公司财务战略之现金流管理案例运用
财务管理典型案例
持续增长：亚马逊的销售额和市场份额持续增长，成为全球最大的电子 商务公司之一。
亚马逊公司的财务策略及其影响
高客户满意度
亚马逊提供了高质量的商品和服务，以及快速的物流和方便的售后服务，得到了广大客户的认可和好 评。
低成本结构
亚马逊通过优化供应链、降低成本等方式，保持低成本结构，从而能够以更低的价格提供商品和服务 ，提高了市场竞争力。
强大的技术实力：亚马 逊拥有强大的技术实力 和创新能力，能够推出 新的产品和服务，满足 客户的需求。
CHAPTER 05
总结与启示
各公司财务策略的异同点及其原因分析
异同点
苹果公司：采用保守的财务策略，严格控制债务和现金流，以保持财务稳健。
谷歌：采用激进的财务策略，通过大量投资研发和其他高风险领域，以实现持续的创新和增 长。
亚马逊公司的财务策略主要包括以下几 个方面
投资于长期增长：亚马逊将大量资金用 于投资新技术、扩大物流网络、增加员
工培训等，以支持公司的长期增长。
低利润策略：亚马逊通过优化供应链、 降低成本等方式，保持低利润水平，并 通过规模效应和持续降低成本来实现盈
利。
亚马逊公司的财务策略及其影响
针对不同市场制定不同策略：亚马逊针对不同的市场和地区，制定不同 的财务策略和营销策略，以满足不同客户的需求。
这些财务策略对谷歌公司的发展 产生了重要影响
使其成为全球最有价值的公司之 一。
谷歌公司的财务策略及其影响
提高了其在全球互联网市场的竞争力。 加强了其在云计算和人工智能等领域的地位。
谷歌公司的业绩表现及其市场竞争力
谷歌公司的业绩表现一直很出色 ，营收和利润都在逐年增长。
京东财务战略分析
京东财务战略分析一、概述京东是中国率先的综合电商平台，成立于2004年，总部位于中国北京。
京东的财务战略是为了实现公司的长期发展目标，确保财务健康和可持续增长。
本文将对京东的财务战略进行分析，包括财务目标、财务报告、资本结构和风险管理等方面。
二、财务目标1. 收入增长：京东的财务目标之一是实现持续的收入增长。
通过扩大产品和服务的市场份额，提高销售额和定单量，京东能够增加其收入来源。
2. 利润增长：除了收入增长，京东还追求利润的增长。
通过优化供应链和物流管理，控制成本，提高运营效率，京东能够提高利润率。
3. 现金流管理：京东注重现金流的管理，确保资金的充足和有效运用。
通过改善应收账款和库存管理，优化资金周转率，京东能够提高现金流的稳定性和可持续性。
三、财务报告1. 财务报表：京东每年发布财务报表，包括资产负债表、利润表和现金流量表等。
这些报表提供了关于京东财务状况和业绩的详细信息，匡助投资者和利益相关者了解公司的财务情况。
2. 财务指标：京东还发布一系列财务指标，如净利润、营业收入、毛利率和净利润率等。
这些指标可以衡量京东的盈利能力、运营效率和财务稳定性。
四、资本结构1. 资本来源：京东的资本结构包括股东权益和债务。
京东通过股票发行和债务融资等方式筹集资金，以支持公司的发展和运营。
2. 资本运营：京东注重资本的有效运营。
通过合理的资本配置和投资决策，京东能够最大化股东权益的回报，并降低财务风险。
五、风险管理1. 市场风险：京东面临市场竞争、消费者需求变化和行业变革等风险。
为了应对这些风险，京东进行市场调研，持续改进产品和服务，保持竞争优势。
2. 财务风险：京东关注财务风险，包括流动性风险、信用风险和汇率风险等。
通过建立风险管理体系、制定风险控制政策和采取适当的金融工具，京东能够降低财务风险的影响。
六、总结京东的财务战略旨在实现持续的收入和利润增长，同时注重现金流管理和风险管理。
通过发布财务报告和发布财务指标，京东提供了透明度和可比性，增强了投资者和利益相关者的信任。
财务管理专业培训的实战案例分析
财务管理专业培训的实战案例分析引言：财务管理专业培训是培养学生具备财务分析和管理技能的重要途径。
实践案例分析是该培训的关键组成部分之一，通过思考、分析真实的业务情境，学生能够在实践中运用所学知识解决实际问题。
本文将通过几个实战案例，展示财务管理专业培训的实际应用。
案例一：财务分析与决策公司A是一家新成立的企业，面临着经营困境以及迫切需求贷款的问题。
一群财务管理专业的学员接受了该公司的委托，进行财务分析并提供相应的建议。
学员们借助财务报表以及其他相关数据进行了详细分析，得出了以下结论：首先，学员们发现公司A的现金流问题严重，资金短缺使得公司无法正常运营。
其次，学员们发现公司A的营业利润率较低，盈利能力较差。
最后，学员们还发现公司A的负债率较高，需要优化资本结构。
