乐视网案例

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反面教材典型案例剖析

反面教材典型案例剖析
反面教材典型案例剖析，通常是指通过对一些负面案例的深入分析，揭示错误行为、决策或管理方式所导致的不良后果，以起到警示和教育作用。

以下是一些可能的反面教材案例及简要剖析：1.安然公司破产案：
案例概述：美国能源巨头安然公司在2001年因财务造假丑闻曝光而迅速破产，成为商业史上最大的破产案之一。

剖析：安然公司的高层管理人员通过复杂的关联交易和会计手法掩盖巨额债务，虚增利润，严重违反了企业诚信与透明度原则。

这一案例暴露了内部监管缺失、审计失效以及资本市场过度逐利的问题。

2.三鹿奶粉事件：
案例概述：中国乳制品制造商三鹿集团在2008年被发现其婴幼儿配方奶粉中含有工业三聚氰胺，导致众多婴幼儿肾结石甚至死亡的重大食品安全事件。

剖析：该事件暴露出企业在生产过程中对产品质量控制不严、社会责任感淡漠以及政府监管存在漏洞等严重问题。

同时也引发了全社会对食品安全监管体系改革和企业道德伦理建设的深刻反思。

3.乐视网崩盘事件：
案例概述：乐视网曾经是中国互联网行业的明星企业，但因其快速扩张和多元化战略导致资金链断裂，最终陷入经营困境。

剖析：乐视网的失败在于其过于激进的战略布局，盲目追求规
模扩张而忽视了风险防控和现金流管理，同时信息透明度不足也加剧了市场对其信任的丧失。

以上这些案例都具有深刻的教训，提醒企业和管理者应当遵循法律法规，坚守职业道德，强化风险管理，提高信息披露透明度，并注重长期稳健发展，避免重蹈覆辙。

《2024年乐视网财务危机案例研究》范文

《乐视网财务危机案例研究》篇一一、引言乐视网作为中国领先的网络视频公司，一度在中国网络视频市场中占据了重要地位。

然而，在高速扩张与融资的同时，公司面临了严重的财务危机。

本文将对乐视网的财务危机进行深入的研究，以期揭示其成因及后果，并为相关企业和投资者提供一定的参考与启示。

二、乐视网概况及财务危机背景乐视网自成立以来，通过不断拓展业务范围，成功成为中国最大的网络视频平台之一。

然而，自2016年起，乐视网便陷入了一场严重的财务危机。

据报道，其经营出现了巨大压力，拖欠巨额债务，且资产严重低于负债，甚至出现连续的业绩下滑和股票跌停等情况。

三、乐视网财务危机的成因分析（一）经营模式风险乐视网以多元化战略为主导的经营模式导致公司投入大量资金在非主营业务上，这无疑加大了公司的运营风险。

而一旦投资项目出现问题，公司将面临巨大的损失。

（二）扩张过快导致的财务风险乐视网在高速扩张的同时，融资手段过度依赖外部债务和银行贷款。

这使得公司在市场环境不佳时，难以承受财务风险和债务压力。

（三）内部管理问题公司内部管理不善、管理层过度乐观等因素也是导致财务危机的重要原因。

管理层未能准确预测和评估公司的风险和潜在损失，使得公司在面临危机时无法及时应对。

四、乐视网财务危机的具体表现及影响（一）债务违约与资金链断裂乐视网因债务违约导致资金链断裂，无法按时偿还债务和支付员工工资等开支。

这不仅严重影响了公司的正常运营，还对公司声誉和股东利益造成了严重损害。

（二）业绩下滑与股价崩盘随着财务危机的进一步恶化，乐视网的业绩出现连续下滑，股价也出现了大幅下跌。

