领导决策的基本步骤
第十一章 领导决策
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6、动态原则。一项决策的制订、执行、修 改是一个很长的动态过程。 7、民主原则。决策过程民主化可以避免决 策造成失误。 8、主观与客观相统一原则。
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二、领导科学决策的流程
步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 步骤五 步骤六 发现问题 确定目标 拟订方案 评估选优 组织实施 追踪反馈
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（一）
67有效决策者的决策风格无畏讲求实效评价型足智多谋向前思维善于创新技巧导向机会论催化剂高敏感性不满足现状高瞻远瞩有效决策68领导决策概念要素特点基本类型程序主要方法本章小结69案例分析一头脑风暴法就是否在我们所在的城市新建的一个购物中心里开办一家餐馆一事进行决策
引 言
古语云:“天下之事，谋之贵众，断之贵 独，虑之贵详，行之贵力。” 当领导,没决策力,算个花瓶,有决策力,没 领导力,叫人笑话“纸上谈兵”。
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（六）追踪反馈
及时进行决策修正或追踪决策，从而 避免重大决策失误。
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三 、建立健全科学决策体制
（一）信息系统（information systerms）情 报工作人员、情报机构 （二）支持系统（sustain systerms）是以计 算机技术（硬件、软件和支持）为基础的 有机协作系统，主要用于辅助决策者进行 决策。
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第一节 领导决策
一、决策的基本概念
狭义的决策 是指在管理工作中，为了实现
某一特定目标，从两个或两个以上的备选
方案中选择一个满意方案的过程。
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第一节 领导决策
一、决策的基本概念
广义的决策 则不仅指方案选择的瞬间过程 ，而且还包括作出选择之前的一系列准备 工作，以及做出决定之后的执行和反馈过 程。
领导决策的基本步骤
领导决策的基本步骤
领导决策是组织中非常重要的一项任务。
为了做出正确的决策，领导需要完成以下基本步骤：
1.明确问题：领导需要确定需要做出决策的具体问题，包括问题的性质、背景和影响。
2.搜集信息：领导需要收集与问题相关的信息，包括数据、意见、建议等。
3.分析和评估：领导需要对搜集到的信息进行分析和评估，了解问题的本质和影响，并制定解决方案。
4.制定决策方案：领导需要制定一个具体的决策方案，包括实施步骤、时间表、资源分配等。
5.实施和监测：领导需要确保决策方案得到实施，并监测其效果，如有必要，需要进行调整和改进。
总之，领导决策需要经过深入的分析和评估，以确定最佳解决方案，并进行有效的实施和监测，以确保组织达成其目标。
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现代领导决策方法
现代领导决策⽅法 决策是领导者的主要职责。
今天，店铺为你带来了现代领导决策⽅法。
现代领导决策⽅法 (⼀)提出问题。
通过调查研究发现和提出问题，是进⾏领导决策的起点和解决问题的前提。
它包括对问题的发掘、确认、界定和原因分析。
1.确认问题：按照⼀定的标准，对现实条件下的实际状态与正常时期状态进⾏对⽐，确认两者的差距;2.界定问题：准确地查明这种差距的性质、程度、范围和发⽣的时间等;3.原因分析：在界定问题的基础上，深⼊分析研究造成这种差距的原因，为解决问题和确定决策⽬标奠定基础。
(⼆)确定⽬标。
根据提出的问题，在调查研究的基础上，确定决策⽬标，即明确在⼀定的条件下所希望达到的结果。
这只有在掌握有关情报信息和经过科学预测的基础上，才能有效地进⾏。
确定⽬标的基本要求是：1.⽬标⽤语必须具体明确，不能模棱两可;2.⽬标必须有明确的衡量标准;3.必须明确约束⽬标的主、客观条件。
决策⽬标既是选择决策⽅案的主要依据，⼜是衡量决策效果的重要标准。
所以这是领导决策的⼀个重要步骤。
确定决策⽬标是⼀个需要经过多种反馈的过程，其具体步骤如下：⾸先列出可供选择的⽬标，然后从中选择最符合上级、社会、本单位、环境和⽬标标准要求的作为确定⽬标。
(三)价值准则。
所谓价值，包括经济、社会和学术价值等，其标准是评价⽅案优劣和判断决策正误的重要依据。
确定价值准则主要应从以下⼏个⽅⾯进⾏：1.从系统观点出发，把整个⽬标分解成若⼲层次的价值指标;2.规定各项指标的轻重缓急及其⽭盾的取舍原则;3.指明实现价值指标的约束条件。