鉴于以上分析结果，学员们向公司提供了一些建议，包括优化现金流、提高盈利能力以及优化资本结构。
学员们制定了详细的行动计划，帮助公司A解决了财务问题，并最终成功获得了贷款。
案例二：投资评估与风险管理学员们参与了公司B一个新项目的投资评估与风险分析。
项目涉及购买新设备以提高生产效率。
学员们按照一定的投资评估方法论，对该项目进行了综合分析。
从财务角度考察了项目的投资回报率、净现值和内部回报率等指标，并在其基础上结合风险评估，给出了以下建议：首先，学员们建议公司B应该实施这个项目，因为预计投资回报率较高。
其次，学员们向公司B指出该项目存在一定的风险，包括市场风险、技术风险等，并提出了相应的风险管理措施。
最后，学员们还进行了灵敏度分析，以探索项目在不同假设条件下的可行性。
通过投资评估与风险管理的研究，学员们为公司B提供了科学的决策依据，并确保公司在进行新项目投资时能够最大程度地降低风险。
案例三：财务策略与经营绩效学员们参与了公司C的财务战略制定和经营绩效评估。
学员们通过对公司C的财务报表和相关数据的分析，得出了以下结论：首先，学员们认为公司C需要进一步优化财务结构，减少负债并提高资产负债比率。
战略、操作、财务三类集团管控模式实际案例
老超人李嘉诚管理"有头脑没手脚"多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西：既不知道它有多重要，也不想过多的去碰触它。
但有些人却始终很在意集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和IBM。
这些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力的集团管控。
财务控制型——老超人的和记黄埔这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。
老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。
老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角。
如此庞杂的一个集团，李嘉诚选择了财务为主的管控模式。
总的来说，和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。
他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。
战略控制型——大多数集团公司的选择目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。
壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。
在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。
与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
运营控制型——随需应变的IBM采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。
它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
IBM公司可以说是这种管控方式的典型。
为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。
财务管理案例
财务管理案例财务管理有没有什么案例可以分享的?来看看下面店铺为你带来的财务管理案例吧，这其中也许就有你需要的。
财务管理案例1、绿城地产为何选择激进的财务行为?激进财务行为：企业管理层通过多企业财务状况的分析，制定相关的政策和措施短时间调整企业资金来源的构成及其比例关系，激进的追求暂时的经济效益、没有充分考虑市场的对资源的配置基础性作用并推行企业可持续发展、保持企业与同行业竞争的优势的一种财务行为。
通过对绿城地产的财务状况分析，发现企业在资本结构完全依赖与企业的借入资本来维系生产和发展，表明企业的筹资结构的单一性，表明企业必须适度拓宽融资渠道，保持资本结构的适度合理性，企业的激进财务行为的选择，在一定程度上适应当前企业经济发展态势。
一、激进财务政策下财务风险的积聚与扩散1、绿城地产激进资本结构和债务比率。
从企业03——10年的财务业绩分析，收入结构呈现波动性变化，但总体为下降的形势，企业的现金流量出现严重短缺现象，凸显企业资本结构对当前企业激进决策有着重要的影响。
