现场管理改善的七大手法(精)
质量管理 ~PDCA循环、5W1H、QC七大手法精讲(完整版)
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决 一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是有 效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管 理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、 执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。
有了PDCA和5W1H还是不 足，必须进一步搜集问 题背景资料，作统计、 分析、归纳，划成各式 QC手法图表，辅助计划 的完整性，解决问题的 完美性。
第一层次:PDCA
第二层次:5W1H
第三层次： QC七大手法
PDCA循环、5W1H、QC七大手法 精讲
二、PDCA管理循环
1、PDCA的来源
现象
（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着 地，焦头烂额，疲惫不堪； （2）下属工作永远达不到上司的要求， 不是挨批，就是返工，丢三落四； （3）老板天天为如何提高管理水平发愁， 在各种或先进或时髦或流行的管理模式之 间艰难的学习和抉择……
PDCA循环、5W1H、QC七大手法 精讲
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
1. 为什么 2. 做什么 3. 何人 4. 何时 5. 何地
(Why)?
(What)? (Who)?
怎样做最省力？ 怎样做最快？ 怎样做效率最高？ 有什么更好的办法？ 怎样改进？ 怎样避免失败？ 怎样求发展？ 怎样点滴做起？ 怎样增加销路？ 怎样加强销货服务？等等
二、PDCA管理循环
结语
PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养 成的一种思维习惯。
PDCA循环、5W1H、QC七大手法 精讲
质量管理的qc七大手法详细介绍
质量管理是现代企业生产过程中非常重要的一个环节。
而在质量管理中，QC七大手法是非常关键的一部分。
本文将详细介绍质量管理的QC七大手法，为读者提供全面的了解和知识。
一、整理（Seiri）整理是指清除不必要的物品，只留下必要的物品。
在质量管理中，整理是非常重要的一环，它可以提高生产效率，减少浪费，使生产过程更加流畅。
只有把生产过程中的“无用之物”清除出去，企业才能更好地进行质量管理。
二、整顿（Seiton）整顿是指合理地安排必要的物品，减少寻找物品的时间。
在生产过程中，整顿可以让工作场所变得整洁、清爽，让员工能够更加高效地工作。
通过整顿，企业可以减少错误和浪费，提高产品的质量。
三、清扫（Seiso）清扫是指使工作场所保持清洁。
在质量管理中，清扫是非常重要的一环，它可以降低工作场所的事故率，减少杂物对生产过程的干扰，保障产品的质量。
四、清洁（Seiketsu）清洁是指使工作场所保持整洁、清爽。
在质量管理中，清洁可以提高员工的工作积极性和生产效率，让员工在一个整洁的环境中工作，有利于保障产品的质量。
五、遵守纪律（Shitsuke）遵守纪律是指要求员工遵守企业的规章制度、操作规程，做好本职工作。
在质量管理中，遵守纪律可以保障生产过程的正常进行，有利于提高产品的质量。
六、标准化（Seiketsu）标准化是指建立符合国家标准和企业要求的生产工艺流程，加强操作规范。
在质量管理中，标准化可以保障产品的质量和一致性，帮助企业提高生产效率，降低成本。
七、自律（Jishu）自律是指员工自觉遵守标准化操作规程，保障产品的质量。
在质量管理中，自律可以提高员工对质量的重视程度，保障产品的质量和企业的声誉。
总结起来，质量管理的QC七大手法是非常重要的一环，它涵盖了生产、管理、人员培训等多个方面，能够有效地提高产品的质量和企业的竞争力。
企业在质量管理中应当重视QC七大手法的实施，不断优化和提升生产管理水平，使产品质量得到更好的保障。
现场管理改善的七大手法
现场管理改善的七大手法第一篇嘿，亲爱的小伙伴们！今天咱们来聊聊现场管理改善的七大手法，这可都是超级实用的宝贝哦！先说第一个手法，那就是流程分析法。
这就像是给现场管理做个“全身扫描”，把每一个步骤都看得清清楚楚，找出那些拖后腿的环节，然后加以改进。
比如说，生产线上某个工序总是慢吞吞的，咱们就可以好好分析一下，是机器的问题，还是人的操作不当呢？还有 5W2H 分析法，这简直就是打破砂锅问到底的神器！不断地问为什么（Why）、做什么（What）、何人做（Who）、何时做（When）、何地做（Where）、怎么做（How）以及要花多少钱（How much）。
就像一个侦探一样，把问题的来龙去脉都搞清楚，这样才能对症下药呀！然后呢，是防错法。
