第5章项目进度管理
合集下载
第四章-项目范围管理-第五章-项目进度管理2(1)
期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划。
2.项目识别
所谓项目识别就是面对客户已识别的需求， 承约商从备选的项目方案中选出一种可能的 项目方案来满足这种需求。
项目识别与需求识别的不同：
需求识别是客户的一种行为 项目识别是承约商的行为
2.1 识别需求与项目识别案例
某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共 浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加 了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生， 因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！
项目识别：
经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器书。 承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热
水器，但其类型、性能等差异很大 承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目
客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目 客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心
施的可行性、风险的大小
3.2 项目投标过程(b)
例如在前面解决洗浴的项目方案中，备选方案有三个： 一是太阳能设置，二是煤气设置，三是电热水器设置。假 定工程公司在项目筛选时设计下表进行对比。
因素 项目
太阳能设置 方案一
价格（元）
300—3000 不等
使用时成本 最低
煤气设置 方案二
1000—1500
第四章 项目范围 管理
一、项目范围管理概述
项目提出 产出物分解
范围正确 工作范围计划
项目起始 项目范围界定 项目范围确认 项目范围计划 项目范围变更控制
项目决策 工作包分解
范围认定 范围管理计划
二、项目启动—— 需求产生项目
识别需求 项目识别 项目招投标 项目启动 项目目标 采购与合同
二、项目启的一个桥梁。
2.项目识别
所谓项目识别就是面对客户已识别的需求， 承约商从备选的项目方案中选出一种可能的 项目方案来满足这种需求。
项目识别与需求识别的不同：
需求识别是客户的一种行为 项目识别是承约商的行为
2.1 识别需求与项目识别案例
某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共 浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加 了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生， 因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！
项目识别：
经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器书。 承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热
水器，但其类型、性能等差异很大 承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目
客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目 客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心
施的可行性、风险的大小
3.2 项目投标过程(b)
例如在前面解决洗浴的项目方案中，备选方案有三个： 一是太阳能设置，二是煤气设置，三是电热水器设置。假 定工程公司在项目筛选时设计下表进行对比。
因素 项目
太阳能设置 方案一
价格（元）
300—3000 不等
使用时成本 最低
煤气设置 方案二
1000—1500
第四章 项目范围 管理
一、项目范围管理概述
项目提出 产出物分解
范围正确 工作范围计划