然而在绿城地产筹资结构单一是一个突出的问题，仅有一次认购职工股权，没有对缓解企业高负债率起到突出的作用。
对于资本结构的分布上表现一个稳中有变的发展形势，通过上市缓解了部分高资产负债态势，拓展了筹资方式的多样化。
而在此过程中，绿城地产依赖自身的信用程度，大量开始银行贷款和信托筹资之路，致使企业的筹资费用超出企业的预期，使借入资本呈现高的财务风险。
但是在此种状态下，绿城地产的总体负债率仍处于70%以上，这体现房地产行业的投资回收期较长，对资金链的持续循环要求很高，在这种前提下财务激进行为其面临巨大的资金压力，表现了企业没有合理筹资和分配借入资本，表现了企业在资金构成的疲软形态。
根据资本结构权衡理论，在公司盈利和有所得税税负的情况下，资产负债率在一定区间内上升会提高公司的价值，当资产负债率达到最优点之后，如果进一步提高，会增大公司的破产成本，此时公司的价值将折损。
企业财务案例分析报告(3篇)
第1篇一、案例背景本案例选取我国一家知名家电制造企业——A公司作为分析对象。
A公司成立于1990年，主要从事家电产品的研发、生产和销售，产品线涵盖空调、冰箱、洗衣机、热水器等多个领域。
经过多年的发展，A公司已成为国内家电行业的领军企业，市场占有率逐年上升。
本报告旨在通过对A公司财务状况的分析，揭示其财务管理的优势和不足，为我国其他企业提供借鉴。
二、财务报表分析（一）资产负债表分析1. 资产结构分析A公司资产负债表显示，截至2022年底，公司总资产为1000亿元，其中流动资产占比为60%，非流动资产占比为40%。
流动资产中，货币资金占比最高，达到20%，其次是应收账款和存货。
非流动资产中，固定资产占比最高，达到30%，其次是无形资产。
从资产结构来看，A公司资产质量较高，流动性强。
货币资金充足，说明公司具有较强的偿债能力。
应收账款占比相对较高，需要关注其回收风险。
存货占比适中，需关注库存管理效率。
2. 负债结构分析A公司负债总额为500亿元，其中流动负债占比为70%，非流动负债占比为30%。
流动负债中，短期借款占比最高，达到25%，其次是应付账款。
非流动负债中，长期借款占比最高，达到20%，其次是长期应付款。
从负债结构来看，A公司负债水平适中，短期偿债压力较小。
短期借款占比较高，需关注其利率风险。
应付账款占比相对较高，需关注供应商关系。
（二）利润表分析1. 收入结构分析A公司2022年营业收入为800亿元，同比增长10%。
其中，空调业务收入占比最高，达到40%，其次是冰箱和洗衣机业务。
从收入结构来看，A公司业务多元化发展，抗风险能力较强。
2. 成本费用分析A公司2022年营业成本为600亿元，同比增长8%。
其中，原材料成本占比最高，达到40%，其次是人工成本。
费用方面，销售费用和管理费用占比相对较高，分别为20%和15%。
从成本费用来看，A公司成本控制能力较强，但需关注原材料价格波动对成本的影响。
销售费用和管理费用占比较高，需进一步优化费用结构。
财务战略案例分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济一体化的深入发展，企业面临着日益激烈的市场竞争。
为了在竞争中脱颖而出，企业需要制定并实施有效的财务战略。
本文将以某知名企业为例，对其财务战略进行分析，旨在探讨其财务战略的制定与实施过程，以及取得的成效，为其他企业提供借鉴和启示。
二、企业概况（一）企业简介某知名企业成立于20世纪80年代，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已形成较为完善的产业链，产品远销全球各地。
企业秉承“创新、品质、服务”的经营理念，致力于为用户提供高品质的电子产品。
（二）行业背景电子产品行业属于技术密集型行业，具有高投入、高风险、高回报的特点。
随着5G、人工智能、物联网等新兴技术的快速发展，电子产品行业竞争愈发激烈。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须制定并实施有效的财务战略。
三、财务战略分析（一）财务战略目标1. 提高企业盈利能力：通过优化成本结构、提高产品附加值、拓展市场份额等手段，实现企业盈利能力的持续提升。
2. 保障企业可持续发展：通过加强资金管理、优化资产负债结构、提高资产运营效率等手段，确保企业可持续发展。
3. 提升企业核心竞争力：通过加大研发投入、培育创新型人才、打造品牌优势等手段，提升企业核心竞争力。
（二）财务战略措施1. 成本控制策略（1）优化生产流程，降低生产成本。