哎呀，谁都有犯错的时候，但是咱们可以想办法让错误少发生或者不发生。
比如说，设计一些小装置，让工人没办法装错零件，是不是很聪明？再说说目视管理法。
把各种信息都清楚地展示出来，让大家一眼就能看明白。
就像在车间里挂上大大的进度表，谁都知道自己该干啥，干得怎么样，多省心！还有快速切换法，能让设备或者生产线快速地从一种产品切换到另一种产品，节省时间，提高生产的灵活性。
是价值流分析法，看看整个生产过程中，哪些是真正创造价值的，哪些是浪费，把浪费的部分砍掉，企业就能赚更多钱啦！小伙伴们，这七大手法学会了，现场管理就能变得井井有条，咱们一起加油吧！第二篇亲爱的朋友们，今天咱们来好好唠唠现场管理改善的七大手法，这可都是能让工作变得更轻松、更高效的妙招哦！先来讲讲流程优化法。
想象一下，咱们的工作就像一条河流，如果河道弯弯曲曲、坑坑洼洼，水流能顺畅吗？所以得把流程梳理得顺顺溜溜的，把那些阻碍的石头搬走，让工作像欢快的小溪一样流畅。
还有动作分析法，观察员工的动作，看看有没有多余的、浪费力气的动作，把这些改掉，工作就能又轻松又快啦。
头脑风暴法也很棒哦！大家坐在一起，天马行空，畅所欲言，说不定就能想出超级棒的点子来解决问题。
现场改善的方法
改善点 问题点
找到问题的同时,就已找到了改善点. 问题点是改善点的真子集, 改善点还包括当前没有 问题,但有更好的操作方式 过程,也是改善点.
3.改善的七个方法
第一单元： 防错法 第二单元： 动改法 第三单元： 流程法 第四单元： 五五法 第五单元： 人机法 第六单元： 双手法 第七单元： 抽查法
空间、时间、人力和工具浪费
搬运过程中的放置、堆积、移 动、整理等都造成浪费。
消除搬运浪费案例
试验车间补正发电机安装工位，发电机存放货架离AGV小 车较远（最近距离2米，最远距离3.5米），职工进行安装作 业时，需要来回往返3-5步，才能拿到所需零件进行安装。 经车间现场测算，职工拿取零件的平均时间为19秒，每天往 返步数在24000步-26000步之间，对补正线的整体通线时间 延误6分钟，单台生产节拍延误15秒。针对此问题，车间结 合精益生产的管理思路，对该工位货架位置进行了改善，将 货架朝AGV小车方向整体前移，使常用机型的发电机货架距 职工作业位置缩短为一臂（≤0.8米）距离。改善后，职工在 作业过程中转身就能拿到所需零件，消除了往返拿取的多余 动作，使该工位的平均作业时间有效减少19秒，职工每天工 作步数减少23000步，有效的提升了补正线的整体生产效率， 并降低了职工的劳动强度。
三现原则 5Why
运用改善工具制定措施
PDCA QC
七大浪费 防错法 双手法
实施并验证效果
经过现场测试 有准确的数据支撑
能够起到效果 没有负面改善影响
改善成果固化
固化至标准化作业 进行改善的三级检查 让职工享受改善的成果
1.什么是Kaizen?
改
善
改
+
善
=
▪ 为了打破
七大手法现场七大浪费
七大手法现场七大浪费引言在现代工业生产中，持续改进和提高生产效率是企业获得竞争优势的关键。
而七大手法和七大浪费作为常见的生产管理工具和问题解决方法，对于提升生产效率和减少资源浪费有着重要作用。
本文将介绍七大手法和七大浪费的概念，并分析其在现场生产中的具体应用，并探讨如何通过采用七大手法来最小化七大浪费。
七大手法七大手法（7 QC Tools）是指统计质量控制工具的七种基本方法，也称为七种质量管理方法。
它们包括： 1. 散点图（Scatter Diagram）：用于观察两个变量之间的相关性。
2. 迎合图（Stratification）：将数据按照不同特征进行划分。
3. 直方图（Histogram）：用于观察数据的分布情况。
4. 条形图（Bar Chart）：用于比较不同类别的数据。
5. 图表（Pareto Chart）：按照重要程度对问题进行排序。
6. 控制图（Control Chart）：用于监控过程的稳定性。
7. 因果图（Cause-and-Effect Diagram）：用于深入分析问题的根本原因。
七大浪费七大浪费（7 Wastes）是指在生产过程中存在的浪费现象，也称为七种无附加价值的活动。
它们包括： 1. 过产（Overproduction）：生产超过需求的产品。
2. 延迟（Waiting）：等待前道工序完成而导致的生产停滞。
3. 运输（Transportation）：产品和物料在生产过程中的不必要的搬运。
4. 过度加工（Overprocessing）：对产品进行超出需求范围的加工。
5. 库存（Inventory）：产品和物料的积压和过剩。
6. 移动（Motion）：工人在生产过程中不必要的移动和动作。
7. 缺陷（Defects）：产品不符合规格要求的次品或废品。
七大手法在现场的应用七大手法可以在现场生产中用于解决问题和改善流程，提高质量和效率。
以下是七大手法在七大浪费中的应用示例：1. 散点图散点图可以用来观察生产线上两个变量之间的相关性。
QC七大手法
.