项目起始 项目范围界定 项目范围确认 项目范围计划 项目范围变更控制
项目决策 工作包分解
范围认定 范围管理计划
二、项目启动—— 需求产生项目
识别需求 项目识别 项目招投标 项目启动 项目目标 采购与合同
二、项目启的一个桥梁。
工程项目管理(第五版)第五章
根据项目的规模、复杂程度、专业特点、人员特点 和地域范围，确定项目管理的组织形式，绘制施工 组织结构体系框图。
6. 主要施工方法的确定
（1）施工组织总设计要对一些工程量大、施工难度 大、工期长、对整个项目完成起关键作用的单位 (子 单位)工程和主要分部 (分项)工程所采用的施工方法 进行选择性简要说明，以便进行技术和资源的准备工 作、顺利开展施工、进行施工现场的合理布置。
（2）对脚手架工程、起重吊装工程、临时用水和用 电工程、季节性施工等专项工程所采用的施工方法进 行选择和简要说明。 （3）施工方法的确定要兼顾技术的先进性、可操作 性和经济合理性,特别要安排采用住房和城乡建设部及 地方建设行政主管部门要求推广的新技术和新工艺。
7. 部署项目施工中开发和使用的新技术、新 工艺
（四）编制施工总进度计划表
（1）先编制施工总进度计划草表； （2）在此基础上绘制资源动态曲线，评估其均衡性；
（3）经过必要的调整使资源均衡后，再编制正式施 工总进度计划表； （4）如果是编制网络计划，还可进行优化，实现最优 进度目标、资源均衡目标、成本目 标。
所谓分阶段,就是把工程项目划分为相对独立交付使 用或投产的子系统,在保证施工总目标的前提下,实行 分期分批建设,既可以使各子项目迅速建成,尽早投入 使用,又可在全局上实现施工的连续性和均衡性,减少 暂设工程数量,降低工程成本。
3. 确定项目分阶段 (期)施工的合理程序及空 间组织
根据项目分阶段交付的计划，合理地确定每个单位 工程的开竣工时间，划分各参与施工单位的工作任 务，明确各单位之间的分工与协作关系，确定综合 的和专业的施工组织，保证先后投产或交付使用的 系统都能正常运行。
二、施工组织总设计的编制程序
图 5-1 施工组织总设计编制程序框图
6. 主要施工方法的确定
（1）施工组织总设计要对一些工程量大、施工难度 大、工期长、对整个项目完成起关键作用的单位 (子 单位)工程和主要分部 (分项)工程所采用的施工方法 进行选择性简要说明，以便进行技术和资源的准备工 作、顺利开展施工、进行施工现场的合理布置。
（2）对脚手架工程、起重吊装工程、临时用水和用 电工程、季节性施工等专项工程所采用的施工方法进 行选择和简要说明。 （3）施工方法的确定要兼顾技术的先进性、可操作 性和经济合理性,特别要安排采用住房和城乡建设部及 地方建设行政主管部门要求推广的新技术和新工艺。
7. 部署项目施工中开发和使用的新技术、新 工艺
（四）编制施工总进度计划表
（1）先编制施工总进度计划草表； （2）在此基础上绘制资源动态曲线，评估其均衡性；
（3）经过必要的调整使资源均衡后，再编制正式施 工总进度计划表； （4）如果是编制网络计划，还可进行优化，实现最优 进度目标、资源均衡目标、成本目 标。
所谓分阶段,就是把工程项目划分为相对独立交付使 用或投产的子系统,在保证施工总目标的前提下,实行 分期分批建设,既可以使各子项目迅速建成,尽早投入 使用,又可在全局上实现施工的连续性和均衡性,减少 暂设工程数量,降低工程成本。
3. 确定项目分阶段 (期)施工的合理程序及空 间组织
根据项目分阶段交付的计划，合理地确定每个单位 工程的开竣工时间，划分各参与施工单位的工作任 务，明确各单位之间的分工与协作关系，确定综合 的和专业的施工组织，保证先后投产或交付使用的 系统都能正常运行。
二、施工组织总设计的编制程序
图 5-1 施工组织总设计编制程序框图
第5章 建设工程项目进度控制
承包人提出进度计划
同意
不同意
发包人、监理工程师审批
3-1
总监签发开工令（开工）
编制调整计划
监督进度计划实施
图
是 计划拖延
进
关键路线
否
承包人责任
是
度 控
监理意见
制
否
程
按调整进度计划实施
序
是
图
计划拖延否Fra bibliotek否 竣工
监理颁发《移交证书》
监理颁发《保修期满证书》
3-2
进度计划的实施
图
进度计划执行中的跟踪检
定期收集进度表资料
会议的参加人员等； ⑤建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度 2．技术措施 ①审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工； ②编制进度控制工作细则，指导监理人员实施进度控制； ③采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，并结合电子计算