价值准则的确定，直接关系着决策⽬标能否顺利实现。
其科学⽅法，通常是在利⽤智囊或参谋⼈员的基础上，采⽤环境分析的⽅法进⾏。
(四)寻找⽅案。
要解决⼀个问题，往往会有各种不同的途径和⽅法。
现代领导决策的⼀个显著特点，就是必须在多种途径和⽅法中选择⼀种最佳的⽅案。
拟定决策⽅案的过程，⼤体可分为三步：1.轮廓设想，即进⾏初步设计;2.细部设计，即施⼯(⾏动)设计;3.综合评估，即对各种⽅案进⾏预测和评价。
决策过程
决策过程决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。
决策过程（Decision-Making Process ）描述为八个步骤，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。
如图1所示。
图1 决策步骤步骤一：识别问题 决策制定过程始于一个存在的问题(problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。
问题识别是主观的。
在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。
问题是现实与理想之间的差距。
大部分的问题没有明显的症候。
问题的认定是主观的。
解决一个根本不需要解决的错误问题的管理者，和无法正确地界定问题而未采取任何行动的管理者，是一样的失败者。
那么，管理者如何觉察差距呢？他们可以从以下方面着手：（1）比较现实状态与标准或理想状态；（2）明确标准是什么？是过去的绩效；是先前所设立的目标；还是其他部门或其他组织的绩效。
识别问题收集信息 确定决策标准 实施方案拟定可行方案 分析方案 选择方案评价决策效果但一个没有压力的差异是一个可推迟到未来某个时间的问题。
故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，以促使其行动。
压力也许包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望或即将来临的绩效评定等。
步骤二：收集信息一旦确定了需要解决的问题，就必须对问题进行系统的分析，着手调查研究，搜集与解决问题相关的信息 ,并加以整理。
在这个步骤里，我们积累所有我们认为能够解决问题所需要的数据资料，其数量和搜集信息的范围主要取决于问题的性质和复杂程度。
管理者可以从往日的经验、记录、报刊杂志等获得信息和资料，包括销售、财务、生产、人事等方面的资料。
接下来将资料按成本项目、程序、时间、领导能力、质量、产出等等进行归类，建立数据库。
准确、充分、及时的信息是决策的基础 , 是有效决策的保证。
步骤三：确定决策标准确定决策标准 , 即运用一套合适的标准分析和评价每一个方案。
领导科学艺术：决策的过程与方法
领导科学艺术1）将决策分类领导者或管理者面临的各种不同类型的决策，具体包括日常事务型决策、紧急决策战略决策和组织运作性决策等。
多数决策是属于日常事务型决策，这种类型的决策可以选择一个被证明可行的行动方案。
紧急决策往往没有先例可循，因而会消耗较多的时间。
最重要的决策是战略决策，战略决策要求明确目标并把它们转变为明确的计划或分解成多个子决策，这是领导者面临的最重要的任务。
运作型决策大多是涉及“人的问题”(包括招聘和解聘)的决策，因此必须谨慎处理。
2)分解过程完成项决策要经过一个系统的思维过程。
首先，需要明确无误地确定待处理的事宜并把目标按优先次序排列出来。
其次，需要对问题进行详细的分析。
对问题的分析可以揭示出哪些方案是不可能的、不现实的，从而产生数量适当的可选方案供详细评估。
在保证终极目标的前提下，应当认真地估计每一种行动方案的利弊。
再次，要制定一个具体的实施计划，这个计划要体现决策将怎样一一步步实施。
最后，通过对实施后果的反馈分析，看看有无必要做出系列决策(如图所示)。
决策过程示意图3)比较方案大部分决策都包含问题解决的过程。
不同的管理者(即决策者)可以用不同的方法得到各自的方案。
例如基于事实和外部特征做出的策者应该充分考虑组织文化这变量而采取有效的工作方式。
巧妙的决策者在必要时要学会操纵和控制整个系统。
不管怎么样，与同事结成牢固的联盟是决策取得成功的重要基础。
什么样的组织文化氛围主宰着你所处的组织?4.分析决策者的责任自上而下的决策，会将员工逐级授权给下级。
对于等级制的组织而言，这是非常自然的事情。
但是，作为领导者，一定要明确哪些决策必须亲自做出，哪些决策可以授权下属来完成。
好的决策者一般都与下属分担责任。
好的决策者对下属的成熟度有着清醒的把握和认识。
领导者应该根据下属的成熟度，区分哪些决策权要保留，哪些决策权要下放。
即使是下放决策权，也不意味着领导者对责任的逃避。
“责任共担"与“效绩共享”是一样的，这是激发下属积极性的重要手段。