31
二、QC七大手法
4、分类：
1）依数据的性质分类：计量值控制图、计数值控制图 a、计量值控制图：用于产品特性可测量：如重量、长度、面积、温度、 时间和压力等。 b、计数值控制图：用于产品特性非可量化时，如以不良数、缺点数等间断性数据。
法
料
不良 率高
.
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二、QC七大手法
f、要因的讨论 将所收集的要因，由参加讨论人员确定，何者影响最大，并对最大的
各个要因作出标记，画单圈。
g、对上述讨论确定的要因再进行依次讨论，以确定出最重要的最大要 因，同时再作出标记，画双圈。
h、再作出一张特性要因图，将未入重要的要因去除，画圈数越多的越 优先处理。
设备能力不足 噪音高
未及时保养
训练不足 设备老化
技术不高
人员流动率高 人员疲劳
作业条件不全 某作业流程不当
法
交期不稳 文件不足
料
品质欠佳 厂家售后服务不好
成品 合格 率低
.
29
手法5：控制图
二、QC七大手法
1、定义：
对生产过程的关键质量特性值进行测定、记录、评估并监测过程是否处于控 制状态的一种图形方法。
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11
二、QC七大手法
手法1：检查表
（二）、检查用检查表
1、检查用检查表功能： a、相当于工作备忘录，防止不小心造成的工作失误； b、用于检查作业基准、设备操作、设备部位是否正确、正常。
2、检查用检查表的作法： a、逐条列举需检查的项目，并作出填入记号项目栏目； b、检查项目应为“非做不可的工作”和“非检查不可的内容”； c、按照作业或检查顺序排列，必须是毫无遗漏可检查出问题的检查表。
现场管理--QC七大手法
QC七大手法概述 七大手法概述
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案例一：某職訓單位於結訓時需作技能檢定， 在零老師辛勤的指導後，及格率只達 40%，於是零老師便使用QC七大手法進行一連串的探討 並找出原因向主任提報。
案例二：阿信心怡小夢許久，為了得到小夢的 芳心於是使用QC七大手法策略展開一 連串猛烈的追求。
以上為虛構案例，若有雷同純屬巧合
不製造不良品 不接受不良品 不良品不後流
QC七大手法概述 七大手法概述
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查檢表分析(Check List) 層別法分析(Stratification) 散佈圖分析(Scatter Diagram) 直方圖分析(Histogram) 管制圖分析(Control Chart) ※柏拉圖分析(Pareto Diagram) ※特性要因圖分析(Characteristic Diagram)
查檢表分析
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查檢表是使用簡單亦於了解的標準化表格 或圖形，作業時僅需填入規定之檢查記號，再 加以統計彙整其數據，即可提供量化分析或比 對檢查用。 查檢表記載的項目（５W１H） •What：目的何在？ •Why：為什麼？ •Who：由誰做？ •How：何種方法？ •When：何時做？ •Where：在什麼地方？
因素一
及 格 率 太 低
次數
次數
約會/週 座號
翹課次數統計表
每週約會次數統計表
管制圖分析
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管制圖的主要定義是「一種以實際產品特 性，與依過去經驗所研判之製程能力的管制界 限比較，而以時間順序，用圖形表示者」。
異常原因之變動 可避免的原因
偶然原因之變動 不可避免的原因
柏拉圖分析
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柏拉圖是根據所搜集的數據，按原因、狀 況加以整理、分類，藉以尋求佔最大比率之原 因、狀況，按其大小順序排列，再加上累積值 的圖形。 一般而言，前三項不良項目往往累計影響 度達70%~80%；如能針對前三項做改善，便可 得到70%以上的成效。 柏拉圖是管理改善之手段而非目的；因此， 對於改善重點已清楚者，則無必要再浪費時間 作柏拉圖分析。