机的应用，对建设工程进度实施动态控制
3、经济措施
供应能力与施工进度的平衡工作，确保工程进度目标的要求而不 使其落空。 5.考虑外部协作条件的配合情况。 6.考虑工程项目所在地区地形、地质、水文、气象等方面的限制 条件。
二、建设工程进度控制的依据
1、以合同工期为准，严格执行合同； 2、只有发生超常规的自然条件(暴雨、洪水、地震……)或因业主
施工进度调整的方法
1、缩短关键工作的持续时间 (1)网络计划中某项工作进度拖延的时间已超过其自由时差但未超
过其总时差 (2)网络计划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差 ①项目总工期不允许拖延 ②项目总工期允许拖延的时间有限 2、改变某些工作间的逻辑关系
二、工序控制
1、施工机械、物资供应计划
第5章 IT项目时间管理
1．项目进度计划编制的步骤
（1）选择模板。 （2）确定任务。 （3）确定时间值。 （4）进行资源分配计划评审。 （5）画出网络计划图。
2．制订项目进度计划的方法
（1）系统分析法。 （2）资源平衡法。 （3）项目管理软件是广泛应用于项目工 期计划编制的一种辅助方法。
5.6.3 计划编制技术
1．甘特图
5.7.2 进度控制的工具和方法
1．各种进度控制报告和报表
（1）项目执行状态报告。 （2）重大突发性事件或例外报告。
（3）特别分析报告。 （4）关键点检查报告。 （5）项目变更申请报告。 （6）项目管理报告。 （7）项目进度控制总结等。
2．甘特图检查法 3．S形曲线检查法
（1）实际工程进展速度。 （2）项目实际进度超前或拖后的时间。 （3）工程量的完成情况。 （4）后续工程进度预测。
5.7 IT项目进度控制
5.7.1 IT项目进度控制
项目组内控制 企业控制 用户方控制 第三方控制
1．项目进度控制的依据
（1）项目进度计划文件。 （2）项目工期计划实施情况报告。 （3）项目变更的请求。 （4）项目进度管理的计划安排。
2．项目计划进度控制的流程
图5-12 项目计划进度控制流程图
活动历时估算：估计完成单项计划活动开展 的具体活动时间。 项目进度安排：分析计划活动顺序、计划活 动持续时间、资源要求和进度制约因素，制 订项目进度表的过程。 项目进度控制：控制项目进度变更的过程。
5.1.4 IT项目时间管理的特点
（1）时间管理是一个动态过程。 （2）项目进度计划和控制是一个复杂的系 统工程。 （3）时间管理有明显的阶段性。 （4）时间管理风险性大。
3．项目执行信息的收集
物流项目管理-第5章
2021/2/2
5.2 物流项目进度计划的编制
5.2.3物流项目进度计划编制的步骤
编制流程
内容说明
物流项目描述
包括项目名称、目标、交付物完成准则、工作描述、工作 规范、所需资源估计、重大里程碑等。
项目分解与活动定义
采用WBS技术，将总体项目分解为若干个工作或活动，直 到具体明确的工作包为止。
工作描述
5.2.4物流项目进度计划编制的方法和工具
时 间
活动
10
机房装修
20
30
房间布置
网络布线
硬件安装
软件调试
关键工作
40
50
60
非关键工作
70
80
时差
图5-4 带有逻辑关系的项目甘特图
2021/2/2
5.2 物流项目进度计划的编制
5.2.4物流项目进度计划编制的方法和工具
2.里程碑法
2021/2/2
事件
LOGO
2021/2/2
主要内容
1 物流项目与物流项目管理概述 2 物流项目前期策划 3 物流项目实施计划与控制 4 物流项目组织管理 5 物流项目进度管理 6 物流项目质量管理 7 物流项目成本管理 8 物流项目招投标与合同管理 9 物流项目风险管理 10 附录-某煤炭物流中心可行性研究报告
2021/2/2
时限 一 二 三 四 五 六 七 八
月月月月月月月月
分包合同签署
△
技术要求说明书定 稿 系统审查通过 子系统测试完成 第一个单元交付 生产计划完成
△
△ △ △ △
注：△代表里程碑
图5-5 里程碑计划图
5.2 物流项目进度计划的编制
5.2.4物流项目进度计划编制的方法和工具
5.2 物流项目进度计划的编制
5.2.3物流项目进度计划编制的步骤
编制流程
内容说明
物流项目描述
包括项目名称、目标、交付物完成准则、工作描述、工作 规范、所需资源估计、重大里程碑等。