这不仅使得投资者损失惨重，还使得公司市值大幅缩水。

（三）业务调整与战略转型面对财务危机，乐视网不得不进行业务调整和战略转型。

然而，由于公司已经陷入了严重的困境，转型的难度和风险都大大增加。

五、乐视网财务危机的启示与建议（一）加强风险管理和内部控制企业应加强风险管理和内部控制体系的建设，提高对市场和行业风险的敏感度和应对能力。

成功企业案例分析

成功企业案例分析乐视网是一家中国知名的互联网公司，成立于2004年。

该公司创始人贾跃亭一开始将公司定位为一个视频网站，提供在线视频服务。

然而，随着时间的推移，乐视网逐渐发展成一个多元化的企业集团，拥有电视、智能手机、汽车和云计算等多个业务板块。

乐视网之所以成为一个成功的企业，主要有以下几个原因：首先，乐视网准确抓住了市场需求。

在互联网时代，人们对于在线视频的需求越来越大。

乐视网在成立之初就积极布局在线视频业务，为人们提供高质量的内容和优质的用户体验。

此外，乐视网还深入了解用户需求，推出了多个适应不同用户群体的产品，满足用户的个性化需求。

其次，乐视网注重技术创新。

公司不断投入研发，推出了一系列具有自主知识产权的技术和产品。

例如，乐视网推出的乐视超级电视采用了独创的“芯片+互联网+内容+应用”四位一体的设计理念，提供了更加智能、便捷的电视观看体验。

此外，乐视网还与各大科技公司合作，共同研发更先进的技术和产品。

再次，乐视网拥有优秀的管理团队。

公司领导层具有丰富的行业经验和管理能力，能够及时做出正确的战略决策。

乐视网注重人才的培养和激励，吸引了一大批优秀的员工加入公司。

这些员工具有专业知识和创新能力，为公司的发展做出了重要贡献。

最后，乐视网善于与其他企业合作。

公司与多家领先的科技公司、内容提供商和电信运营商等合作，互利共赢。

通过合作，乐视网能够更好地利用各方资源，提高企业的竞争力。

例如，乐视网与电视机厂商合作，将自家的内容和应用整合进电视产品，拓展了用户群体，提升了品牌影响力。

综上所述，乐视网的成功可以归功于准确抓住了市场需求、注重技术创新、优秀的管理团队和与其他企业的合作。

这些因素共同促使公司不断发展壮大，成为中国互联网行业的佼佼者。

未来，乐视网有望进一步拓展国际市场，成为全球领先的互联网公司。

国内企业并购失败案例

国内企业并购失败案例一、乐视网与乐视影业并购失败案例乐视网和乐视影业是同一集团旗下的两家公司，原计划通过乐视网收购乐视影业的方式进行并购。

然而，由于乐视网财务问题严重，资金链断裂，无法履行并购协议中的支付义务，导致并购失败。

此案例揭示了企业财务状况的重要性，一旦财务问题暴露，可能导致并购无法完成。

二、京东与百度外卖合并失败案例京东与百度外卖曾计划通过合并，形成电商与外卖行业的强强联合。

然而，在合并进行到最后阶段时，由于双方在估值和控制权等方面无法达成一致，导致合并失败。

此案例揭示了在并购中，双方利益的平衡和协商是至关重要的，如果无法达成一致，可能导致并购破裂。

三、海航集团收购德国酒店集团失败案例海航集团曾计划收购德国酒店集团，拓展海外市场。

然而，由于德国政府对于外国企业收购国内企业的限制，以及海航集团资金链紧张的情况，导致收购失败。

此案例揭示了在跨国并购中，政策和法律的因素也是需要考虑的重要因素。