（2）加强采购管理，降低采购成本。
（3）加强人力资源管理，降低人力成本。
2. 收入增长策略（1）拓展市场份额，提高产品销量。
（2）开发新产品，提高产品附加值。
（3）加强品牌建设，提升品牌知名度。
3. 资金管理策略（1）优化资产负债结构，降低财务风险。
（2）加强现金流管理，确保资金链安全。
（3）拓宽融资渠道，降低融资成本。
4. 投资策略（1）加大研发投入，提高企业核心竞争力。
（2）优化投资结构，实现投资收益最大化。
（3）关注新兴产业，提前布局未来发展。
四、财务战略实施效果（一）盈利能力提升通过实施财务战略，企业盈利能力得到显著提升。
企业财务战略案例
企业财务战略案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业财务战略扮演着至关重要的角色。
良好的财务战略能够为企业提供稳定的资金来源，优化资源配置，并为未来的发展奠定坚实的基础。
本文将通过一个实际案例，探讨一家成功企业的财务战略，并分析其背后的原因。
中国某电子科技公司作为一家知名的高科技企业，拥有领先的技术和强大的研发能力。
然而，在过去的几年中，由于行业竞争加剧和市场需求变化，该公司面临着财务困境。
在财务总监的领导下，该公司制定了一系列的财务战略，实现了成功的转型。
首先，该公司意识到了财务管理的重要性，决定优化资金结构，减少财务风险。
他们通过降低负债率，增加股权融资比例，确保了企业的偿债能力和稳定性。
同时，通过妥善管理现金流，提高应收账款周转率，减少存货占用资金，他们成功地解决了资金周转不畅的问题，增强了企业的抗风险能力。
其次，该公司注重财务规划和预算控制。
他们制定了详细的年度预算，并通过严格监控实际开支情况，及时调整预算并采取有效的控制措施。
这使得公司能够更好地掌握资金使用情况，避免了财务浪费和资源的低效利用，提高了企业的整体经营效益。
此外，该公司积极寻求并利用外部的融资渠道，以支持其战略规划和业务扩张。
他们通过与银行、风险投资机构等合作，获得了额外的资金支持，并通过灵活的融资方式，降低了融资成本，增加了企业的融资灵活性。
除了上述的财务管理策略，该公司还注重财务数据的分析和利用。
他们建立了一套完善的财务报表体系，并通过财务指标分析来评估业务表现和风险。
通过对市场需求和行业趋势的深入研究，他们预测和分析了市场的变化，并及时调整财务策略，减少了经营风险。
很显然，上述财务战略的成功实施为该公司创造了良好的财务状况和持续的发展。
通过优化资金结构、合理预算控制、积极融资和准确的财务分析，该公司顺利渡过了困境，实现了业务的稳步增长。
通过这个案例，我们可以看到企业财务战略在企业管理中的重要性。
合理的财务战略能够为企业提供稳定的资源支持和成长的动力。
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水润良田
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2019大成方略财务管理培训课程
补充资料
• 根据市场调查和销售预测资料显示，W公司预测 期可实现销售额1800万元，税后利润留存比例为 50％
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2019大成方略财务管理培训课程
公司现金流管理新挑战： 6大周转危机
– 在决定出售什么资产、出售多少之前，必须进行谨慎的价值贡献 分析
– 抛弃长期对企业价值贡献为负值的资产，才能使优质资产得到保 全从而带来新生的机会
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公司现金流管理新策略：12345
➢ 1个中心
现金为王
➢ 2大部分
内部流程·外部供应链
➢ 3层维度
经营·投资·融资
？
初始 成功
？
对初始 结果负责
初始 失败
对初始结 果不负责
？
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小规模试错的6大步骤
（MVP，Minimum Viable Product）
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企业现金流在项目投资分析 中的应用
• A企业计划购入A设备，以生产甲产品，预计设备价款 470000元，设备安装调试费30000元，设备使用年限为5年， 预计设备的净残值为50000元（假设与税法规定一致）
– 营运效率和筹资政策不变
g
留存收益增加额 期初净资产
净留利存
