定。
5.解释说明你的理由。
如果其他的人提供了他们的观点（步骤三），现在你又期望他们去执行这个决定，那么，如果你能够解释说明你为什么做出这个决定的话，他们就更有可能将这个决定执行好。
6.永远不要事后犹疑。
一旦你做出了一个决定，在你已经得到执行这项决定的结果之前，你一定不能再去质疑它，或者认真听取其他人的质疑意见。
这种做法会让犹豫不决影响到决定的执行，结果就是一无所得。
7.观察结果。
只有在你（和你的团队，如果他们也参与了的话）己经做了诚实并专注的努力去执行这个决策之后，你才能够停下来观察结果。
如果结果和预期一致, 那么恭営你!如果不一致，继续完成下而的步骤。
8.调整决定。
顽固和优柔寡断一样会让你变得无助，但要付出更多的努力。
因此，如果你没有获得你期望的结果，请回到步骤一。
利用你获得的知识磨练或者改变你的决定。
罗宾斯管理学
计划决策制定过程：包含了八个步骤，整个过程开始于识别决策问题和确定决策标准，为每个决策标准分配权重，开发备择方案，分析备择方案，选择备择方案，实施备择方案，评估决策结果。
直觉决策：潜意识的心理过程、基于价值观或道德的过程、基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策。
程序化决策的意义：1.高层管理者将程序化决策授权下级完成，从而使他们能集中精神处理那些更困难的问题；2.从组织效率的角度来说程序化决策有助于提高组织的效率；3.程序化决策对管理者的斟酌决定的要求最小化。
决策风格：决策过程的影响因素：决策方法、决策条件、问题的类型、决策者的决策风格计划的目的：计划建立了协调指明了管理者和非管理者的努力方向、降低了环境变化的不确定性、减少活动的重叠和浪费、设定目标和标准以用于控制审实现目标方面的进展情况。
奖励是基于目标方面的进展，目标管理不是仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时作为激励雇员的方法。
包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈。
目标设立的步骤：1.审视组织的使命；2.评估可获得的资源；3.在制定目标时同时考虑相关的因素；4.写下你的目标；5.评估结果以判断目标是否达到。
计划工作的权变因素：组织的层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间。
计划工作的局限性：1.计划可能造成刚性；2.动态的环境是难以计划的；3.正式计划不能代替直觉和创造性；4.计划工作会将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上；5.正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败。
战略管理过程：1.确定组织当前的使命、目标和战略；2.分析环境；3.识别机会和威胁；4.分析组织的资源和能力；5.识别优势和劣势；6.构造战略；7.实施战略；8.评估结果。
评估环境的技术：环境扫描、预测（定性和定量）、标杆比较。
分配资源的技术：预算、排程、盈亏平衡分析、线性规划。
现代计划的技术：项目管理、脚本计划。
甘特图：它是一种样条图、带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标，样条表示在整个期间上的产出，包括计划的和实际的。
决策过程
决策过程决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。
决策过程（Decision-Making Process ）描述为八个步骤，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。
如图1所示。
图1 决策步骤步骤一：识别问题 决策制定过程始于一个存在的问题(problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。
问题识别是主观的。
在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。
问题是现实与理想之间的差距。
大部分的问题没有明显的症候。
问题的认定是主观的。
解决一个根本不需要解决的错误问题的管理者，和无法正确地界定问题而未采取任何行动的管理者，是一样的失败者。
那么，管理者如何觉察差距呢？他们可以从以下方面着手：（1）比较现实状态与标准或理想状态；（2）明确标准是什么？是过去的绩效；是先前所设立的目标；还是其他部门或其他组织的绩效。