项目分解与活动定义
采用WBS技术，将总体项目分解为若干个工作或活动，直 到具体明确的工作包为止。
工作描述
5.2.4物流项目进度计划编制的方法和工具
时 间
活动
10
机房装修
20
30
房间布置
网络布线
硬件安装
软件调试
关键工作
40
50
60
非关键工作
70
80
时差
图5-4 带有逻辑关系的项目甘特图
2021/2/2
5.2 物流项目进度计划的编制
5.2.4物流项目进度计划编制的方法和工具
2.里程碑法
2021/2/2
事件
LOGO
2021/2/2
主要内容
1 物流项目与物流项目管理概述 2 物流项目前期策划 3 物流项目实施计划与控制 4 物流项目组织管理 5 物流项目进度管理 6 物流项目质量管理 7 物流项目成本管理 8 物流项目招投标与合同管理 9 物流项目风险管理 10 附录-某煤炭物流中心可行性研究报告
2021/2/2
时限 一 二 三 四 五 六 七 八
月月月月月月月月
分包合同签署
△
技术要求说明书定 稿 系统审查通过 子系统测试完成 第一个单元交付 生产计划完成
△
△ △ △ △
注：△代表里程碑
图5-5 里程碑计划图
5.2 物流项目进度计划的编制
5.2.4物流项目进度计划编制的方法和工具
工程项目管理第五章工程项目进度管理
最常用的进度计划表达方式是横道图（甘特图）和网 络图。活动项数较少时常用横道图法编制，活动项数较多 时普遍用横网络图法编制。 1.横道图：一个线条图，横轴表示时间，纵轴表示项目，线条
表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
2.网络图：用箭线和节点表示工作流向的有向、有序的网状图
形。常用的网络计划有双代号网络计划、单代号网络计划、双 代号时标网络计划。
乎同时出现的两种计划方法。 ◆这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是
一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们 之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网 络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差 不断地调整与优化网络，以求得最短周期。
网络计划技术的发展
◆GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，
3.目标工期
正常工期、最优工期、合同工期
5.1.2 工程项目进度管理过程
1.确定进度目标，编制进度计划（plan） 2.实施项目进度计划（doing） 3.检查项目进度状况（check） 4.分析处理偏差（action）
5.1.2 工程项目进度管理的特点
动态过程 复杂的系统工程 明显的阶段性 不均衡性 风险性较大
◆示例1：
产品设计A 自制零部件B1
1
2
3
45
50
外购零部件B2
35 4
装配C
15
样品鉴定D
55
6
◆示例2： A
C
B
D
事项（事件、结点）
◆定义：工程（计划）的始点、终点（完成点） 或其各项作业的连接点（交接瞬间）。
◆表示方法： i
i（结点编号）：
表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
2.网络图：用箭线和节点表示工作流向的有向、有序的网状图
形。常用的网络计划有双代号网络计划、单代号网络计划、双 代号时标网络计划。
乎同时出现的两种计划方法。 ◆这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是
一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们 之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网 络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差 不断地调整与优化网络，以求得最短周期。
网络计划技术的发展
◆GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，
3.目标工期
正常工期、最优工期、合同工期
5.1.2 工程项目进度管理过程