净利 期初净资产
g
b
净收利入
收入 总资产
总资产 期初净资产
g b ROE0,b为留存收益比
• ROE（Retain On Equity）=净利 / 期初权益 • 这就是可持续增长率的期初模式
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价值创造与现金流战略管理
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计算规则
• 凡是资产负债表的项目都不进行纳税调整，也即税前和税 后的现金流量是一致的，譬如：设备采购与安装、应收应 付款及存货等
• 凡是利润表的项目，则需要考虑纳税调整，也即应用公式
– 现金流入项目乘上（1-所得税率），调整为税后现金流入 – 付现成本项目乘上（1-所得税率），调整为税后现金流出 – 折旧摊销等乘上所得税率，意味着折旧抵税，这属于税盾的影响
高变动
盈亏平衡点
高固定 低变动
0
低投入得利
高投入得利
固定成本 投入差异
实际或预计销售量
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销售量
现金流的逻辑
• 面向历史
– 经营活动 – 投资活动 – 筹资活动
• 面向未来
– 现金存量 – 营运资本需求量 – 利息费用 – 资本性支出 – 现金股利 – 融资活动
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2019大成方略财务管理培训课程
从EBIT到NOPAT
Net Operating Profit after Taxes NOPAT=EBIT（1－T）
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经济增加值公式解释
• EVA＝（EBIT－I） ×（1－T）－E×Ks • EVA＝EBIT ×（1－T）－ I ×（1－T）－E×Ks • EVA＝EBIT ×（1－T）－WACC×（D＋E） • EVA＝EBIT ×（1－T）－WACC×C • EVA=NOPAT－资本成本
商业模式
高负债
管理模式
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重 资产
公司现金流管理新挑战： 6大周转危机
• 经营层面
– 营运能力缺失 – 信用风险失控 – 资金运作失衡
• 决策层面
– 投资策略失当 – 担保责任连带 – 关联方恶意占用
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6大周转危机与企业价值关系图
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经营资金需求量
销售百分比法
• 销售百分比法，是根据资产负债表和损益表中 有关资金项目与销售额之间的依存关系来预测 资金需要量的一种方法。
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W公司基期资产负债表资料如下：
资产 流动资产
现金 应收账款 存货 固定资产净值 无形资产
合计
金额
30 240 300 180 100
• 续上例，假设公司债务为0.9亿，利率为8%，所得税率25% – EVA=息前税后利润－全部资本费用 – （3500+9000×6%）－（18000×0.12＋9000×6%）
– 27000（14.96%-10%） ＝1340 – EVA=投资资本×（投资资本报酬率－加权平均资金成本） – EVA=C ×（ROIC-WACC）
使用剩余现金加快增长 ——新投资促进整体增长 ——获取相关业务 分配剩余现金
——增加股利支付 ——回购股份
EVA> 0
ROIC-WACC
减少股利 筹集资金 ——发行新权益 ——增加借款 降低销售增长至可接受水平 ——淘汰边际利润率低和资产周转率低
的产品
现金不足
现 金 剩 余
分配剩余现金 提高资产管理效率 ——扩大市场份额、提价或控制费用
商业模式
价值结构 实 业的价值创造 金融的价值创造 结构的价值创造
成长结构 VC PE IPO
管理模式
如何更有 序地赚？
战
业务 治
激励
略 定
系统
理
结
机制
位
精益实施
构
关键流程
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案例研究
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商业生态重构与现金流管理
