康佳集团实施ERP系统,内部资料,实践出真知呀
erp的实训报告
erp的实训报告第一部分：引言近年来，企业规模不断扩大，业务复杂度不断提升，对于企业管理系统的需求也变得越来越高。
为了满足企业的管理需求，ERP （Enterprise Resource Planning，企业资源计划）应运而生。
ERP作为集成化的企业管理系统，能够整合企业内部各个部门的资源，提升企业内部协同效率，改善管理决策质量。
在本次实训中，我们对ERP系统进行了深入的研究与实践，本报告将详细记录和总结实训所取得的成果与心得体会。
第二部分：实训目标与背景2.1 实训目标本次实训的主要目标是了解、掌握ERP系统的基本原理和应用方法，并通过实践操作，提升对ERP系统的实际应用能力。
具体而言，我们通过以下几个方面的实践来达到目标：（1）ERP系统的安装与配置：学习安装和配置ERP系统的基本方法，掌握系统环境的设置与修改。
（2）基础数据的录入与管理：了解ERP系统中的基础数据概念和功能，学习如何录入、修改、删除和查询基础数据。
（3）业务流程的建立与管理：学习ERP系统中的业务流程建模方法，了解如何通过配置系统来适应企业的具体业务需求。
（4）报表的设计与生成：学习ERP系统中的报表功能，能够设计和生成各类报表，帮助企业管理者进行决策分析。
2.2 实训背景企业规模不断扩大，传统的手工管理方式已无法满足企业的需求。
ERP系统具有集成化、模块化、全面性等特点，能够将企业内部各个部门的信息整合起来，提升信息共享和协同效率。
因此，对于企业管理者来说，学习和应用ERP系统已经成为一种必然选择。
为了培养我们作为未来管理者的能力，我们参加了本次ERP实训，以期在实践中提升技能和能力。
第三部分：实训内容与方法3.1 实训内容在本次实训中，我们主要学习了以下内容：（1）ERP系统的基本概念和原理：通过教材和课堂授课，了解了ERP系统的定义、功能和特点等基本知识。
（2）ERP系统的安装与配置：实践操作ERP系统的安装与配置，学习如何设置系统环境、数据库连接等。
ERP系统实施案例讲解
ERP系统实施案例讲解一、ERP系统在各行业的应用情况：案例情况；1：康佳集团ERP实施案例70年代末，美国制造业在与日本的竞争中败下阵来，迫使其走上了“寻求出路，增强竞争力”的探索之路。
在企业制度、市场机制、产权关系、产业政策甚至贸易保护等看似明显却非本质的问题上绕道而行多年之后，美国制造业从企业自身管理的角度出发，找到了最佳解决方案。
以计划、生产制造和作业控制为主线的制造企业运作模式——MRPⅡ（制造资源计划）被广泛采用。
80年代中期，MRPⅡ借助先进的管理思想和计算机技术的发展，已不仅仅停留在企业内部物流的管理上，而拓展到企业内外部资源以及企业整体的统一管理中，逐步发展为今天的ERP系统。
ERP基本原理ERP（Enterprise Resource Planning）直译为企业资源计划。
它的含义是指建立在计算机信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层和员工提供的运行管理决策手段的信息平台。
它是一个完整的经营生产管理计划体系,也是实现企业整体效益的有效管理模式。
ERP作为信息集成的载体，它的应用和发展离不开计算机，所以有些人也把它看作是体现ERP思想的计算机信息系统软件。
ERP在MRPII的基础上扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。
目前，世界上最大的两家ERP厂商分别是生产模块化产品的ORACLE公司和采用最佳业务实践法——从成功企业管理模式和业务流程中提炼出精华运用到管理软件中去，产品功能细致但系统较为庞大的SAP公司。
康佳集团股份有限公司前身为“广东光明华侨电子有限公司” ，成立于1980年5月，是我国首家中外合资电子企业。
