管理学决策八步骤
管理学的各项职能决策计划
管理学的各项职能决策计划
管理工作是个复杂的过程,涉及到各种职能决策。
企业要顺利运营,必须制定完善的管理决策计划。
生产决策计划:明确生产流程设计、生产管理模式、生产经营目标等。
采取科学的生产计划和生产控制方法,实时跟踪和调整生产情况,提高生产效率。
营销决策计划:制定合理的产品策略、定价策略、促销策略和渠道策略。
通过市场调研了解客户需求,提供达到客户期望的产品和服务。
财务决策计划:制定年度预算,按月季度进行财务分析,对比实际业绩与预算,调整和优化财务决策。
规范企业内部资金流通,保证企业长期健康发展。
人力资源决策计划:针对企业发展战略做人才需求规划,建立科学合理的招聘、评优与薪资激励机制,保持企业人才梯队。
信息决策计划:建立企业宽带网络,实施管理软件,完善与外部联系的信息平台,提升决策科学性和工作效率。
这些建议可以帮助企业制定系统全面的管理决策计划,协调各职能之间,实现企业可持续发展。
期待未来可以根据企业实际情况进一步完善和优化。
PDCA管理八大步骤
PDCA管理八大步骤步骤一：分析现状，找出题目；夸大的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。
步骤二：分析产生题目的原因；找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。
步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。
步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H),即：为什么制定该措施(Why)达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。
步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。
步骤六：检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希看的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。
步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。
可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
步骤八：处理遗留题目。
所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。
PDCA：管理学上最基本的一个方法，是一种管理循环。
P：plan，计划的意思。
D：do，做、实施的意思。
C：check，检查、查核的意思。
A：action，行动（改进、纠正）的意思。
具体说明：plan：任何事情，都必须先有计划、目标。
计划中必须有：具体事项（问题）（What）、解决的办法、要达成目标效果(How)、负责的人员(Who)、完成的时间(When)。
只有清晰了这几个要素（3W1H，另一要素Why可以在要素What里面说明，就是为什么要处理这个具体事项）。
do：制定完计划，就是组织实施了。
管理学重要知识点
管理学重要知识点管理学知识点一：作为决策者的管理者1、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点决策假设前提包含三个观点：理性、有限理性和直觉。
1)理性假设：理性决策是管理者在具体的约束下做出的一致的、价值最大的选择。
2)有限理性假设：有限理性决策是把问题的本质特性抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂的决策行为。
在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为。
其结果是一个满意的决策，而不是最大化的决策。
3)直觉决策假设：直觉决策是一种潜意识的决策过程，它是基于决策者的经验，以及积累的判断，包括基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程和基于价值观或道德的决策。
2、决策制定的过程决策制定过程包括八个步骤：1) 识别决策问题。
决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状和希望的差异。
2) 确定决策标准。
管理者必须决定什么与制定决策有关。
3) 为决策标准分配权重。
管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。
4) 拟定方案。
这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。
这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。
5) 分析方案。
一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标准进行比较，得出每种方案的优缺点。
6) 选择方案。
根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。
7) 实施方案。
将选定的方案付诸实施。
8) 评估结果。
看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。
3、决策风格决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。
一个是人的思维方式，分为理性和直觉;另一个维度是个人的模糊承受力，模糊承受力分为高和低。
思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格：命令型、分析性、概念型和行为型。
1) 命令型风格：具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，并且讲究效率和逻辑性。