1.确定进度目标，编制进度计划（plan） 2.实施项目进度计划（doing） 3.检查项目进度状况（check） 4.分析处理偏差（action）
5.1.2 工程项目进度管理的特点
动态过程 复杂的系统工程 明显的阶段性 不均衡性 风险性较大
◆示例1：
产品设计A 自制零部件B1
1
2
3
45
50
外购零部件B2
35 4
装配C
15
样品鉴定D
55
6
◆示例2： A
C
B
D
事项（事件、结点）
◆定义：工程（计划）的始点、终点（完成点） 或其各项作业的连接点（交接瞬间）。
◆表示方法： i
i（结点编号）：
5第五章 基于BIM的施工进度管理
三 1 基于BIM技术的进度管理应用体系
里程碑 网络图 甘特图 工期优化 费用优化 资源优化 跟踪检查 图片记录 书面记录 S曲线 香蕉曲线 原因分析 制定对策 解决问题
进度计划
计划优化
进度监测
进度对比
进度调整
动态资源管理
动态场地管理
施工进度和过程模拟
进度 -成本分析
实时模拟跟踪
BIM 4D/5D信息平台
前锋线比较法
用一条折现连接检查日期，各工作的实际完成情况的计划如期，并最终回到检 查日期，形成一条前锋线。最后可根据计划日期与前锋线和实际进度交点之间 的位置间隔判断实际进度与计划的偏差大小。当该交点在前锋线左侧时表示进 度拖延，在右侧时表示进度超前，正好吻合表示实际进度与计划进度一事件法
（1）里程碑事件法是在横道图或网络计划图的基础上，以工程日历或其他方 法标识出工程中的一些关键事项，这些事项能够被明显确认。 （2）里程碑事件法必须与横道图法或网络计划法联合使用，无法单独使用。
二 1 传统施工进度控制技术
横道图比较法
在项目实施中随时检查项目进度信息，经整理后直接在图中用并列于原计划的 横道线表示工程的实际进度，进行直观的比较，为管理者提供了实际施工进度 偏离计划进度的范围，明确了下阶段需要完成的工程量，为采取调整措施提供 了依据。
横道图法
（1）横道图又称为甘特图，在带有时间坐标的表格中，用一条横向线条表示 一项工作，不同的横线表示不同阶段，横向线段起止位置对应的时间坐标表示 该项工作的开始和介数时间，横向线段的长度表示该工作的持续时间。不同位 置代表各工作的先后顺序，整个进度计划由一系列的横道线组成。 （2）可形象直观地展现不同工序之间的前后搭接关系，简单且易于编制，但 无法反应关键线路。
第五章 项目的时间管理
第五讲
项目的时间管理
问题：怎么去安排下面一些活动？
现有一项目：改造办公室。 重新进行装修， 拆掉办公室里面的非承重墙， 改造原来的水、电、气线路 装上智能楼宇控制系统 并更换部分家具 思考：如何确定这些项目活动的先后顺 序，你用多少时间能完成这个项目？
第一节
项目时间管理的概念
1.项目时间管理 项目时间管理是在项目范围确定以后， 为实现项目的目标、生成项目的产出物和完 成项目范围计划所规定各项工作所开展为确 保项目按时完工一系列管理活动与过程。 项目的时间管理又叫项目工期管理或项 目进度管理。
三、项目活动排序的内容与方法 项目活动排序需要根据上述项目活动之 间的各种关系、项目活动清单和项目产出物 的描述以及项目的各种约束和假设条件，通 过反复的试验和优化去编排出项目的活动顺 序。通过项目活动排序确定出的项目活动关 系，需要使用网络图或文字描述的方式给出。 通常安排和描述项目活动顺序关系的方法有 下述几种。
另外 当有多个活动不存在前导活动的时候， 通常就把它们表示成都从一个叫做开始的节 点上引出，类似地，有终止的节点。
顺序图法的实例
A B C
开始 D E F
结束
用顺序图法绘制的项目网络图
2．箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序网 络图方法。这一方法用箭线代表活动， 而用节点代表活动之间的联系和相互依 赖关系。
二、项目活动排序所需的信息
1．项目活动清单及其支持细节 2．项目产出物描述 项目产出物是开展项目活动的最终结果， 或叫项目的产品。项目产出物的专业特性和 管理特性会直接影响项目活动顺序的确定。
3．项目活动之间的必然依存关系 项目活动之间的必然依存关系是指项目活动 之间客观需要和不可缺少的关联关系。这种关系一 般是由于物质与环境条件和客观规律方面的限制造 成的。例如，一个建筑项目只有地基建好之后才能 建造上部构造，因为这是事物本身客观规律的要求。 因此，项目活动之间的必然依存关系也被称为项目 活动的“硬逻辑”关系，这是一种不可违背的逻辑 关系。所以它也是项目活动排序的重要依据之一。
项目的时间管理
问题：怎么去安排下面一些活动？