先后独资和合资兴建了“莞康”“牡康”“陕康”“安康”“重康”五个生产基地，并在美国硅谷成立了技术开发中心。
1997年底，康佳引进德国SAP公司的ERP（企业资源计划）管理软件——R/3系统。
erp管理系统实训报告
erp管理系统实训报告一、引言ERP（Enterprise Resource Planning）管理系统是一种集成化的企业管理软件，通过整合企业内部各个部门的信息和业务流程，实现企业资源的高效利用和管理。
本报告旨在总结我在ERP管理系统实训中的学习和实践经验。
二、实训背景本次实训是我所在大学信息管理专业的一门必修课程，旨在培养学生对企业管理软件的操作和应用能力。
在实践中，我选择了一家中小型制造企业作为实训对象，通过实际操作和模拟情景，熟悉和掌握ERP管理系统的功能和应用。
三、实训过程1. 系统安装与配置在实训开始之前，我首先进行了ERP管理系统的安装和配置。
这个过程需要根据实际情况选择适合企业的版本和模块，并进行相应的设置和参数调整。
通过这个过程，我对系统的整体结构和配置有了初步的了解。
2. 数据导入与整理为了进行实际操作和模拟情景，我需要将企业的实际数据导入到系统中。
这个过程需要对数据进行整理和清洗，确保数据的准确性和完整性。
通过这个过程，我学会了如何对企业数据进行有效的管理和处理。
3. 功能模块实践ERP管理系统包含了多个功能模块，如采购管理、生产管理、销售管理等。
在实训过程中，我选择了其中几个模块进行实践操作。
通过实际操作，我深入了解了每个模块的功能和应用场景，并掌握了相应的操作技巧。
4. 模拟情景演练为了更好地理解和应用ERP管理系统，我还进行了一些模拟情景的演练。
比如，在采购管理模块中，我模拟了一个供应商延迟交货的情况，通过系统的报警功能和供应链管理模块，及时调整了生产计划，保证了订单的及时交付。
通过这些演练，我加深了对系统功能的理解和应用能力。
五、实训成果通过ERP管理系统的实训，我获得了以下几方面的成果：1. 理论知识的巩固：通过实际操作和模拟情景，我将课堂上学到的理论知识与实践相结合，更加深入地理解了企业管理软件的原理和应用。
2. 技术能力的提升：通过实际操作，我熟练掌握了ERP管理系统的各个功能模块，并能够灵活运用于实际工作中。
erp应用与原理的实训报告
ERP应用与原理的实训报告1. 引言本报告旨在记录我在ERP应用与原理的实训过程中的学习和实践经验。
在这次实训中，我深入了解了企业资源计划（ERP）系统的应用和原理，并通过实际操作了解了系统的具体功能和操作流程。
2. ERP简介2.1 什么是ERP企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）是一种集成了各个部门和功能的信息系统。
它能够自动化处理企业的各项业务流程，包括采购、生产、销售、会计等，并提供实时的数据分析和决策支持。
2.2 ERP的应用领域ERP系统广泛应用于各个行业的企业，包括制造业、零售业、物流业等。
它能够帮助企业提高生产效率、降低成本、优化供应链管理、提供客户服务等。
3. ERP系统的实训操作3.1 系统登录和权限管理在实训过程中，我们首先需要登录ERP系统，并根据不同的角色和职责设置不同的权限。
系统管理员可以管理用户、角色和权限，普通用户则根据自己的职责进行相关操作。
3.2 采购管理ERP系统的采购管理模块能够帮助企业管理采购流程，包括供应商选择、采购订单的生成和跟踪等。
在实训中，我们学习了如何创建采购订单、选择供应商、进行库存管理等操作。
3.3 生产管理生产管理是ERP系统的核心功能之一。
通过该模块，企业可以进行生产计划的制定、生产进度的跟踪和生产成本的控制。
在实训中，我们学习了如何设置生产计划、管理工艺流程和进行产能分析。
3.4 销售管理销售管理模块可以帮助企业管理销售活动，包括客户关系管理、销售订单的生成和跟踪等。