四、阿里巴巴收购锤子科技失败案例阿里巴巴计划通过收购锤子科技，进一步拓展智能手机市场。

然而，由于双方在收购价格和战略规划方面无法达成一致，导致收购失败。

此案例揭示了在并购中，双方的战略目标和愿景的一致性也是至关重要的。

五、美团与大众点评合并失败案例美团和大众点评曾计划通过合并，形成在线外卖和餐饮评论行业的领军企业。

然而，在合并过程中，由于双方在估值和市场份额分配等方面无法达成一致，导致合并失败。

此案例揭示了在并购中，双方的利益分配和市场地位的协商是至关重要的。

六、宝能系收购万科失败案例宝能系曾计划通过收购万科，进一步扩大在房地产行业的影响力。

然而，由于万科股东对宝能系的收购意图持怀疑态度，以及监管部门对于宝能系的关注，导致收购失败。

此案例揭示了在并购中，股东的态度和监管部门的审查也是需要考虑的重要因素。

七、中信证券收购华鑫证券失败案例中信证券计划通过收购华鑫证券，进一步扩大在证券行业的市场份额。

然而，在收购过程中，由于双方在估值和股权转让等方面无法达成一致，导致收购失败。

视频网站案例分析：乐视网

视频网站案例分析：乐视网视频网站案例分析：乐视网【摘要】随着“限广令”、“限娱令”的推出，广告商纷纷将目光转移到视频网站上，视频网站借此机会飞速发展，同时也面临越来越激烈的行业内竞争，视频网站实施的商业模式成为决定其成败的关键。

本文重点研究乐视网，在分析乐视网四大盈利模式的基础上，结合当前视频行业的竞争格局，提出了对乐视网未来赢利模式发展的建议。

【关键词】：乐视网，商业模式，盈利模式目录1 导言 (4)2 文献回顾 (4)2.1 视频网站简介与比较 (4)2.2视频网站特点 (4)3 深入乐视网 (5)3.1关于乐视网 (5)3.2乐视网的商业模式 (5)3.2.1乐视网商业模式的特点 (6)3.2.2乐视网商业模式的缺点 (8)3.3乐视网的未来之路 (9)参考文献 (9)1 导言乐视网是中国第一影视剧视频网站，是中国领先的3G手机电视服务商，是中国遥遥领先的互联网视频服务提供商；乐视网自主研发的拥有完全自主知识产权的、最高端的“乐视TV云视频超清机”将引领第三次视听产业革命。

2012年1月12日，乐视网与CNTV达成战略合作，正式进入互联网电视市场，是互联网电视高清机的行业开创者和引领者。

随着“限广令”、“限娱令”的推出，广告商纷纷将目光转移到视频网站上，视频网站借此机会飞速发展，同时也面临越来越激烈的行业内竞争，视频网站实施的商业模式成为决定其成败的关键。

本文重点研究乐视网，在分析乐视网四大盈利模式的基础上，结合当前视频行业的竞争格局，提出了对乐视网未来赢利模式发展的建议。

2 文献回顾2.1 视频网站简介与比较现如今，视频网站之间较量更加激烈，不仅比拼内容多、速度快、清晰度高，更进一步开始比拼附加产品的配套、服务和价值。

有的视频网站在客户端的基础上拓展出了网络页面的内容，进一步明确视频分类、方便查找；有的视频网站则推出了高清版本，希冀用正版内容加大赢利图谋；而有的视频网站则开发出专业视频搜索引擎，强调视频网站之间内容的聚合。

乐视企业法律案例(3篇)

第1篇一、引言乐视网信息技术（北京）股份有限公司（以下简称“乐视网”或“乐视”）曾是中国互联网行业的明星企业，以其独特的生态系统和多元化的业务模式吸引了众多投资者的关注。