第四章 领导决策
第一节 领导决策的概念、要素与原 则
一、决策的概念
（一）何谓决策？
决策是领导的基本职能。领导者的作用和地位在很大 程度上就是通过决策体现出来的。领导者也需要对自己所 属的部门、组织的各种问题进行处理，做出决定，这就是 领导学要研究的领导决策问题。
决策概念有狭义和广义之分。狭 义的决策概念专指决策者对行动方案的 最终选择，即通常所说的‚拍板’。 广义的决策概念是把决策理解 为决策者制定、选择、实施行动方案的 整个过程。一个领导者不仅要懂得如何 选择方案，还必须了解决策活动的整个 过程。
• 口2．领导决策是产生或引发组织行 为的特殊行为 • 任何领导决策的作出，都是为实现 一定的组织目标服务的。
• 口3．领导决策是与领导职能相关并承担 严肃责任的领导行为，领导决策是领导 者的基本职能或首要任务。 • 从横向上看，包括了领导活动的各个方 面，无论组织管理、选才用人，还是沟 通与协调，都需要领导者制定正确的决 策来实现既定的组织目标。
4. 科学决策与经验决策 l)．何谓科学决策？ 科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的 方法和技术进行的决策活动。其主要特点是：（l）强调建立 科学的决策体制，注重集体共同决策，决策过程中特别注意 依靠各种智囊组织，注意各种专家的横向联系,形成合理的人 才结构，共同完成某个决策活动。（2）强调将决策建立在科 学分析的基础上，从传统的依靠经验进行决策，转变为依靠 科学分析来进行决策，广泛运用科学技术的方法，将定性分 析和定量分析结台起来，确保决策的正确性和可靠性。 2).何谓经验决策？作为经验决策，主要是凭借决策者个 人的知识、才智和经验而做出的决策，决策是否成功，主要 取决于领导者和个别高明谋士的认识和经验。经验决策的特 点是：（1）这种决策方式一般说来是个人的决策活动，主要 依靠决策者个人的素质做出决断。（2）这种决策方式,本质 上是以决策者的经验为基础，所能处理的信息量有限，一般 说来，是一种定性不定量的决策。
领导方法之领导决策PPT课件(32张)
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
领导 决策 执行
二、决策用脑
决策的步骤：
1.这是个什么问题，问题的性质在哪？究竟是一个战略性、战术性的问 题，还是技术性的问题？这究竟是内政、外交、国防、还是财经等等问 题？先把它搞清楚，就可以了解轻重缓急。
2.思考我自己看这个问题的立场、角度在哪？以服务公职而言，凡是安 全问题，我会站在国家的立场来思考；如果是人事问题，我会站在全单 位或全局来看，如何找到最好的人；如果是事务性问题，要从基层开始 思考问题。
3.决策要有正确的情报。波湾战争之前，不论是卫星、人员都显示伊 拉克准备要出兵科威特，但当时大家都认为海珊虚张声势，结果使得 可以预防的一场战争还是爆发了，这就是误判情报的结果。
4.要有合理的逻辑，逻辑是思考、解决问题的程序。如何思考一个问 题，做一个判断，就是五字诀「使状分比结」，就是「使命、状况、 分析、比较、结论」。
3.了解相关及关键性因素。仁川登陆是地点的选择，诺曼底登陆是时间
的选择，美国这次攻打伊拉克是人的选择——海珊的行止，不但要了解
相关因素、更要掌握关键性因素。 所谓决策就是能够以最低成本、
4.合理、可行的方案。 5.分析、比较后，做出最后决策。
最少风险，获得最大利益。此外 还必须「无严重的缺失」，若有 严重缺失，其他都很难实现。
二、决策用脑
2.第二个原则是无私的胸襟。1948年当美国政府在决定要不要承认以 色列独立时，以马歇尔为首的国务卿，及其身边绝大多数的人都反对， 因为当时条件、时机都不成熟。杜鲁门总统被说服后，原则上同意， 后来又接到犹太人领袖写给他的信，最后，杜鲁门还是承认以色列独 立，但这个承认是基于下次选举要争取犹太人的选票。
一、领导用心
（3）培养所需的领导特质--领导者要有强烈的使命感与责任心，才 能在工作中激发献身的精神；领导者要有忠诚无私的正义感与热情， 以及培养自我克制的能力与修养，让自己永远保持非常冷静、理性， 来带领部队及做决策。 乐观、开朗、主动、积极，才能为单位带来 活力。最后要学习良好的思惟与表达能力。每次看到邱吉尔的慷慨 激昂激动人心；听到麦克阿瑟的演讲，也能让每个人泪溼手帕。
领导与领导决策
领导与领导决策摘要决策是领导的基本职责，决策是领导工作的中心环节，决策正确与否直接关系到领导活动的效能和成败,而能否做出科学有效的进行领导决策取决于领导者的决策能力，按照西蒙的决策理论，领导决策需要遵循决策的一般规律，按照一系列的决策进行，还要讲究决策艺术。
了解领导决策的本质及其重要性关键词：决策、领导决策、本质一、引言（一）领导与决策领导，何者谓之领导，因为领导是管理学上的一个概念，所以我们一般会把领导这个词置于管理学中理解。
