新旧七大手法
新旧QC七大工具(手法)
新旧QC七大工具（手法）品管七大手法又称新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
旧QC 七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。
其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
QC七工具（手法）（旧）品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括直方图、控制图、因果图、检查表、排列图、散布图、层别法等所谓的QC七工具。
1. 直方图(Histogram)2. 管制图(Control Chart)3. 鱼骨图(Cause and Effect Diagram)（因果关系图）4. 查检表(Check Sheet)5. 柏拉图(Pareto Chart) （排列图）6. 散布图(Scatter Diagram)7. 层别法(Stratification)QC七大手法之使用情形，可归纳如下：1. 根据事实、数据发言——图表(Graph)、查检表(Check List)、散布图(Scatter Diagram)。
2. 整理原因与结果之关系，以探讨潜伏性之问题——特性要因图(Characteristic Diagram)。
3. 凡事物不能完全单用平均数来考虑，应了解事物均有变异存在，须从平均数与变异性来考虑——直方图(Histogram)、管制图(Control Chart)。
4. 所有数据不可仅止于平均，须根据数据之来龙去脉，考虑适当分层——层别法(Stratification)。
5. 并非对所有原因采取处置，而是先从影响较大的2~3项采取措施，即所谓管理重点——柏拉图(Pareto Diagram)。
QC七工具（手法）（新）品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。
新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！
新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！展开全文文章来源：网络品管七大手法，是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法或者新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
旧七大工具：检查表、数据分层法、排列图、直方图、因果分析图、散布图、控制图新七大工具：关联图、亲和图、系统图、过程决策程序图、矩阵图、矩阵数据分析法、箭条图01关联图法（Rolation Diagram）在现实的企业活动中，所要解决的课题往往关系到提高产品质量和生产效率、节约资源和能源、预防环境污染等方方面面，而每一方面又都与复杂的因素有关。
质量管理中的问题，同样也多是由各种各样的因素组成。
解决如此复杂的问题，不能以一个管理者为中心一个一个因素地予以解决，必须由多方管理者和多方有关人员密切配合、在广阔范围内开展卓有成效的工作。
关联图法即是适应这种情况的方法。
所谓关联图，如下图所示，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。
通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。
关联图法的主要用途是：1. 制订、展开质量保证和质量管理方针；2. 制订质量管理的推进计划；3. 分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；4. 提出解决市场投诉的措施；5. 有效的推进QC小组活动；6. 促进采购原辅材料、外构件的质量管理；7. 改进各职能管理工作的质量。
关联图法解决问题的一般步骤是：1. 提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）；2. 用简明通俗的语言表示主要原因；3. 用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；4. 了解问题因果关系的全貌；5. 进一步归纳出重点项目，用双圈标出。
新旧QC七大手法简介
得票数
82 76 69 14 11 9 9 8 7 6 4 3 1 1 300
比例
27.4％ 25.3％ 23％ 4.7% 3.7% 3% 3% 2.7% 2.3% 2% 1.3% 1% 0.3% 0.3% 100％
选票得分
F2餐厅就餐品质差原因分析柏拉图
300 280 260 240 220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
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Ⅱ.旧QC七大手法
鱼骨图分析法—5M1E
小贴士：
1.5M1E与5W1H
2. 头脑风暴（诸葛亮会） 3.要因确定在末端的因素上 ，并将它圈起来。
在最初的草案阶段，常采用对于鱼骨图的大骨通采
用“5M1E”、“5W1H”头脑风暴法尽可能多而全
地找出所有可能原因。
Manpower
人力
环境
Environment
反映事实 必须切合目的 减少语言描述 简单 项目不宜太多 因目的不同作必要的修正 无一定标准格式
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Ⅱ.旧QC七大手法
查检表
记录用查检表：此类查检表示用来搜集计划资料，应用于不良原因和不良项目 的记录，作法是将数据分类为数个项目别，以符合或数字记录的表格或图形常 用于作业缺失、品质状况等记录。 点检用查检表：在设计时已定义，只做是非或选择的注记，其主要的功用在于 确认作业执行、设备仪器保养维护的实施状况或为预防事故发生，以防止作业 疏忽或遗漏。
问题 &结果
人
中因 中因
机
中因
料
中因 中因
法
中因
环
中因
小 因
小 因
小 因
小 因
小 因
小 因
新旧QC七大手法对比及使用方法培训
家，谈论这期产销班运作上的问题，对目前农会推广
股替青葱产销班统一订购装青葱用的纸箱，似乎有一
些不满；恰巧，农会推广股负责青葱推广的小张，开
着他的车，刚好经过。大家七嘴八舌的大声问小张：
「这回农会订购装载青葱用的纸箱，厚度好像比较薄
了点，纸质好像不太好，纸箱的盖子紧密度也不太正，
有时候还会盖不住，封箱用的钉子也不容易钉上去…，
【大 意】事先预备
【用途说明】
˙为寻找最佳决策的手法。
˙适用于：想要预测系统上的 结果时使用。
˙帮助大家针对问题的实施顺 序作检讨。
【手法六】箭形图法（Arrow Diagram Method）
【大 意】主导进度
【用途说明】 ˙想要发现某一工作之进度的
路线时。 ˙适用于：需要如期完工或有
★ 使用新QC七大手法的五项益处：
1. 迅速掌握重点---实时掌握问题重心，不似无头 苍蝇般地找不到重点。 2. 学习重视企划---有效解析问题，透过手法的运 用，寻求解决之道。 3. 重视解决过程---重视问题解决的过程，不只是 要求成果。 4. 了解重点目标---拥有正确的方向，不会顾此失 彼。 5. 全员系统导向---强化全员参与的重要性，进而 产生参与感与认同感。