然而，由于一系列的法律问题和管理层的失误，乐视网在2018年陷入严重的财务危机，甚至宣布破产重组。

本文将分析乐视网的法律案例，探讨其法律风险和管理问题，以期为其他企业提供借鉴。

二、乐视网的法律风险1. 融资风险乐视网在快速发展过程中，过度依赖融资扩张，导致负债累累。

2015年至2017年，乐视网的负债总额分别为57.81亿元、165.95亿元和219.95亿元。

巨额的债务使得乐视网在面临市场波动时，难以承受财务压力。

2. 合同纠纷乐视网在业务拓展过程中，签订了大量合同，但由于管理不善，合同执行过程中出现纠纷。

例如，与供应商的合同纠纷、与投资者的合同纠纷等，这些问题严重影响了乐视网的正常运营。

3. 知识产权侵权乐视网在发展过程中，涉及多起知识产权侵权案件。

例如，与爱奇艺的版权纠纷、与腾讯的专利侵权纠纷等。

这些侵权案件不仅给乐视网带来了经济损失，还损害了其品牌形象。

4. 劳动争议乐视网在快速扩张过程中，招聘了大量员工。

但由于管理不善，劳动争议频发。

例如，员工薪酬纠纷、劳动条件纠纷等，这些问题严重影响了员工的积极性，也影响了企业的稳定发展。

三、乐视网的管理问题1. 盲目扩张乐视网在发展过程中，盲目追求规模扩张，忽视了企业的实际承受能力。

过度扩张导致资源分散，无法集中精力发展核心业务。

2. 财务管理混乱乐视网在财务管理方面存在严重问题，包括财务报表不真实、资金挪用等。

这些问题导致投资者对乐视网的信任度降低，加剧了财务危机。

3. 内部管理失控乐视网在内部管理方面存在失控现象，包括决策失误、执行力不足等。

这些问题导致企业无法有效应对市场变化，加剧了经营风险。

四、乐视网法律案例的影响1. 行业影响乐视网的破产重组对整个互联网行业产生了深远影响。

多元化战略案例研究

多元化战略案例研究案例1：乐视网的多元化战略乐视网是中国一家知名的互联网公司，起初主要从事互联网视频业务，但后来逐渐发展出了多元化的业务线，包括电视制造、汽车制造、体育赛事等。

乐视网的多元化战略是通过收购其他公司和投资合作的方式实现的。

首先，乐视网在2015年收购了中国电子巨头乐华科技，并建立了乐视电视品牌。

通过整合资源和技术，乐视网开始进军电视制造行业，并推出了多款乐视电视产品。

这使得乐视网可以通过电视业务获得更多的收入来源，同时也能够与其他互联网电视品牌竞争。

其次，乐视网还进军了汽车制造行业。

他们成立了乐视汽车公司，并计划投资建设乐视汽车工厂。

此外，乐视网还与法国汽车制造商雷诺合作，在中国市场推出了乐视雷诺合资的电动汽车。

另外，乐视网还涉足了体育赛事领域。

他们购买了亚洲足球赛事的播权，并成立了乐视体育公司，通过直播和转播体育赛事来获取收入。

通过多元化战略，乐视网实现了业务的多样化，降低了对互联网视频业务的依赖性，同时也拓展了新的市场和收入来源。

然而，由于过度扩张和资金链断裂等问题，乐视网在后期遇到了一系列经营困难。

这个案例也提醒其他企业在实施多元化战略时要谨慎，并合理评估风险。

案例2：迪士尼的多元化战略迪士尼公司是全球最大的娱乐公司之一，他们的多元化战略主要是通过收购和扩张来实现的。

首先，迪士尼在2006年收购了皮克斯动画工作室，并在之后与马文漫威工作室和卢卡斯影业进行了类似的收购。

通过与这些具有强大创意和品牌的公司合作，迪士尼能够获得更多的优质内容，并拓展到不同的电影类型和风格。

其次，迪士尼也积极推动其谐游业务。

他们在全球各地建立了多个迪士尼乐园和度假村，并成功将迪士尼品牌和形象与主题公园结合起来。

此外，迪士尼还扩大了其授权业务，与其他公司合作开发了迪士尼品牌的各种产品。

此外，迪士尼还加大了在数字媒体领域的投资。

他们推出了自己的流媒体平台Disney+，并通过收购21世纪福克斯的部分资产来增强其内容库。

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1.乐视网的净利润（尤其是归母净利润）适中呈现出高速增长的态势，其真实性如何？
真实性存疑，从财务报表的数字来看，乐视净利润一直高速增长，然而当我们追根溯源，向上寻找乐视网采购方，向下寻找乐视网销售方，会发现其中的一些猫腻。