在实训中，我们学习了如何创建销售订单、管理客户信息和进行销售报表的分析。
3.5 财务管理财务管理模块是ERP系统的重要组成部分，它能够帮助企业管理财务活动，包括会计核算、财务分析、支付管理等。
在实训中，我们学习了如何录入凭证、生成财务报表和进行成本分析。
4. 实训心得与体会通过参与ERP应用与原理的实训，我对企业资源计划系统的应用和原理有了更深的理解。
erp管理系统实训报告
erp管理系统实训报告一、引言ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划，是一种通过整合公司内外部资源，优化企业运营流程，提高管理效率的信息化管理系统。
本报告旨在总结我在ERP管理系统实训中的学习和实践经验。
二、项目背景本次实训项目是基于ABC公司的需求，开发了一套适用于该公司的ERP管理系统。
ABC公司是一家中型制造企业，拥有多个业务部门和分支机构，需要一个集成管理多个业务功能的系统，以提升运营效率和数据准确性。
三、系统需求1. 供应链管理：包括采购管理、库存管理、供应商管理等，以实现对物料的及时采购、库存跟踪和供应链的整体协调；2. 生产管理：包括生产计划管理、工艺管理、产品质量管理等，以提高生产效率和产品质量；3. 销售管理：包括订单管理、客户管理、销售报表等，以提升销售流程和客户满意度；4. 财务管理：包括财务报表、资金管理、成本核算等，以实现财务数据的准确统计和财务决策的支持；5. 人力资源管理：包括员工管理、薪酬管理、绩效考核等，以提供人力资源管理的便利性和效率。
四、系统开发和实施1. 需求分析：通过与ABC公司的管理团队沟通，明确系统的功能和流程需求，制定详细的业务流程和功能规范；2. 系统设计：根据需求分析结果，设计系统的数据库结构、界面布局和操作流程，确保系统的易用性和高效性；3. 系统开发：采用敏捷开发方法，将系统功能按照模块进行开发，确保开发进度和质量；4. 系统测试：在开发完成后，进行系统的功能测试、性能测试和兼容性测试，确保系统的可靠性和稳定性；5. 系统实施：在测试通过后，进行系统的安装和部署，并进行用户培训和系统上线。
五、系统运营和管理1. 数据维护：定期对系统中的数据进行备份和维护，确保数据的安全性和可用性；2. 用户培训：针对新员工和系统操作人员，进行系统的培训和指导，提高系统的使用效率；3. 故障排除：对于系统的故障和异常，及时进行排查和处理，保证系统的正常运行；4. 系统升级：根据业务的变化和用户的反馈，及时对系统进行升级和优化，提升系统的功能和性能。
康佳集团实施ERP系统,内部资料
康佳集团实施ERP系统近年来，无论从理论上，还是从企业应用的角度，ERP（企业资源计划）都可称得上是业界讨论的一个热点，其核心思想便是以客户需求为中心的供应链管理，而其突出特点便是事前控制（或称为实时控制），强调生产流程各个环节之间的衔接、协调和统一。
它通过以先进的IT技术来实现基于广泛的实践而形成的先进的管理方法、管理工具在具体企业的应用而改善企业管理模式，使之更加合理化，进而降低成本，提高企业竞争力。
ERP作为MRPⅡ的延伸，在全球有着广泛而成功的应用。
据调查，国外大型ERP软件在中国用户的60％～70％均为外资或合资企业，特别是那些应用历史较长，效果也相对明显的大型用户更是如此。
但近年来，全球经济一体化导致的国内企业参与国际竞争现象的加剧，越来越多的国内企业通过应用ERP来改变传统的管理观念、改善管理模式、调整生产流程这一根本途径而提高竞争力的需求也日渐强烈。
但其在实施过程方面却与外资企业存在着较大的不同。
那么，国内企业应在何种情况下选择实施ERP，又如何选型、实施，实施中应注意哪些问题、如何解决，它的真正意义在哪里？对于这一系列问题，康佳集团的实践是一个很好的解答。