• 成本一定自己承担吗？ • 如何盘活存量降成本？
公司财务战略之 现金流管理案例运用
中南财经政法大学 刘圻
博导 教授
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风险识别全景地图
发 生 概 率 高
破坏性小
破坏性大
发 生 概 率 低
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公司价值
赚没赚？EVA与CiK 如何更迅速地赚？
企业怎么 在赚？
资本模式
财务结构 资产负债结构
利润结构 现金流结构
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保本单位（QBE）的含义
——轻资产 vs. 重资产
Q BE 指盈 亏盈亏平衡点的销 当 EBIT Q （ P - V）F 0时，
Q F P-V
这时的 Q 就是 盈亏平衡点销售量
Q BE
F P-V
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轻资产与重资产的模式抉择
金
低固定
额
以提高营业利润率
检讨资本结构 ——若非最优资本结构，则优化资本
结构，降低WACC 如果上述决策失败，则出售业务
EVA< 0
销售增长率－g
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关于市值管理的两个维度
——厂商利润与买方效用
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利润与现金：构建价值生态
• 该项目配套流动资产投资120000元。设备投产后每年预计 实现现金收入400000元，经营期内，年付现成本为160000 元，假设企业所得税税率为25%，固定资产采用直线折旧 法
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营业现金流量和净现金流量
• 考虑所得税的营业现金流量：
– 营业现金流量=收入-付现成本-所得税 – 营业现金流量=净利润+折旧 – 营业现金流量=收入×（1-T）-付现成本×（1-T）+
折旧×T
• 例题
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垫支流动资产的结构
• 期初投资50万元，残值5万元，年折旧9万元 • 配套流动资产投资12万元（8+10-6）
– 应收账款8万元 – 存货10万元 – 应付账款6万元
• 每年预计实现现金收入40万元，年付现成本为16万元 • 企业所得税税率为25%
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比例，避免短资长用的同时，尽量广开财路，使资金来源多元化 – 相比银行贷款，寻求上市筹资也因股市紧缩而变得更加困难 – 不过风险投资信托计划、股权融资或者私募基金投资也是企业可以考虑
的途径
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拯救资金链危机的五大措施
——《中欧商业评论》
• 措施五：合理瘦身与逆势扩张
– 对于一个高负债低现金的企业而言，重新审视过去的投资行为， 出售相关资产或者关闭生产线可以快速缓解现金的饥渴
税前利润 减：所得税（40％
税后利润
金额
占销售额的％
1500
100
1050
70
60
4
390
26
270
18
120
8
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3.2
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4.8
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W公司基期利润表资料如下：
项目 销售收入
减：销售成本 销售费用
销售利润 减：期间费用
税前利润 减：所得税（40％
税后利润
金额
占销售额的％
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投资决策中的路径依赖
——放弃比选择更难
1） 信息 揭示 不良 结果
2） 重新 审查 投资 决策
4）评估 继续的价值
3）评估 放弃的价值
责任高低可能
是重要的决策
变量
5）
项目
7）
负责
追加
人的
投资
责任
8）持续损失