科学决策的流程内容
科学决策的流程内容：科学决策程序：先进行大量的调查、分析、预测工作，然后在行动目标的基础上确定各种备择方案，再从可行性、满意性和可能后果等多方面分析、权衡各备择方案，最后进行方案择优，执行该方案，并收集反馈信息。
科学决策程序2003-6-17 阅读次数:56次决策是人们对行动方案做出决定的过程。
决策是管理工作的要素，是管理过程的基础活动。
计划、组织、用人、领导和控制是管理的基本职能，而每项职能都要对诸如选择某个计划、采取某种组织方式、决定人员的使用、控制手段的选择等等作出决策。
可以毫不夸张地说管理实际上就是决策。
决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的完整的动态过程。
必须遵循科学的决策程序，才能做出正确的决策。
决策程序一般包括四个基本步骤：（1）提出问题，确定目标。
一切决策都是从问题开始。
所谓问题，就是应有现象和实际现象之间出现的差距。
决策者要善于在全面收集、调查、了解情况的基础上发现差距，确认问题，并能阐明问题的发展趋势和解决问题的重要意义。
所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的结果。
目标是决策的出发点和归宿，目标必须明确、合理，要在需要与可能的基础上，分清必须达到的目标和期望达到的目标。
应当在优先保证实现必达目标的基础上，争取实现期望目标。
目标应尽量具体、争取量化，以便与执行情况进行分析对比。
（2）拟定可行方案。
可行方案是指具备实施条件、能保证决策目标实现的方案。
解决任何一个问题，都存在多种途径，其中哪条途径有效，要经过比较，所以要制定各种可供选择的方案。
拟定可行方案的过程是一个发现、探索的过程，也是陶太、补充、修订、选取的过程。
应当有大胆设想、勇于创新的精神，又要细致冷静、反复计算、精心设计。
对于复杂的问题，可邀请有关专家共同商定。
在拟定方案时，可运用"献策会（BS会）"、"对演法"等智囊技术。
"对演法"就是让相互对立的小组制定不同的方案，然后双方展开辩论，互攻其短，以求充分暴露矛盾，使方案越来越完善。
管理学第三版课后思考题题答案
第一章管理活动与管理概论1．何谓管理？如何理解管理的具体含义？管理师指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（1）管理的载体是组织。
（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。
（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5）管理的目标是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
2．组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？（1）决策：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。
（2）组织：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。
（3）领导：通过领导者和被领导者的关系表现出来。
（4）控制：通过对偏差的识别和纠正表现出来。
（5）创新：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。
信息角色：监督者、传播者和发言人角色。
决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者和谈判者角色。
4．根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本职能？技术技能、人际技能和概念技能。
5．简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。
中国：（1）春秋，孙武《孙子兵法》，具有相当的指导意义和参考价值。
（2）战国，《周礼》对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平。
（3）战国，孙膑运用统筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。
（4）《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等。
外国：（1）亚当·斯密的劳动分工观点和经纪人观点。
3824的八大步骤
3824的八大步骤3824的八大步骤是指管理学家皮特·杜拉克在其著作《现代管理》中提出的一个组织管理的方法论。
这八大步骤包括：确定工作，建立工作关系，破解工作，安排工作，授权工作，与他人合作，追求成果和持续改进。
下面将对每个步骤进行详细阐述。
步骤一：确定工作在确定工作的步骤中，管理者需要明确组织的使命、愿景和目标，并将之转化为具体的工作任务和行动计划。
这一步骤的关键是要明确工作的核心内容，以确保所有员工都知道自己的职责和任务，并将其与组织的目标对应起来。
步骤二：建立工作关系建立工作关系是指管理者和员工之间建立起清晰的沟通和协作机制，确保员工能够顺利地完成工作任务。
在这一步骤中，管理者需要明确员工的角色和职责，并为其提供必要的培训和资源，以便他们能够有效地开展工作。
步骤三：破解工作破解工作是指管理者将复杂的工作任务分解成可行的子任务，并为员工提供清晰的工作指导。
通过将工作分解成小步骤，员工可以更好地理解工作内容，提高工作效率，并在工作过程中积累经验和技能。
步骤四：安排工作在安排工作的步骤中，管理者需要根据员工的能力和兴趣为其安排合适的工作，同时合理分配资源和时间。
通过合理安排工作，管理者可以提高员工的工作满意度和工作绩效，并促进组织的整体发展。
步骤五：授权工作授权工作是指管理者将一定的权力和决策权下放给员工，使其能够自主地开展工作。
通过授权工作，员工可以更好地发挥个人的能力和创造力，提高工作效率和创新能力，并增强员工的责任感和归属感。
步骤六：与他人合作与他人合作是指管理者鼓励员工之间的合作和团队精神，以达到共同的目标。