现有一项目：改造办公室。 重新进行装修， 拆掉办公室里面的非承重墙， 改造原来的水、电、气线路 装上智能楼宇控制系统 并更换部分家具 思考：如何确定这些项目活动的先后顺 序，你用多少时间能完成这个项目？
第一节
项目时间管理的概念
1.项目时间管理 项目时间管理是在项目范围确定以后， 为实现项目的目标、生成项目的产出物和完 成项目范围计划所规定各项工作所开展为确 保项目按时完工一系列管理活动与过程。 项目的时间管理又叫项目工期管理或项 目进度管理。
三、项目活动排序的内容与方法 项目活动排序需要根据上述项目活动之 间的各种关系、项目活动清单和项目产出物 的描述以及项目的各种约束和假设条件，通 过反复的试验和优化去编排出项目的活动顺 序。通过项目活动排序确定出的项目活动关 系，需要使用网络图或文字描述的方式给出。 通常安排和描述项目活动顺序关系的方法有 下述几种。
另外 当有多个活动不存在前导活动的时候， 通常就把它们表示成都从一个叫做开始的节 点上引出，类似地，有终止的节点。
顺序图法的实例
A B C
开始 D E F
结束
用顺序图法绘制的项目网络图
2．箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序网 络图方法。这一方法用箭线代表活动， 而用节点代表活动之间的联系和相互依 赖关系。
二、项目活动排序所需的信息
1．项目活动清单及其支持细节 2．项目产出物描述 项目产出物是开展项目活动的最终结果， 或叫项目的产品。项目产出物的专业特性和 管理特性会直接影响项目活动顺序的确定。
3．项目活动之间的必然依存关系 项目活动之间的必然依存关系是指项目活动 之间客观需要和不可缺少的关联关系。这种关系一 般是由于物质与环境条件和客观规律方面的限制造 成的。例如，一个建筑项目只有地基建好之后才能 建造上部构造，因为这是事物本身客观规律的要求。 因此，项目活动之间的必然依存关系也被称为项目 活动的“硬逻辑”关系，这是一种不可违背的逻辑 关系。所以它也是项目活动排序的重要依据之一。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
业主而言，按期完工意味着其经济利益的实现；
对承包商而言，能否按期完工，除了其自身的经济效益外， 是衡量其管理水平的一个重要指标。
第5章
项目进度管理
第5章
项目进度管理
快速跟进涉及并行进行那些顺序进行或有轻 微重叠的活动。 快速跟进的最大优点在于，像赶工一样，它 能缩短完成项目所需要的时间。 快速跟进的最大缺点是，由于太早开始某些 任务常常增加项目风险并导致返工，从而可 能导致项目进度拖延。 无论是赶工，还是快速跟进都应该将注意力 集中于关键路径。
( ( ( ( (
3 4 5 6 7
）改变工艺或流程。 ）加强沟通。 ）加班。 ）外包。 ）缩小范围。
第5章
项目进度管理
5 . 8 项目成员时间管理
第5章
项目进度管理
5 . 9 进度与费用的平衡
1 ．时间—成本平衡法
时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间 一成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短 项目工期的方法。 ( 1 ）每项活动有两组工期和成本估计：正常的和 应急的。
第5章
项目进度管理
5.3活动时间的估计与计算
第5章
项目进度管理
1．活动的工期估计 图 5—4 是有关本书编著的信息。 工期是根据活动负责人估计出来的。 到底是项目经理来估计各活动的工期还是请活动负责人一起 来进行工期估计呢？ 2 ．超前与滞后 超前：逻辑关系中允许提前后续活动的限定词。 滞后：逻辑关系中指示推迟后续任务的限定词。
第5章
项目进度管理
( 1 ）完成—开始（ finish —to— Start , FS ) ( 2 ）开始—开始（ Start— to— start ,SS ) ( 3 ）完成—完成（ finish— to— finish , FF ) : 例如厨房装修时，热水器输水管与排油烟机的油烟罩的安 装必须在厨房粉刷完毕之前结束，否则，还得打洞钻眼， 弄坏墙壁。 ( 4 ）开始—完成（ start— to— finish , SF ) “从”活动必须在“到”活动完成之前开始。
第5章
项目进度管理
5.2 PDM （前导图法）
PDM （前导图法）是一种利用方框作为节点代表活动，用 箭线将节点联系起来表示依赖关系的编制项目网络图的方 法.