一、企业背景总部位于深圳的康佳集团是深圳华侨城集团控股的中外股份上市公司，多年来以彩电生产为主业，其彩电产销量居全国第二位，1998年达到450万台，创下年产量之最。
康佳集团同时还是中国500家最大规模工业企业之一，是中国上市公司综合实力百强企业之一，美国高清晰数字电视会员单位，它曾生产出中国第一台高清晰数字电视(HDTV)，并通过ISO9001(质量体系)和ISO14001(环境管理体系)国际及国家双重认证。
近两年，随着生产规模的扩大，其业务范围也由原来的基本以彩电为主发展到现在的包括康佳牌"彩霸"电视、移动通信、视盘机、组合音响、电冰箱、空调等17类500多种型号的电子产品，新品产值率达90％以上，整机年产量逾700万台。
最新康佳实施ERP之路
康佳实施ERP之路康佳集团股份有限公司是中国首家中外合资电子企业,现有员工近万人,是中国最大的视听设备制造商之一。
康佳以雄厚的实力跻身于中国500家最大规模工业企业，在中国彩电行业首家获得ISO9001国际国内双重质量认证，其产品远销南北美洲、欧洲和东南亚等国家和地区，成为目前国内最大的彩电出口企业。
1 项目背景：管理至上作为上市股份制公司，采用现代化管理思想管理企业、提高企业竞争力，是康佳领导最关心的问题。
早在1992年初，康佳集团就引进了先进的阳PII管理思想来管理企业。
原有的阳PH管理系统是在王安小型机上自行开发的，主要包括财务管理、库存管理、工艺管理等几大模块，在康佳集团的发展过程中起了相当重要的作用。
在其应用的6年时间里，康佳集团的产值从不到10亿元增长到1997年的72亿元。
随着计算机技术的日渐发展和企业规模的日益壮大，康佳自行开发的原有系统无论是硬件环境还是软件功能（包括系统集成度和系统功能）均已不能满足企业迅速发展的要求。
所以，引进具有世界先进水平的企业管理软件，以满足康佳以后十年第二次创业发展的需要，以成为康佳人的共识。
2 系统选型：名牌路线（1） ERP软件及合作伙伴的选择，目前国际上比较著名的ERP 软件有SAP、SSA等。
考虑到ERP项目的实施不是一个普通软件的实施，涉及面广，实施人员的素质和水平及对业务的了解程度将直接影响到项目的实施成败，因此在选择ERP软件时公司非常重视各家软件公司所能提供的服务，以及对实施过程中存在的问题开发商所能提供的技术支持，为此公司在综合比较了几家软件公司后最终选择了SAP公司并选择SAP在全球久负盛誉的合作伙伴SBS公司作为该项目的实施顾问咨询。
作为电子制造业各种生产模式并存，物流种类多达30万种，数据量庞大，业务相当复杂，这就要求ERP软件系统功能强大，而这恰恰是SAP的强项。
SBS作为SAP公司长期的合作伙伴，非常熟悉SAP的ERP软件，在中国境内完成的ERP项目已超过20个，具有在制造业成功实施的丰富经验。
ERP实训报告2篇
ERP实训报告 (2)ERP实训报告 (2)精选2篇（一）ERP实训报告一. 实训目的：本次实训的目的是通过实际操作ERP系统，了解和掌握ERP系统的基本功能和应用，提高学生的实际操作能力和ERP应用能力。
二. 实训内容：1. ERP系统的基本概念和应用- ERP系统的主要功能和特点- ERP系统的应用领域和优势2. ERP系统的安装和配置- 安装ERP系统的硬件和软件环境- 配置ERP系统的基本设置和参数3. ERP系统的功能模块介绍- 销售模块- 采购模块- 库存管理模块- 生产管理模块- 财务管理模块4. ERP系统的实际操作- 销售订单的创建和处理- 采购订单的创建和处理- 库存的管理和盘点- 生产计划的制定和执行- 财务数据的录入和分析5. ERP系统的数据分析和报表输出- 利用ERP系统提供的报表功能进行数据分析- 生成各种报表，如销售报表、采购报表、库存报表等三. 实训心得体会：在本次实训中，我通过实际操作ERP系统，深入理解了ERP系统的基本功能和应用。
通过实际操作销售、采购、库存等模块，我更加熟悉了ERP系统的操作流程和各个功能模块的使用方法。