通过与他人合作，员工可以互相学习和支持，并能够更好地解决问题和应对挑战，实现个人和组织的共同成长。
步骤七：追求成果追求成果是指管理者要求员工不断努力，追求卓越，并为员工设定明确的绩效目标和奖励机制。
通过追求成果，员工可以保持积极的工作态度和动力，提高工作绩效，并为组织的成功做出贡献。
管理学的八项管理
管理学的八项管理八项管理是指在管理学中常用的八个管理要素，包括计划、组织、指挥、协调、控制、创新、激励和决策。
这八项管理是管理者在组织中进行管理活动时必须注意和运用的要素，下面将对每一项进行详细阐述。
首先是计划。
计划是管理者根据组织的目标和资源情况，制定实现目标的具体方案和步骤。
计划需要具体、可行、灵活，并需要时刻与实际情况相结合，及时调整和修正。
合理的计划可以有效地指导管理者和员工的行动，确保组织的目标能够顺利实现。
其次是组织。
组织是指将不同的人员和资源按照一定的结构和职责分工进行有效整合和协调，以实现组织的目标。
组织需要建立合理的组织结构，明确各个部门和岗位之间的关系和职责，确保信息能够流通和协作高效顺畅。
第三是指挥。
指挥是指管理者根据组织的目标和计划，对员工进行指导和管理，以确保组织的正常运转。
指挥需要管理者具备良好的沟通和领导能力，能够明确地向员工传达目标和要求，并能够激发员工的积极性和创造力。
第四是协调。
协调是指管理者对组织内外各个因素进行统筹和调整，以确保组织的各项工作能够协调一致地进行。
协调需要管理者具备综合分析和判断能力，能够平衡各种利益和需求，解决各种冲突和问题，使组织的运作更加高效和稳定。
第五是控制。
控制是指管理者对组织的各项工作进行监督和检查，以确保组织的运作符合预期目标和要求。
控制需要建立合理的绩效评估和监测机制，及时发现和纠正问题，避免工作偏离轨道，保持组织的正常运转。
第六是创新。
创新是指管理者对组织的工作进行改革和创新，以适应外部环境的变化和内部发展的需要。
创新需要管理者具备开放的思维和敏锐的洞察力，能够主动寻找机会和挑战，提出新的理念和方法，推动组织的进步和发展。
第七是激励。
激励是指管理者通过各种手段和方法激发员工的积极性和动力，使他们能够全力以赴地完成工作任务。
激励需要管理者了解员工的需求和动机，制定合理的奖惩措施，使员工感到工作的意义和价值，并获得相应的回报和认可。
管理学第二章决策与计划
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
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团，已经确立起在国际航运、物流码头和修造船领域的领
先地位，稳居《财富》世界500强。2012年在《财富》世 界500强企业中排名第384。 截至2011年，中远集团拥有和控制各类现代化商船近800 艘，5600多万载重吨，年货运量超4亿吨，远洋航线覆盖 全球160多个国家和地区的1600多个港口，船队规模稳居 中国第一、世界第二。其中集装箱船队规模在中国排名第 一、世界排名第六；干散货船队世界排名第一；专业杂货、 多用途和特种运输船队综合实力居世界前列。
在自营船队、租入船队以及FFA(远期运费合约)三块业务上皆做多。 租船协议分为3年期和5年期两种，前者的日租金为8万美元，后者为
5.7万美元。
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评价决策效果
由于管理层决策失误导致中国远洋巨亏。2009年亏损75.4亿元，2010年扭 亏实现利润67.6亿元，2011年再度亏损104.5亿元，2012年亏损95.59亿元， 连续两年的巨额亏损，使其获得了“巨亏王”的称号。虽有外部环境问题 ， 但管理层一味追求规模，忽略市场风险，2008年船舶租金高点时错误判断， 签下大额船舶租买合同，在航运市场需求低迷导致巨亏后，又未能及时调整 业务结构。
管理学决策八步骤
案例分析
中国远洋简介
中国远洋简称中远集团或COSCO，是中华人民共和国中央
人民政府直管的特大型中央企业之一，中国远洋运输集团
成立于1961年4月27日，成立之初是一个仅有4艘船舶、 2.26万载重吨的小型船运公司。发展至2012年，中远集团 已经成为以航运、物流码头、修造船为主业的跨国企业集
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中国远洋的业绩之所以总是在大盈利与大亏损之间摆动，是与中国远洋过 于激进的扩张战略有关。基于一度繁荣的航运市场以及亮丽的盈利水平，公 司的管理层盲目乐观，极力买船造船扩大运力，迅速膨胀。
中国远洋“被ST”，一方面可以促进其管理层更用心更尽力地搞好经营 管理，以提升业绩；另一方面，对其它央企无疑也能起到一定的警示效果运事业最为鼎盛的2008年，航运事业绝对是最赚钱的行业，据说
中远集团在这一年赚了108个亿，这让中远尝到了甜头，于是管理层 作出重大决策。 大力扩张，大批量订购新船，扩张运力，签订长期租约 不仅要造船，还要大量租船，以扩大公司船队规模，干散货船数量从
2007年的约400艘增至2010年的约450艘
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决策失误原因
主要是管理层原因。(对金融危机估计不足，盲目乐观，他们负有不 可推的责任） 第一，与汇率的波动有一定的关系。中国远洋运输基本上都是海外运 输，以美元作为结算，由于去年四季度人民币涨势较明显的，这样就 存在着一定的压力。 第二，中国远洋在风险管理上面存在一些不完善的地方。去年中国远 洋船队规模扩张很快，但又适逢无货可运，甚至出现有的时候只能弃 船，个别地方出现违约现象，不能有效按期支付船东的租船费用等等， 这些都表明在风险控制管理方面出现了一些问题管理不善，协调机制 不善。 第三，油价上涨较多。中国远洋以往因为船队比较大，同时较多采取 低价竞争的策略，结果因为成本上升赚不到什么钱，有的地方甚至在 亏损运输。 第四，整个国际贸易并不景气，特别是大宗商品交易价格并不是很活 跃，这也使得以干散货为主的波罗的海指数不断的下跌，从而使得中 国远洋蒙受了巨大的损失。