第5章
项目进度管理
ADM （箭线图法）
ADM 〔 箭线图法）是一种用箭线或弧线表示活动，而在节点处 将活动连接起来表示依赖关系的编制网络图的方法，它只使用 一种相关关系，即 FS （结束一开始）关系。为了完整而清晰 地表明活动之间的关系，它需要使用虚拟活动，如图中的虚线。 这些虚拟活动没有历时，也不需要资源。
第5章
项目进度管理
第5章
项目进度管理
初始的甘特图如图 5— 9左上角所示。 分配了 2 个工人给任务 A 和 E （工人 1［ 200 % ] ) ， 分配了 1 个工人给任务 B 、 C 和 D 。 应注意，如果要按计划完成工作，项目在第一周中需要 4 个工人。但项目组目前总共只有 3 个工人。 这个过载分配可通过图 5—9 右上角所示的资源负载图得 到确认。显然，第一周资源过载，需要对进度计划进行调 整，从而使资源平衡。通过对活动 C 的浮动时间进行调 整，如图 5—9 左下角的甘特图所示，就可以得到图 5— 9 右下角的资源负载图。 显然，调整以后没有再出现资源过载的问题，每周的工人 需求数都不超过 3 个。
③ 调整关键工序，但这可能会推迟项目的结束日期。
第5章
项目进度管理
3 ．受资源约束的进度计划和受时间约束的进度计划
(1)受资源约束的进度计划，将可利用的资源分配到活动。根 据所识别的资源的可利用性，允许改变网络进度计划，从而 项目的总历时可能会因此延长。 (2)受时间约束的进度计划，也就是说项目的截止日期是固定 的。比如国庆庆典的准备工作就必须在国庆节前完成，这时 需要采取增加新的资源或加班等手段。如果缺少活动所需的 资源，网络图上的浮动时间可能会变成负值。
第5章
项目进度管理
关键路径特性： 它是项目整个过程中最长的路径；关键路径上的任何 活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟；代表 可以完成项目的最短时间量。 关键路径不一定只有一条，有可能有若干条路径的浮 动时间都一样，如为 O ，那么这几条路径都为关键 路径。 随着项目进展中对关键路径上的活动进行管理，关键 路径可能会发生改变，有可能原先的次关键路径也会 成为关键路径。要注意，关键路径上的任何一个活动 都是关键活动，都需要加强管理。
第5章
项目进度管理
要说明3 个问题：
一是资源的效率或生产率.
二是要考虑资源的可用性，
三是资源的专有性.