（一）关联方采购
据年报披露，2015 年度乐视网的主要供货方有十一家。

除了乐视娱乐（北京）有限公司以外，其余十家公司与乐视网均受同一控制人控制。

同时，与这十家公司的上期发生额相比，其中有六家供货方的发生额发生了从零元到亿元的剧增，尤其是乐视手机电子商务（北京）有限公司，其本期发生额从0 元增加到17.72 亿元。

同时，关联方采购额占总采购额的比例也较大幅度上升，从2014 年的 1.13%上升至2015 年的
17.72%。

（二）关联方销售
2015 年度乐视网的主要销货方有十二家，其中十一家公司与乐视网均受同一控制人控制。

同时，与这十一家公司的上期发生额相比，其中有八家销货方的发生额从零元剧增到亿元。

与关联采购类似，自2014 年乐视网关联销售额和占总销售额的比例也开始剧增。

报表数据具体表现为：关联销售额从2014 年的5850.56 万激增至2015 年的
16.38 亿，占当期总销售额比重从0.86%增长至12.59%。

另外关注到乐视网与主要销货
方的往来款项，乐视网确认的三家企业应收款项几乎完全没有收回，应收账款占销售收入的比重约为100%；有两家的应收账款占销售收入的比重约为85%；对于其余两家企业的应收账款所占比重达到20%，相比之下虽然比重不是非常高，但是由于确认的销售收入绝对数较大，导致没有在当期收回的款项数额也较大。

因此，从某种程度上来说，这种关联方销售带来的并不是真正意义上的收入，只是基于权责发生制在账面上体现的资产和收入的增加，但是未来这些已在本期确认的资产和收入是否能全额收回有待考证。

（三）采购方与销货方大量重叠
2015 年度乐视网在关联采购和关联销售金额猛增的背后，还存在一个更令人惊奇的现象：关联采购方与关联销售方的公司名字高度重合，如乐视移动智能信息技术（北京）有限公司、乐视体育文化产业发展（北京）有限公司。

如此一来，乐视网就相当于一个“代工厂”，从某几家公司采购原材料后又将产成品卖给相同几家公司，形成一个完整闭环的体内循环交易。

同时，介于这些关联交易企业与乐视网上市主体没有直接的股权联系，仅受同一控制人控制，并非属于准则规定的“子公司”概念，因此，在合并报表时一些重大内部交易、往来款项余额及未实现利润不需要抵消，那么在这个受同一控制人控制的闭环体内循环交易中，乐视网作为上市主体其收入和利润自然快速增长。

第一，由于乐视网与采购、销货公司绝大部分受同一控制人控制，交易过程中定价易于受内部控制人操纵，进而能使乐视网2015 年度的营业收入大幅上升。

第二，乐视网2015 年度的应收账款占销售收入的比重较高，其确认的大量销售收入在当期都没有实际收到。

第三，乐视网的供货方和销货方大量重叠，又同时受同一控制人控制，导致乐视网报表中填报的利润存在泡沫。

2.乐视网合并利润表的净利润为什么远比利润总额大？
所得税费用为负
3.伴随着归母净利润持续增长的，是少数股东损益的同步巨亏。

二者之间究竟是什么关
系？
乐视通过母公司与子公司之间的关联交易，将子公司在业务往来中的利润输送给母公司，子公司承担亏损，而承担亏损的子公司并不是上市公司的全资子公司，少数股东承担的亏损份额不计入上市公司，从而增加上市公司利润。

4.基于乐视网财务报告，结合乐视网的生态模式，如何认识、评价乐视网经营管理行为？
随着互联网的发展, 三网融合趋势明显, 乐视网在行业内率先打造乐视的“平台+内容+终端+应用”的生态系统，包含四层架构，九大引擎。