同时，我也学会了通过ERP系统进行数据分析和生成报表，从而更好地了解企业运营状况和业务情况。
通过本次实训，我不仅了解了ERP系统的基本概念和应用，还提高了自己的实际操作能力和ERP应用能力。
我相信这些知识和技能将会对我今后的工作和学习有很大帮助。
ERP实训报告 (2)精选2篇（二）标题：ERP实训报告一、实训背景和目的在当前信息技术快速发展的背景下，企业资源计划（ERP）系统成为了现代企业管理的核心工具之一。
为了提高学生的实践能力和适应企业管理的需求，学校组织了ERP实训课程。
本报告旨在总结和评价本次ERP实训的过程和成果，反思自身的学习和进步。
二、实训内容和方法本次ERP实训课程主要包括以下内容：1. 系统环境的搭建：学习如何搭建ERP系统的运行环境，包括软件安装和配置。
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康佳集团实施ERP系统，内部资料，实践出真知呀！近年来，无论从理论上，还是从企业应用的角度，ERP（企业资源计划）都可称得上是业界讨论的一个热点，其核心思想便是以客户需求为中心的供应链管理，而其突出特点便是事前控制（或称为实时控制），强调生产流程各个环节之间的衔接、协调和统一。
它通过以先进的IT技术来实现基于广泛的实践而形成的先进的管理方法、管理工具在具体企业的应用而改善企业管理模式，使之更加合理化，进而降低成本，提高企业竞争力。
ERP作为MRPⅡ的延伸，在全球有着广泛而成功的应用。
据调查，国外大型ERP软件在中国用户的60％～70％均为外资或合资企业，特别是那些应用历史较长，效果也相对明显的大型用户更是如此。
但近年来，全球经济一体化导致的国内企业参与国际竞争现象的加剧，越来越多的国内企业通过应用ERP来改变传统的管理观念、改善管理模式、调整生产流程这一根本途径而提高竞争力的需求也日渐强烈。
但其在实施过程方面却与外资企业存在着较大的不同。
那么，国内企业应在何种情况下选择实施ERP，又如何选型、实施，实施中应注意哪些问题、如何解决，它的真正意义在哪里？对于这一系列问题，康佳集团的实践是一个很好的解答。
一、企业背景总部位于深圳的康佳集团是深圳华侨城集团控股的中外股份上市公司，多年来以彩电生产为主业，其彩电产销量居全国第二位，1998年达到450万台，创下年产量之最。
康佳集团同时还是中国500家最大规模工业企业之一，是中国上市公司综合实力百强企业之一，美国高清晰数字电视会员单位，它曾生产出中国第一台高清晰数字电视(HDTV)，并通过ISO9001(质量体系)和ISO14001(环境管理体系)国际及国家双重认证。
近两年，随着生产规模的扩大，其业务范围也由原来的基本以彩电为主发展到现在的包括康佳牌"彩霸"电视、移动通信、视盘机、组合音响、电冰箱、空调等17类500多种型号的电子产品，新品产值率达90％以上，整机年产量逾700万台。
经过多年的发展，康佳通过兼并等方式，除深圳总部之外还在东莞、牡丹江、陕西、安徽及重庆建立了五大生产基地，其产量占整个集团的70％左右，形成华南－华东－东北－西北－西南五方合力的生产格局；并在印度及墨西哥等地设有海外生产基地。
二、IT应用历史康佳集团从1990年时只有2台PC到现在建成以ERP为核心的包括O A、Internet应用、硬件、企业网、应用软件等在内的全面的企业信息化系统，是经历了一番从技术到管理观念的变化的，其IT系统的发展、完善过程，IT 部门的成长变化过程都可谓典型的国内企业IT应用史，而这一系列变化的根本则在于企业提高竞争力的需求。
1992年，根据当时生产的需要和对市场发展的理解，康佳引入了主机/终端方式（60多个终端）的王安系统并采用C OBOL语言自行完成了基于此的应用软件的开发，从而建起了自己的计算机生产管理系统。