7大手法及八大原则
品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法一般和柏拉图直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行层别；④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；B机器：设备、工具、模具、仪器等；C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图的作用①降低不良的依据；②决定改善目标，找出问题点；③可以确认改善的效果。
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现场管理改善(IE的七大手法高尚泽前言现场生产管理的重点在于持续不断的改善，通过改善现场的不良状况以使工作变得“轻松、良好、迅速、低廉、安全”，可是在我们的实际工作中有相当一部分现场管理干部和员工不知道何为改善、为什么要改善、怎么样改善，或者说没有良好的改善理念和改善意识,怎么样才能发挥员工的主观能动性呢? 基于此，本人籍由工作经验及相关参考总结出了一些改善的思维和方法，借以抛砖引玉。
1. 什么是改善?改而使之善: 使原来的状况变得更好.2. 改善是谁的责任? 什么样的人才可以从事改善?改善是每个人份内之事.工作改善其中九成,只要有常识就可以做到-------(国际劳工组织改善课课长说3. 改善的目的是什么?改善的目的------使工作更“轻松、良好、迅速、低廉、安全”.轻松------熟练的作业,疲劳的减轻; 良好------品质的维护提升;迅速------时间的缩短低廉------成本的降低;安全------伤害的防止4. 正确的改善思想a 现状必定有值得改善的地方;b 只要目前的工作稍有改善,就有所获得;c 绝对要拚弃“小小的改善又有什么用”的观念----向前看,积少成多,积沙成塔;d 本身的工作,自己是一等一的专家(工作中学习,学习后工作;5. 改善从哪里开始?改善开始于“这样做妥当吗?”的问题意识----心不在焉,视而不见,食而不知其味;小小的巧思, 可能就是改善的开始------信其当然, 顺其自然, 不惑偶然;对日常工作关心, 时时想改善, 才会触发改善的灵感;6. 改善从何处入手?容易疲劳危险而容易受伤作业环境不良布置不善错误失败多费时费力工夹检具不良耗料较多改善（IE）七大手法简述1. 防呆法(防错法: 如何避免做错事, 使工作第一次就做好的精神能够具体实现.2. 动改法(动作改善法&动作经济原则: 改善人体的动作方法,减少疲劳使工作更为舒适,更有效率,不要蛮干.3. 流程法(流程程序法: 研究探讨牵涉到几个不同的工站(序或地点的流动关系, 藉以发掘可供改善的地方;4. 五五法(5*5W1H: 凭借问的技巧来发觉改善的构想;5. 人机法(人机配合法&多动作法: 研究探讨操作人员与机械工作的过程, 藉以发觉可以改善的地方;6. 双手法(左.右手法: 研究人体在工作时的过程, 藉以发掘可以改善的地方;7. 抽查法(工作抽查法: 藉着由抽样观察察的方法迅速有效的了解问题的真象;进一步认清问题,抓住重点了解问题真象ScanDisk: Return: 0相综合运用:抽查法双手法. 人机法. 流程法对质问及已知问题探寻改善方法五五法. 防错法. 动改法实现改善目标与QC七大手法的区别:QC七大手法: 注重在问题的分析,抓重点;改善七大手法: 注重在了解问题,应用改善方法解决问题;一防呆法(防错法1. 防错法的意义: 如何去防止错误发生的方法. 將发生的可能性降至最低/杜绝其发生;2. 目的:2.1 具有即使人为疏忽也不会发生错误的构造-----不需要注意力;2.2 具有外行人来做也不会发生错误的构造-----不需要经验与直觉;2.3 具有不管是谁或何时工作都不会出错的构造-----不需要高度的技能或专门的知识;3. 功用:积极----绝不会在发生;消极----发生率降至最低;4. 