★ 「新QC七大手法」有哪些？
● 亲和图法（Affinity Diagram） ● 关连图法（Mutual Relation Analysis） ● 系统图法（End-means） ● 矩阵图法（Matrix Diagram） ● 过程决策计划图法（Process Decision
Program Chart） ● 箭形图法（Arrow Diagram Method） ● 矩阵数据分析法（Factor Analysis）
新旧QC七大手法简介分析
1.收集数据或意见 2.根据目的不同选择分层标志 3.分层 4.按层归类 5.画分层归类图表
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Ⅱ.旧QC，生产中发生的缺失总是居高不下，2006年1-6 月平均缺失148次，于是决定对缺失的情况进行深入分析
首先 按机台层别
继续 按缺失层别
机台 总缺失数
点检用查检表：在设计时已定义，只做是非或选择的注记，其主要的功用在于 确认作业执行、设备仪器保养维护的实施状况或为预防事故发生，以防止作业 疏忽或遗漏。
一个完整的查检表，其内容设计应具备以下几个要素： ①查检事件的名称；②查检的项目名称；③查检日期；④收集数据的时间；⑤收集数
据的地点； ⑥数据记录者；⑦记录的方式。
目的：把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，使其增加可比性、显示规 律性，使之能确切地反映客观事实。
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Ⅱ.旧QC七大手法
层别法
原则：分层原则是使用同一层次内的数据波动（或意见差异）幅度尽可能小， 而层与层之间差别尽可能大，否则都起不到归类汇总的作用。
用途：常与其他统计方法结合起来应用，为寻找较佳的解决问题的方法，实施 改善提供途径。
1
4
1
4
其它
人为合计
17" 15" 17" 15"
1
2 22 27
7
6
1
1 10 15
Wha1 t 5 2
人员
L0
1
1
7
8
1
水平
L1
1
4 10
0
3
1
4
3
1
12 13
1
1
2 10 14
JBO 2
1
新旧品管七大手法
第二节 创造性思考方法汇集
三、3多原则
1.勉强多：人员负荷太勉强吗？设备负荷太勉 强吗？方法、时间、场所、库存等太勉强吗？ 2.余欠多：人员、设备、原材料品质及数量是 否多余？人员、设备、原材料品质及数量是否 不足？生产量是否多余或不足？ 3.浪费多：人员、设备、原材料有无浪费？时 间、空间有无浪费？人力、技能有无浪费？
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第一节 脑力激荡法概述
二、脑力激荡法的四原则
❖拒绝任何批评：对任何观念持有反对意见时，必 须保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是好 是坏，绝不加以批评。
❖自由奔放，异想天开的意见，必须毫无拘束，广 泛地想，观念愈奇愈好
❖构想越多越好，不必顾虑构想内容的好坏，先求 量再求质
❖搭便车：鼓励构想之改进与合并，即根据别人的 “构想”联想另一个构想，利用一个灵感激发另 外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变 成更好的构想。
Program Chart) ● 箭条图法(Arrow Diagram) ● 矩阵数据分析法(Matrix Data Analysis Method)
8
第二章 品管新七大手法概述
二、品管新七大手法浅说
品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：
❖亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息； ❖关联图——理清复杂因素间的关系； ❖系统图——系统地寻求实现目标的手段； ❖矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系； ❖PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果； ❖箭条图——合理制定进度计划； ❖矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；
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第一节 脑力激荡法概述
四、脑力激荡法的实施 ❖ 脑力激荡会议准备
A．时间：30分左右，不要超过一小时 B．会议室：安静、不受别事打扰，电 话最好切掉 C．人员五到十人 D．记录员最好有二人 E．准备小铃，成员有违反基本规则时， 用按铃来管理会议
QC七大手法(新旧对比)
品管七大手法百科名片又称新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
目录综述1QC七工具（旧）检查表(T ally Sheet)1数据分层法(DataStratification)1排列图(Pareto Diagram)1因果分析图(Characteristic Diagram)1散布图(Scatter Diagram)1控制图(Control Chart)1QC七工具（新）关联图(Relationship Diagram)1亲和图(Affinity Diagram)1系统图(System Diagram)1过程决策程序图(PDPC)1矩阵图(Matrix Diagram)1矩阵数据分析法(Matrix Data Analysis)1箭条图(Arrow Diagram)综述有用的质量统计管理工具当然不止七种。
除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、层别法、散布图等所谓的QC七工具。
其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。
QC七工具（旧）检查表(Tally Sheet)检查表是利用统计表对数据进行整理和初步原因分析的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效，主要作为记录或者点检所用。
新旧QC七大手法(精华版)
1. 问题的把握点（柏拉图、直方图）。
2. 对问题的现状分析（控制图、检查表、散布图、 层别法）。
3. 改善对策实施（利用各种统计方法及固定的技 术）。
三. 问4. 题实改施善结果的的具确认体（步推移骤图：、柏拉图）。
5. 标准化。
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什么是检查表：
检查表是一种为了便于收集数据而设计的表格。使用时只用简单的符号 来检核工作目标是否已达成或对于发生的特定事件给予累积记录，用简 单易于了解的表格或图形，使工作者依规定作检查记号记录结果及状况， 并加以统计整理数据，即称为检查表。
5.