鉴于当时的主客观环境，该系统只包括库存管理、工艺管理和财务管理等几部分，而销售及市场等环节的管理没有含在内。
并于其后建起了小型企业网。
其实，该系统已具备基本的MRPⅡ思想，只是不够完整，没有全面的信息集成和各环节的紧密衔接，模块之间彼此孤立。
尽管如此，该系统在90年代中期康佳迅速成长过程中仍然发挥了相当大的作用。
因此，可以说，在实施SAPR/3之前，康佳已具备了一定的MRPⅡ三、系统的应用基础从1997年起，康佳每年用于IT方面的投资达到2000万元，并已建立起一个由近20人组成的精干的IT部门。
1998年也是康佳计算机应用全面走上新台阶的一年，ERP系统成功实施，网络系统全面建成，连接到五大生产基地的广域网建成，办公自动化系统全面投入使用，成熟的Internet应用开始起步。
四、需求分析90年代中后期，国内彩电生产企业迅速增加，市场竞争加剧，厂商间掀起了旷日持久的价格战、彩管战。
而康佳自身此间发展很快，规模迅速扩大，销售收入每年以30％左右的幅度增长。
在这样的市场竞争中取胜的关键在于挖掘自身潜力，采用先进技术手段改善自身管理模式，特别是供应链管理，以降低成本、缩短生产周期进而提高企业竞争力。
生产基地的增加，使得供应链相应发生变化，而成本管理也随之变得复杂化，如何在总部和各大生产基地间对企业生产资源进行合理调配，并且保持原材料供应、销售、生产计划均由总部统一制定，成为解决问题的关键所在。
这种需求具体体现在以下七个方面：企业在制造资源的调配；企业资金的统筹运用；销售策略的优化；成本控制；应变能力的增强；服务水平的提高；内部管理机制的规范。
五、系统规划及选型1.系统规划1996年底，康佳做出在整个集团实施ERP的决定，并进行了系统的规划，明确了基本思想：通过实施ERP系统，整合企业经营，对企业物流、资金流和信息流进行一体化管理，从而全面强化企业内部资源管理，进一步提高企业现代化管理水平，支持企业全球化经营战略；高起点，按建设现代化国际性企业的要求规划和建设系统。
2.系统选型由于长期使用王安系统，康佳企业管理层中已经确立了MRPⅡ的概念，因此在随即开始的为系统选型而进行的考察中，康佳人并非头脑中一片空白，而是带着许多具体的问题，详细地考察了制造业特别是与其自身生产特点相近的企业中ERP软件的整体实施及应用情况。
由于当时的情况，考察中也走了一些弯路，除外资企业外，当时的国内企业成功应用并不多。
经过半年的考察分析，到1997年下半年时，集团做出决定：选用SAPR/3。
整个系统的具体构成情况如下：SAP R/3系统; 西门子行业应用服务部(SB S)为实施顾问，SBS是SAP在国内的几大咨询实施商之一，西门子也是SA P在全球最大的用户和合作伙伴; 以ATM为骨干的企业内部网; 采用卫星技术建立广域网; 硬件平台采用IBMRS/6000S7A企业服务器; Informix数据库。
六、系统实施1.模块选择康佳选择软件模块的原则是围绕供应链过程而进行的，包括物料管理（MM）、财务管理（FI）、生产计划管理（PP）、成本控制管理（C O）、固定资产管理（AM）及销售与分销管理（SD）等几部分，尽力将供应链的全过程都涵盖进来。
2.实施组织机构(1)项目领导小组:集团常务副总任组长,集团分管领导、主要部门领导为成员,对组织机构、业务流程等的改进做出决策; (2)项目工作小组:集团主管副总任组长，IT部门、业务部门领导和骨干为成员,作为日常实施机构，全面负责具体实施工作。
在实施期间，所有成员70％的工作时间用于参加此小组的工作。
3.实施计划SAP R/3在整个集团的实施分两期工程：第一期工程包括集团总部和精密模具厂；第二期工程包括新成立的康佳通讯公司及五大生产基地。
先应用于彩电生产线，再推广至其他产品。
由于原有的王安系统具有财务管理和物料管理的功能，为继承原有的数据资源，保证与原有系统的有效衔接，以保证系统切换过程中的正常运转和日常生产业务流程不受影响，第一期工程又分为两个阶段：第一阶段，实施MM、FI和PP中的BOM部分；第二阶段，目标是PP、CO、SD及AM。