进行步骤:调查发现人为疏忽----> 设定目标,制定实际计划----->调查人为疏忽的原因----->提出防错的改善方案-----> 实施改善方案-----> check 实施效果-----> 维持管制状态*技巧* 排除法: 剔除会造成问题的原因;替代法: 利用更切实的方法替代;容易化: 使作业变得更容易,更合适,集中化,使其更具共性以减低失败;异常检出: 前站虽有不良, 后站可以挑出,以降低其危害性;缓和影响: 作业失败的影响在其波及过程中, 用正确的方法使其缓和或吸收;*观念* 要求捕捉更多的鱼, 首先必须讲究捕鱼技术的传授与使用;(授之以鱼不如授之以渔: 给某人几条鱼不如教给他捕鱼的方法*引申* 以不教而战, 谓杀之. 不教其方法, 做错是主管之错*防呆法的应用*✧断根原理: 将原因从根本上排除, 使之不会发生错误;如: 下水道盖板/防护栏加高✧保险原理: 籍由2个以上的动作或依序才能完成工作;如: 冲床双按钮/保险丝使用✧相符原理: 籍用检核是否相符的动作,来防止错误的发生;如: 角度检测器/自动机转向机构✧隔离原理: 分割不同的方式,保护某些地区使其不造成危险或错误发生;如: 不良品盒的使用/材料区的划分✧曾别原理: 线条粗细,不同的颜色如: 工艺颜色/特别管制线(斑马线二动改法對”不可能”的人而言,就是”不可能”.對”可能”的人而言就是”可能”原因:他動了腦子,想出了可能的點子出來省力动作原则动改法省时动作原则动作舒适原则动作简化原则A. 有关人体运用的原则原则一: 两手同时开始及完成动作(试想独臂作业?原则二: 除休息时间外,两手不能同时空闲;原则三: 双臂的动作应尽量同时平衡对称;同时动作能使心理和生理上产生平衡的感觉,减少应用身体的应力机会,工作起来较轻松愉快.原则四: 尽可能以最低等级动作工作(动作等级分类:如下表人体动作共分五级,愈低等级的动作所耗时间愈短,愈不容易疲劳级别一二三四五运动枢纽指节手腕肘肩身区人体运动部分手指+手掌+前臂+上臂+肩动作范围手指节长度手掌长度前臂长度上臂长度上臂+身区长度速度 1 2 3 4 5 体力消耗最少少中多最多动作力量最弱弱中強最强疲劳度最小小中大最大原则五: 物体的动量尽可能运用之(比如搬动大模板尽量滑动或滚动所谓动量=质量X速度(亦可理解为冲量原则六: 运动方向应连续有规律,不宜突变.研究表明: 方向突变不但浪费时间,而且容易疲劳.原则七: 动作宜轻松有节奏.韵律节奏指: 有定期性的重复动作发生;原则八: 弹道式运动较轻快总结省力的动作及姿势,形成习惯;B. 有关工作场所布置与环境之原则原则一: 工具物料置于固定处所整理整顿的重要性: 减少寻找时间物料摆放五定: 定点、定位、定品、定型、定量原则二: 工作物料装置应依工作顺序排列并置于近处（就近原则，便于取放），使工作物料在使用过程中活动范围减至最小。
例如：现场物料摆放移工序/物品摆放依工作顺序（先进先出）。
原则三: 适当之照明适当之照明指: 1. 适合工作的充足光照度.2. 光线颜色必须适当,没有反光.3. 正确的投射方向.同时考虑物体的“可见度”,可见度由下列因素决定：1．物体本身的照明度.2．物体与背景物的对比度.3．物体本身的尺寸大小.4．物体与眼睛的距离.5．其它因素如: 注意力分散、疲劳、反应时间及反光等.原则四: 工作台椅应适当舒适肘部能放在工作台上为佳,高椅时必须有垫脚设计.试想：若椅子太高或太低会怎么样呢？一般一个良好的座椅设计应具备以下特征：1．高低可以调节;2．坚固耐用,不会摇摆;3．坐垫应考虑人体工效学的形状来成形;4．必须有靠背来支持人体脊椎骨;C. 有关手工具设备的原则原则一: 尽量以足踏/夹具替代手的工作例如: 油压板车升降踏板/装配用治工具足踏设计考虑: 1. 踏板面积大小;2. 踩踏时身体负荷大小比例;3. 不要使操作者在操作时出现重心不稳的现象;原则二: 尽可能将两种工具合并(节省时间原则三: 工具物料预放在工作位置(例如: 目视工具定位板预放工具: 将工具预先放置在适当的位置上, 方便抓取,节省时间;(悬挂的工具比放在一边的工具容易抓取,手活动方便原则四: 以手指负荷能力分配工作手別左手右手手指小无中食食中无小能力順序8 7 5 3 1 2 4 6原则五: 手柄接触面积尽可能的大(满足使用要求的情况下例如: 活动搬手;原则六: 操作杆尽可能减少变更姿势例如: 车床紧急刹车手柄动作改善的基本方向?