由检查表的数据作数据分析：
整理统计分析检查表数据，要分析时可活用QC七大手法。
6.
原因的明确化：
由检查表数据的解析结果找出发生变异，不良或缺点的原因。
7.
对策的实施：
检查表活用的步骤
想出去除上述步骤发掘到的原因对策并实施。
8.
效果的掌握：
收集对策后的结果数据，并整理统计分析，确认对策效果。
紀錄當時的情況
結果 Yes Yes Yes
補充
No
証据
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对要收集的数椐，须掌握的事等的目要先明确。
决定检查项目：
检查项目依目的可有各种选定，基本上可分以下五类：
1）生产活动的五要素别：作业者、机械、材料、生产方法、 环境。
2）时间类别，日、星期、上下午等。
检查表的作法 3）现象类别：不良现象、不良位置现象、事故等。 4）部门类别：工程、课、组等。
特 性
Other
Machine
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4、分层法（又称层别法）
从不同角度层面发现问题；所有数据不可仅止于平均， 须根据数据的层次，考虑适当分层。
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新旧七大手法
第四章 系统图
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新旧七大手法
第一章 品管七大手法简介
v品管七大手法：
v检查表——收集、整理资料； v排列图——确定主导因素； v散布图——展示变量之间的线性关系； v因果图——寻找引发结果的原因； v分层法——从不同角度层面发现问题； v直方图——展示过程的分布情况； v控制图——识别波动的来源；
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新旧七大手法
第一章 品管七大手法简介
Y
分 散 图 示 例
Y
强正相关
强负相关
0
X
0
X
Y
Y
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0
弱正相关
弱负相关
X
0
新旧七大手法 X
第一章 品管七大手法简介
四、因果图 v用于寻找造成问题产生的原因，即分析原 因与结果之间关系的一种方法。 v注意几点：
§充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、 环、测方面寻找； §针对初步原因展开深层的挖掘； §记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；
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新旧七大手法
第四章 系统图
三、系统图的特点 v很容易地对事项进行展开； v易于统一成员的意见； v易于整理，手段又一目了然；
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新旧七大手法
第四章 系统图
四、系统图类型：
v结构因素展开型
目的
手段 (上一级手段成为下一级手段的行动目的 )
目的
手段
目的
手段
v方法展开型
目的
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第一章 品管七大手法简介
直方图示例
与要求相比偏高
SL=130 20
15
10
Sμ=160
与要求相比偏低
正常
5
120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5
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过程波动小
过程波动大 规新范旧七大手法
第一章 品管七大手法简介
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新旧七大手法
第三章 关联图
六、判别方法:
❖箭头只进不出是问题 ❖箭头只出不进是主因 ❖箭头有进有出是中间因素 ❖出多于进的中间因素是关键中间因素
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新旧七大手法
第三章 关联图
七、实例
某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图 进行原因分析。
例一：
开关集中控制
管理不严 乱接灯 乱盖房
新旧七大手法
第一章 品管七大手法简介
分层法示例
某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄 漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是 管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维 修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接 头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。 于是收集数据作分层法分析（见表一、表二），试 说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗 漏？
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第一章 品管七大手法简介
❖表一 泄漏调查表（人员分类）
❖表二 泄漏调查表（配件厂商分类）
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新旧七大手法
第一章 品管七大手法简介
六、直方图 v用于分析和掌握数据的分布状况，以便推断 特性总体分布状态的一种统计方法。 v注意几点： §确定过程特性和计量标准值； §收集数据，必须是计量值数据； §数据针对一个范围时期收集至少50-100个； §确定积差、分组数、分组组界、组间距； §作次数分配表；
其他
设备不当
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新旧七大手法
第一章 品管七大手法简介
五、分层法 v按照一定的类别，把记录收集到的数据加 以分类整理的一种方法。 v注意几点： §确定分层的类别和调查的对象； §设计收集数据的表格； §收集和记录数据； §整理资料并绘制相应图表； §比较分析和最终的推论；
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❖关联图——理清复杂因素间的关系； ❖系统图——系统地寻求实现目标的手段； ❖亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息； ❖矩阵图——多角度考察存在的问题； ❖PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果； ❖箭条图——合理制定进度计划； ❖矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；
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五、关联图做法：