但是乐视生态的构建给管理者带来了严峻的考验。

为贯彻企业的发展战略, 乐视网产生众多的关联交易, 遗留了大量的应收和预付款项, 增大了资金压力使乐视网面临上游企业的还款压力, 以及下游企业的欠款危机。

多元化经营战略：乐视的多元化经营管理的初期目标是正确的，可以整合企业的资源配置达到良好的资源优化分配效果但是在多元化经营当中企业应当依托核心优势以核心竞争力为内原动力，逐步扩张，尽量做到多元化扩张的产业与核心产业相关性较高。

但是乐视发展的早期创始人贾跃亭就已提出大力推动乐视生态系统下新能源汽车发展的预想。

在企业发展初期便进行跨产业跨领域的战略选择拖累了乐视自身主业发展的良好态势，加之乐视汽车前期研发宣传人力成本高昂使得资金链压力不断增加，特别是乐视的非相关多元化战略使得乐视不断质押自己股票若非融创出手相助乐视必将前景惨淡。

乐视急躁冒进地进军不相关领域，即使对于一个构建生态全产业链布局的企业来说仍存在诸多风险。

内部控制：作为控股股东, 贾跃亭为防止股权稀释牢牢抓住领导权, 致使企业发展战略的制定有“一家独大”的趋势。

企业的发展应建立对管理层的决策行为进行约束的控制环境。

乐视缺乏单独的风险评估机制, 令企业关联交易横行。

5.从目前看，乐视网的问题，不完全是战略、经营、管理方面的问题，请从商业伦理道德、
信用等方面分析其是否遵守商业信用、是否诚信经营？
乐视选择了法律底线而非道德底线，充分利用会计准则的漏洞来实现盈余管理，其利益相关者均被此前看似无懈可击的财报所蒙蔽，从而遭受了重大的损失。

对债权人：乐视网一直存在资金周转困难和高额负债等问题，其资产负债率由2011年的40.42%上涨到2015年的77.53%，在2015年，公司的资产负债率指标远远大于60%的警戒线，这些数据充分反映出乐视网的债务偿还能力非常弱。

2016年年报显示，乐视网近期已到期或半年左右将到期的债务共有11笔，总金额约为11.3亿元。

乐视拖欠供应商欠款，对于中小供应商来说，一旦乐视网的欠款收不回来，就立即面临着资金断裂，甚至破产危机。

对于银行等金融机构来说，债权数额是最大的。

乐视非上市体系截止至2017年7月仍欠金融机构款项达138.5亿元，乐视若无法及时偿还，将对其造成巨大损失。

对员工：乐视财务危机爆发后，公司的财务问题引发了公司内部的一个恶性循环，领导层隐瞒信息、不诚信，员工感到沮丧并产生怀疑，领导层愈加隐瞒信息。

2017年5月，乐视旗下乐视控股、乐视体育、乐视网也开启大裁员，涉及的人数超过千人，其中乐视控股体系中的市场品牌中心将从100余人削减至30余人、裁员幅度70%，销售服务体系裁员比例50%；乐视体育裁员比例70%；而乐视北美从最高峰的500人裁员至60余人。

但其在发不出工资的情况下，依然在网络上发布招聘信息，以维持虚假的市场信心，2017年11月，乐视致新等乐视系公司的核心员工被告知，其手中的股权全部“清零”。

这意味着，两年前启动的“人人持股”全员股权激励计划正式变为“泡影”，员工手中的股权协议书已成为一张废纸。

对股东：为提高乐视的市值牺牲了大量关联企业小股东的利益，应受到道德的谴责。

对政府：从国家税收的角度来看，乐视母公司税率较子公司税率低，母公司就有进行关联交易以达到避税的动机，可以通过高卖低买的方式将子公司的利润转移至母公司。

乐视作为高新技术企业，享受15%的所得税率，而其他子公司大多数均为25%的所得税率，乐视利用国家对某些企业的税收优惠，将不享受税收优惠企业的商品或劳务分配不公平的价格销售给享受税收优惠的企业；或者将享受税收优惠企业的费用转移到
不享受税收的企业。

在税率差异下，乐视的操作手法对政府带来巨大损失。