其中，PP和CO是整个供应链管理的核心模块，也是实施的重点。
4.实施经过整个实施过程于1998年2月正式启动，同年6月1日，第一阶段实施成功，按计划投入运行；并给原有的管理方式带来了一些可见的变化，如数据已是经过集成的，生产流程的各环节也已按照ERP系统的要求来做。
1998年下半年，是全厂历史上最忙碌的一段时间，但由于这几个模块的实施，生产流程非常顺畅，未出现任何间断，管理人员及操作人员也正是在这种实际运作中不断适应新的管理理念的要求的。
值得一提的是，第一阶段整个实施过程中没有经历新旧系统的并行运行阶段，直接进行切换。
这主要是由于彩电生产的旺季在下半年，实施必须赶在6月之前完毕并预留出磨合阶段，以使整个流程完全适应新的系统。
整个切换过程仅经历了三天，而此前则做了大量充分而详尽的测试准备，系统培训、业务分析、实施分析、实施设计、模拟实施和试运行等六个阶段全部包括在内。
此外，第一阶段实施工作除深圳总部外，在同样位于深圳的精密模具厂也取得了成功。
模具厂是集团内独立的生产系统，它与彩电等其他产品大批量少品种的生产方式完全不同，属于多品种小批量，因此实施过程也完全不同。
今年3月1日，SD投入运行；自去年底开始，用了将近半年时间准备PP和CO的实施。
PP实施后，包括全国五个生产基地在内的集团完整制造计划的制定才易于实现和调整，实现全部生产资源在五大基地间的合理调配，并制定各个基地组织生产的各要素。
比如，按照订单（机型、数量）制定，决定何时在何处进行采购，采购多少，下达采购原材料的订单，指定供应商在不同的时间分别向五个基地运送原材料。
上了PP之后，采购方式也发生改变，采购员首先根据对生产电视机所用原材料的结构及其供货商情况进行分析(如其中SKD的机芯是在东莞生产的，这部分原材料应何时下达采购订单，让供应商在指定时间交到东莞，何时东莞将半成品交到深圳总部，深圳结合其他原材料，让其他供应商在合适的时间将所需原材料供应到位，与SKD机芯到达的时间吻合，即所有这些半成品或原材料到达的时间即是整机生产可以开始的时间)，并需对产品结构、所需各种原材料及其供应商、生产流程都有一个完整和详细的了解，而这恰是借助ERP系统来实现的。
计划人员所需做的工作也与以前有所不同，包括：制定主计划的人员需要非常清楚地了解其制造资源，比如哪些生产线可用，有多少劳动力可供支配等，做采购计划的人员必须了解何时做什么东西，需要哪些材料，该何时完工等。
实施ERP前后，最关键性的转变在于由生产流程的事后控制过渡到事前控制。
每个生产计划都是通过一系列的环节来实现的。
过去，每个环节只考虑自己部门的工作即可，不必考虑相关环节的可行性，对生产流程的控制和调整完全是事后的。
如今，计划部门输进一个计划，系统会据此反馈给它相应的分析，包括此计划的可行性到底有多大，原因在哪里，需考虑的因素等，并提出几套建议。
例如，若原材料不足，一种建议是取消计划；如必须要做的话，则给出解决途径，假设显像管不够，系统会建议借用其他计划中的显像管以完成此计划，从而保证后续环节的可行性。
试运行中出现的最主要的问题是传统管理观念、组织管理结构和新的ERP系统的冲突，即需要进行相应程度的企业流程重组（BPR）。
比如，原来发放生产材料的方式是大批量发放，一次发一周用的；采用ERP系统后改为按需求发放，需要什么发什么，一次只发一天或半天的，这种做法的突出好处在于可有效控制在产品的成本，使原材料的供应更加顺畅，库存材料的堆积大为减少。
5.有关培训作为实施过程的重要组成之一，是对企业管理人员的培训。
这一工作由康佳的IT部门和SBS共同完成，包括两方面：一是理论上的，即有关ERP的基本培训，由SBS进行；其二是有关流程和操作的培训，由康佳IT部门完成，为此针对每一环节都编制了详细的操作说明。