❖决定题目—以标记写出主题； ❖小组组成—集合有关部门人员组成小组； ❖资料收集—运用脑力激荡，寻找原因； ❖用简明通俗的语言作卡片； ❖连接因果关系制作关联图； ❖修正图形—讨论不足，修改箭头； ❖找出重要项目、原因并以标记区别； ❖形成文章—整理成文章使别人易懂； ❖提出改善对策
七、控制图
v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。 v控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记 录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量 特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序 (自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记 为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为
LCL)三条线(见下图)。
三、关联图的特点：
v适宜整理原因非常复杂的问题； v容易取得成员的一致意见； v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视 问题； v形式自由，有助于因素之间的连接和转换； v可打破现入为主的观念；
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第三章 关联图
四、关联图类型:
v多目的型 （两个以上目的）
1
4
2
问题
问题
3
5
问题
第二章 品管新七大手法概述
v品管新七大手法的特点：
§整理语言资料； §引发思考，有效解决零乱问题； §充实计划； §防止遗漏、疏忽； §使有关人员了解； §促使有关人员的协助； §确实表达过程。
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新旧七大手法
第二章 品管新七大手法概述
v品管新七大手法在品管手法中的地位：
§并不取代品管七大手法； §与品管七大手法相辅相成； §与品管七大手法的差异。
手段
主题
主要类别 组成要素 组成要素
主要类别 组成要素 组成要素
主要类别 组成要素 组成要素
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要 要 要要 素 素 素素
要要 素素
要要 素素
要要 素素
要要 素素 新旧七大手法
第四章 系统图
五、系统图做法：
v 目标或目的的确定 v 提出手段和措施 v 评价手段和措施 v 绘制措施卡片，作成系统图 v确认目标是否能够充分的实现 v 制定实施计划
新旧七大手法
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2020/11/21
新旧七大手法
前言
v公司应具备质量意识、问题意识、危机意识、 改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理 上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之 下来满足顾客要求和社会要求。
v在品质活动中所采用的统计方法，即我们常讲 的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。
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新旧七大手法
第一章 品管七大手法简介
排列图示例
废品统计表
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第一章 品管七大手法简介
三、散布图
v研究成对出现的不同变量之间相关关系的 坐标图。
v注意几点：
§收集足够的数据，至少30对； §横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变量 （结果）； §正确判断变量之间的关系模式； §因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；
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第一章 品管七大手法简介
控制图示例
上控制界限(UCL)
中心线 (CL) 下控制界限(LCL)
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新旧七大手法
第一章 品管七大手法简介
注意几点：
❖确定产品型号、工序名称、品质特性。
❖确定子组大小（4-5）、收集100个以上数据和频率。
❖计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数)
6
v单目的型 （解决单一目的）
2
6
1
4
3
5
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问题 新旧七大手法
第三章 关联图
v中央集中型（向外扩散）
8
1
3 2
问题
9
7
10
4
5
6
11
v单向汇集型（单向顺延）
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2 1
6
4
问题
3
5
新旧七大手法
第三章 关联图
v应用型（与系统图、矩阵图等联用）
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新旧七大手法
第三章 关联图
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新旧七大手法
第四章 系统图
六、实例
如
观念要正确
何
使
Q
C
C 落
实
活动活泼化
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加强培训 举办读书会
宣导 圈会活泼化
多交流
竞赛
内训 外训 购置书刊 设黑板报
圈员家举行 烤肉郊游
公司内 公司外 国际性
标语 技能操作
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第四章 系统图
七、注意事项
v系统图适用于生产管理外，还可用于日常 管理工作中； v针对最下级手段应具体，并且要提出实施 对策和计划； v针对改善对策可以进行有效评价，从实效、 实现性、等级考虑；
v60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开 发出来的，正式的全名叫做《管理指标间 的关联分析》。
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新旧七大手法
第三章 关联图
二、适用范围:
v 用于纷繁复杂的因果纠缠分析 v 用于现场问题的掌握 v 用于市场调查及抱怨分析 v 用于方针管理的展开
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新旧七大手法
第三章 关联图
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