识别问题收集信息 确定决策标准 实施方案拟定可行方案 分析方案 选择方案评价决策效果但一个没有压力的差异是一个可推迟到未来某个时间的问题。
故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，以促使其行动。
压力也许包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望或即将来临的绩效评定等。
步骤二：收集信息一旦确定了需要解决的问题，就必须对问题进行系统的分析，着手调查研究，搜集与解决问题相关的信息 ,并加以整理。
在这个步骤里，我们积累所有我们认为能够解决问题所需要的数据资料，其数量和搜集信息的范围主要取决于问题的性质和复杂程度。
管理者可以从往日的经验、记录、报刊杂志等获得信息和资料，包括销售、财务、生产、人事等方面的资料。
接下来将资料按成本项目、程序、时间、领导能力、质量、产出等等进行归类，建立数据库。
准确、充分、及时的信息是决策的基础 , 是有效决策的保证。
步骤三：确定决策标准确定决策标准 , 即运用一套合适的标准分析和评价每一个方案。
决策力提升的八个步骤
决策力提升的八个步骤决策是人们日常生活和工作中无法避免的一部分。
在一个信息爆炸的时代，如何做出正确、明智的决策变得愈发重要。
决策力是一种高效运用资源、判断形势、做出选择的能力，对于个人和组织都至关重要。
那么，要如何提升自己的决策力呢？接下来我将为您介绍提升决策力的八个步骤。
步骤一：明确目标在做出决策之前，首先要明确自己的目标是什么，要清楚自己希望从这个决策中获得什么样的结果。
没有明确的目标，决策往往会缺乏方向性，容易出现偏差。
因此，在提升决策力的过程中，第一步就是要明确目标。
步骤二：收集信息做出决策的关键在于信息的获取和分析。
收集信息是提升决策力的重要一环。
我们需要通过各种渠道获取相关数据和信息，对决策对象进行全面、深入的了解。
只有在掌握充分信息的基础上，才能做出准确的决策。
步骤三：分析信息收集到信息后，需要对信息进行系统地整理和分析。
这包括对信息的真实性和可靠性进行评估，挖掘信息之间的关联性和潜在规律。
通过数据分析和逻辑推理，帮助我们更好地理解问题本质，为决策提供有力支撑。
步骤四：制定备选方案在做出决策之前，通常会有多个备选方案供我们选择。
根据信息分析的结果，制定出各种可能的方案，并对其进行评估和比较。
这有助于我们在决策时全面考虑各种可能性，减少决策的盲目性和随意性。
步骤五：权衡利弊在选择备选方案时，需要权衡各种利弊因素。
要考虑到每个方案带来的风险、收益以及对整体目标的贡献程度。
通过权衡利弊，我们可以更好地评估每个方案的优劣势，有助于做出更为明智的选择。
步骤六：做出决策在经过前面的步骤后，我们就可以做出决策了。
在做出决策的过程中，要坚持客观、理性的态度，尽量减少主观因素的干扰。
同时要注意决策的可执行性和可持续性，确保所做出的选择符合整体利益。
步骤七：执行决策决策并不是结束，执行决策同样重要。
在执行决策时，需要制定详细的计划和实施方案，明确责任人和时间节点，监控执行情况并及时调整。
只有执行得当，才能保证决策的有效性和成功实施。
上市公司投资决策流程
上市公司投资决策流程上市公司的投资决策流程通常包括以下几个关键步骤：一、市场调研与分析:1对行业和市场进行调研，了解相关政策、市场规模和竞争格局。
2分析公司所处行业的发展趋势，了解市场需求和供给状况。
3研究竞争对手，评估公司在行业中的地位和竞争力。
二、财务分析:1对公司的财务状况进行深入分析，包括利润表、资产负债表和现金流量表。
2关注关键财务指标，如营业收入、净利润、负债率等。
3进行盈利预测和财务风险评估，评估公司的财务稳健性。
三、管理层评估:1分析公司管理层的经验和能力，了解领导团队的专业背景和管理风格。
2考察管理层的决策历史，关注公司治理结构和决策透明度。
四、战略规划:3了解公司的战略规划和发展目标，包括市场扩张、产品创新和国际化计划。
4分析公司的竞争优势和战略差异，评估公司未来的增长潜力。
五、风险评估:1识别潜在风险，包括市场风险、行业风险和公司内部风险。
2评估公司对市场变化和不确定性的应对能力。
3考虑宏观经济因素对公司业务的影响。
六、估值分析:1进行公司估值分析，采用不同的估值方法，如市盈率、市销率、现金流量折现等。
2与行业和同类公司进行比较，确定公司的合理估值水平。
七、投资决策:1综合考虑市场调研、财务分析、管理评估、战略规划、风险评估和估值分析的结果。
2制定投资策略，包括购买、持有或出售股票等。
3决策过程可能涉及投资委员会或高级管理层的审批。
八、执行与监控:1实施投资决策，购买或调整持有股票。
2进行投资组合的监控和管理，及时调整投资组合以应对市场波动。
3定期评估投资组合的表现，根据需要进行调整。