基本动作改善着眼点关于人体关于场所关于设备A.两手同时动作检讨”延迟”及”持住”两手同时开始结束双臂同时反向始完----------------持住夹具用力足踏B.动作单元力求减少检讨”寻找,选择,计划,预防”刪除不必要动作设法合并,简化材料,工具先定位check物料,工具是否ok设法合并两种以上工具设法充分利用治具C.动作距离力求缩短简化”握取,装配”.检讨手腕动作之距离,减少/少全身move之动作使用身体部位之最小范围使用身体之最适当部位物料,工具位于正常范围內充分利用自动滑落D.舒适的工作减少动作之”困难度”,免去改变姿势的动作.减少用力动作免去使用限用性动作曲线突变利用重力,自然力,惯性工作台高度适中设法用工具,并使路径规则使用重力工具动作改善的重点要作动作改善必须要从排除以下工作着手:1. 需用力气的工作: 必须使手,脚或全身用力方能完成的工作,或向膝下方伸手或需蹲下才能拿起物品的动作,因为这些动作会引起肌肉的疲劳;2. 不自然的姿势: 例如蹲下做事,弯腰做事等;3. 需要注意力的工作: 如必须仔细核对的工作或必须谨慎挑选的工作都会引起精神上的疲劳;4. 厌恶的工作环境: 如噪音大,空气污染,机器故障多等;改善原则: 剔除、合并、重组、简化动作改善的技巧与要点:一、剔除a. 剔除所可能的余的作业步骤或动作(包括身体,足,手臂或眼；b. 剔除工作中的不规律性,使动作成为自发性,并使各种物品置放于固定地点；.c. 剔除以手作为持物工具的工作；d. 剔除不方便或不自然的动作；e. 剔除必须使用肌力才能维持的姿势；f. 剔除必须使用肌力的工作,而以动力工具取代之；g. 剔除必克服”动量”的工作；h. 剔除危险的工作；i. 剔除所有不必要的闲置时间；二、合并a. 把必须突然改变方向的各个小动作结合成一个连续的曲线动作；b. 合并各种工具使之成为用途；c. 合并可能的作业；d. 合并可能同时进行的动作；三、重组a. 使工作平均于两手,两手之同时动作最好呈对称性；b. 小组作业时, 应把工作平均分配给各成员；c. 把工作安排成清楚的直线顺序；四、简化a. 使用最低等级的肌肉工作b. 减少视觉动作并降低必须注视的次数；c. 保持在正常动作范围內工作；d. 缩短动作距离；e. 使手柄,操作杆,脚踏板,按钮均在手足可及之处；f. 在需要运用肌力时, 应尽量利用工具或工作物的动量；g. 使用最简单單的动作元素组合來完成工作；h. 减少每一动作的复杂性；三流程法一）、流程法的意义：是“制程分析”最基本，最重要的技术，也是降低“隐藏成本”，分析解决问题最有力的工具。
1. 特点: 清楚的标示所有的加工、搬运、检验、延迟等事项据以分析研究,设法减低各种事物的次数与所需时间及距离, 降低隐藏成本的情况由此可以显示出来.2. 适用范围: a.该件工作必须经历一个以上不同地点的动作才能完成.b.该件工作必须经由一个以上人来完成.3. 功用: a. 用于记载现行工作的过程；b．通过质问，寻求改善的方法；c．用以比较改善前与改善后的差异情况；4．几个定义：作业：凡是需操作或使物理,化学性变化,准备物料等的总称；搬运：物体位置的移动；检验：鉴定物体而加以检查，测量等；等待：物体或人因情況不允许或不立即采取下一步骤时称为等待；储存：物体的保存或等待；流程图分类： 1）工作物流程图: 以物体为对象记录其被加工完成的流程图；2）工作人流程图: 按工作人之动作来记录的流程图；3）图表介绍: 为分析流程方便而特作规定；二）、流程分析部分1．作业分析：考量……操作是否受设计方面的影响；加工条件是否可以改变（如合并工站, 动作等）;2．搬运分析：搬运重量, 距离, 所費时间，其间还涉及到厂房空间及布置,机器排列，运输方法和工具等；3．检验分析：检验目的在于减少产品的变异性，通常须考虑制成品的功能要求，精确度要求（检验出不良品时，检验的价值如何？）4．存储分析：此部分的发生往往是材料或零件未到货，或下一步机器不胜重荷，需暂时等待所致，因此要对各种控制步骤作重点分析；5．等待分析：等待纯属浪费，理应减少至最低限度；总之：以上各工段的分析必须以表单记录数据为基础，坚持简化的原则。