根据《管理学基础》中的解释：领导是以实践中心展开的，由拘役社会系统中的领导主体根据领导环境和领导客体的实际情况确定本系统的目标和任务，并通过示范、说服、命令、竞争和合作等途径获取和动用各种资源，引导和规范领导客体、实现既定目标，完成共同事业的强效社会工具和行为互动过程。
决策，何者又谓之决策，决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为; 决策是管理中经常发生的一种活动; 决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。
决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。
它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。
因此, 决策分析是一门创造性的管理技术。
它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。
关于决策，有如下分类：1、按决策范围分为战略决策、战术决策和业务决策；（三者相辅相成，构成紧密联系，不可分割的整体，是指导与被指导的关系。
）战略：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。
风险大。
一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。
领导决策
奥巴马（背立者）、副总统拜登与国务卿希拉里· 克林顿、国防部 长罗伯特· 盖茨等，围坐在时局值班室，观看突袭本· 拉登的实时卫 星画面。
奥巴马面临三种选择：等待更多情报、发动定向 空中打击、派遣地面部队。 情报人员表示，有五成至八成把握，但无法 确定本·拉登具体藏身在哪一座建筑内。 奥巴马围着会议桌踱步，要求每个人表明观 点，同时抛出突袭可能出现的最坏情形：平民 伤亡、人质遭劫持、直升机被击落、与巴基斯 坦产生外交摩擦。
“十二五”期间城市建设主要发展指 标
2）拟定决策方案 拟定供选择用的各种可行方案，是决策的基础。 “决策的实质就是选择”，因此，拟定的方案必须达到两 个或两个以上。 众多的智囊团或专门的参谋机构的建立，是实现有多种方 案可供选择的组织保证。 拟定方案时，在具体步骤上，通常分两步走： 第一步，初步设计－－轮廓设想。 第二步，精心设计－－详细论证。 通过以上两步，应使所拟定的备选方案具有以下特点： 创造性、群众（公共利益）性、可行性、多样性、层次性
（三）发展预期 ——城建经济目标。计划完成城建投资2200亿元，其中房地产 预计累计完成投资900亿元。 ——生活质量目标。人均道路面积达到8.5平方米，人均住房 建筑面积达到35平方米，城市集中饮用水水源地水质达标率大于 97%，城市空气质量全年达到国家二级标准天数大于80%，森林覆 盖率达到47%，建成区绿化覆盖率大于43%，公厕水冲化达到95%。 ——公共服务目标。城市排水管网密度达到5.5公里/平方公里， 污水处理率达到90%以上，集中供热普及率达到85%，城市生活垃 圾无害化处理率达到100%，燃气普及率达到97%，每万人拥有公 交车辆达到14.0标台。
一名官员描述，与会人员的意见大致分央情报局局长莱昂·帕内塔 支持地面行动，其他人认为应等待更多 情报。会议临近结束时，大约一半与会 者支持直升机突袭，另一半提议要么静 待情报，要么空中打击。 会后，奥巴马离去，没有作决定。
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领导决策的基本步骤
领导决策是管理者工作中的重要组成部分。
正确的决策可以帮助组织达成目标，增强竞争力。
以下是领导决策的基本步骤：
1. 定义问题：首先需要明确问题是什么。
这包括问题的性质、问题的规模以及问题的影响等方面。
领导必须了解问题的各个方面，以便在做出决策时考虑到它们。
2. 收集信息：在做出决策之前，必须收集相关信息，包括数据、统计数字、市场研究等，以便更好地了解问题和可能的解决方案。
3. 分析信息：收集的信息需要经过分析和解释，以便理解其含义和影响。
领导需要评估各种信息，以便在做出决策时了解可能的结果和影响。
4. 制定方案：在评估信息后，领导需要制定解决问题的方案。
这些方案可能是多种多样的，领导需要评估各种方案的优缺点，以便选择最佳的方案。
5. 做出决策：领导需要在做出决策之前，综合考虑各种因素。
领导需要理性和客观地评估和比较各种方案，以便做出最优的决策。
6. 实施决策：一旦做出决策，领导需要实施方案并进行有效的监控和调整，以确保达成预期目标。
以上是领导决策的基本步骤。
领导需要在做出决策时保持客观和理性，以确保做出的决策是最优的。
同时，领导还需要积极地推动方案实施，并进行有效的监控和调整，以确保组织实现目标。
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