整个流程是一个迭代过程，需要不断监控和调整以适应市场和公司的变化。
投资决策流程的细节可能因公司、行业和市场条件而异。
斯蒂芬·罗宾斯《管理学原理》复习资料
I.《管理学原理》复习资料II.第一章：管理导论1.管理：管理者在特定的环境条件下，以权利为依托，以可利用的资源为保障通过对组织资源的合理配置和对组织活动科学的计划、组织、领导和控制，以实现组织的目标过程。
2.管理者：协调与监管其他人工作，以使组织目标达到的人。
（基层、中层、高层）3.组织的特点是什么？•有明确的目标•精密的结构•人4.管理的职能？计划、组织、领导、控制5.明茨伯格的管理角色•人际关系角色（名义领袖、领导者、联络员）•信息传递角色（监管、宣传、发言）•决策制度角色（企业家、危机处理者、谈判者）6.卡茨的管理技能•技术技能：（工作特定领域的知识和技术）•人际关系技能（合作、沟通、协调）•概念技能（思考和表达想法的能力）高层管理者更为重要其他（管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络等7.承诺升级：决策者做出错误决策时，决策者仍倾向于做出同样的决策III.第二章决策1 .决策的过程（八个）•明确决策标准•为标准分配权重•开发备选方案•分析备选方案•选择备选方案•执行备选方案•评估决策效果2.管理者决策的方式•理性假设：问题清晰、不模糊；有实际的目标；方案结果皆可知；最终选择利益最大化•有限理性：受到处理信息能力的限制•直觉决策：基于感觉、经验•基于事实3.决策的分类•程序化：经常反复出现、性质相近的示例性问题，按程序化步骤、常规原则和方法进行决策。
•非程序化：针对偶然的、新颖的、性质的和结构不明的问题进行决策。
4.决策的条件•确定性：存在确定的目标、面对确定的自然状态的各个行动方案都有确定的结果的决策•风险•不确定性：不确定目标和自然状态12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利、事后聪明5.怎么理解决策？广义的决策是人们针对所要决绝的问题，对未来活动的方向、目标、内容，以及程序、途径、方式、措施等进行设计和计划，制定并选择出行动方案。
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决策过程的八个步骤
一、明确决策的目标和目的
决策过程的第一步是明确决策的目标和目的。
这意味着要清楚地知道为什么需要做出这个决策以及希望达到什么样的结果。
明确目标和目的可以帮助决策者更加明确地了解自己的需求，从而更好地制定决策方案。
二、收集相关信息
在明确了决策的目标和目的之后，决策者需要收集相关的信息。
这包括收集各种可能的选择和决策所涉及的所有相关数据和信息。
通过收集信息，决策者可以更好地了解决策的背景和条件，为后续的分析和评估提供必要的依据。
三、制定备选方案
收集到足够的信息后，决策者需要制定备选方案。
备选方案是指在特定情况下可以采取的不同选择。
制定备选方案需要考虑到决策的目标和目的，并结合收集到的信息进行综合分析和评估。
制定备选方案时，决策者可以根据不同的因素和权重对备选方案进行排序和筛选。
四、评估备选方案
在制定了备选方案之后，决策者需要对这些备选方案进行评估。
评估备选方案需要考虑到各种因素，如风险、成本、效益等。
通过评
估备选方案，决策者可以对不同方案的优劣进行比较，并选择最合适的方案。
五、做出决策
在评估了备选方案之后，决策者需要做出决策。
做出决策意味着选择一个备选方案并将其付诸实施。
做出决策需要考虑到各种因素，如风险承受能力、资源限制、时间限制等。
决策者需要在不同的选择之间进行权衡，并选择最优的方案。
六、实施决策
做出决策之后，决策者需要将其付诸实施。
实施决策需要考虑到各种实际情况，如资源调配、任务分配、时间安排等。
实施决策时，决策者需要与相关人员进行有效的沟通和协调，确保决策能够顺利实施。
七、跟踪和监控
在决策实施之后，决策者需要跟踪和监控决策的执行情况。
通过跟踪和监控，决策者可以及时了解决策的效果，并根据需要进行调整和改进。
跟踪和监控还可以帮助决策者发现问题和风险，并及时采取相应的措施。
八、评估和反思
决策过程的最后一步是评估和反思。
决策者需要对决策的效果进行评估，并从中总结经验教训。
评估和反思可以帮助决策者提高自己
的决策能力，并为未来的决策提供借鉴和参考。
通过以上八个步骤，决策者可以在复杂的决策环境中做出明智的决策。
决策过程中每一步都有其重要性和必要性，决策者需要充分理解并且正确执行每一步。
同时，决策过程也是一个动态的过程，需要不断地调整和改进。
只有通过不断地实践和反思，决策者才能不断提高自己的决策能力，为组织的发展和个人的成长做出更好的贡献。