第5章
项目进度管理
2 ．资源平衡的方法 进行资源均衡步骤有：
( l ）根据网络图提供的信息，按照最早时间绘制出项目的 甘特图。
( 2 ）如果不是所需资源都能满足需要，那么，推迟具有浮 动时间的那些工序的开始时期，直到满足资源限制条件为止。 ① 先调整非关键工序； ② 具有较多浮动时间的工序；
第5章
项目进度管理 Nhomakorabea
5 . 7 进度追回的方法 1 ．赶工与快速跟进 加快进度思路: 一种是赶工， 一种是快速跟进。 所谓赶工，是一种平衡进度与成本的思路，达到以最低 的增加成本进行最大限度的进度压缩。 赶工的最大好处在于缩短了完成项目所花费的时间。赶 工的最不利之处在于，它常常会增加项目的总成本。
在图 5—12 中，活动 A 的正常估计时间为 7 周，正 常预计成本为 50 000 元；应急时间是 5 周，在此期 间内完成活动的应急成本为 62 000 元。
第5章
项目进度管理
第5章
项目进度管理
( 2 ）工期从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，靠 投入更多的资源来实现 ( 3 ）应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。 ( 4 ）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急 时间时，必须有足够的资源作保证。 ( 5 ）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系 是线性的。 缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算： 单位时间加急成本＝（应急成本－正常成本）／（正常时 间－应急时间）
第5章
项目进度管理
第5章
项目进度管理
4 ．正推法和逆推法
按照时间顺序计算最早开始日期（ ES ）和最早 完成日期（ EF ）的方法，称为正推法 。 逆推法就是从最晚结束时间来推导出最晚的开始 时间。如图 5—5 中正推法得到的时间关系.
第5章
项目进度管理
第5章
项目进度管理
第5章
项目进度管理
5.1 项目进度管理与活动之间的关系 1 ．项目时间管理 项目时间管理包括为确保项目按时完成所需要的各个过程。 ( l ）活动定义 ( 2 ）活动排序 ( 3 ）活动历时估算 ( 4 ）制定进度计划 ( 5 ）进度计划控制
第5章
项目进度管理
2 ．活动之间的逻辑关系
5 ．浮动时间 浮动时间.浮动时间是一个活动的机动性。 它是一个活动在不影响项目完成的情况下可以延迟的时 间量。浮动时间可以是负值，负的浮动时间意味着项目 要延迟完工。 浮动时间（ float ）＝LS－ES＝ LF－ EF 5 .4 CPM(关键路径法) / PERT（计划评审技术） 1 ．关键路径 关键路径是决定项目历时的一系列活动。 通常按照浮动时间小于或等于某个指定的值（通常是 0 ）的活动来确定关键路线。如果浮动时间是负值，那 么绝对值最大的一系列活动构成关键路径。
第5章
项目进度管理
2 ．加快进度的具体方法 ( 1 ）加强控制。 早控制早主动. 对工期估计最长或预算估计最大的活动加强控制 对进度偏差予以密切关注，尽早发现偏差，尽早控制。 ( 2 ）资源优化。 增加资源的数量 提高资源的利用效率。
第5章
项目进度管理
第5章
项目进度管理
超前与滞后使活动的相关关系更加精确。可以结合图 5 —4 和图 5 —5 综合理解。
第5章
项目进度管理
3 ．最早与最晚时间 网络图中的 ES 最早开始时间）、 EF (最早完成时间）、LS ( 最 晚开始时间）、LF ( 最晚结束时间）. 图 5 —6 结束时间（ EF 和 LF ）是指活动在哪一天结束。其中， EF 是能够完成一项活动最早可能的日期； LF 是能够完成一项活 动最晚可能的日期。 EF＝ ES + DU－1 LF＝LS + DU－1 其中 DU ( duration ，工期）为活动从开始到结束所需的时间， 即工期。
第5章
项目进度管理
第5章
项目进度管理
5 . 6 资源约束下的进度
1 ．无限资源假定与有限资源约束 资源是指人员、设备和材料。 基于一个假设，即无限资源假定 即使最大的组织，资源也不可能是无限的。
当存在资源限制时，通过常规关键路径分析所 确定的浮动时间可能不得不用于避免资源过载。
第5章
项目进度管理
2 ．时间—成本平衡法举例
第5章
项目进度管理
5 . 10 进度控制 一个项目能否在预定的工期内竣工交付使用，是投资者最 关心的问题之一，也是项目管理工作的重要的内容。
对承包商而言，能否按期完工，除了其自身的经济效益外， 是衡量其管理水平的一个重要指标。
第5章
项目进度管理
第5章
项目进度管理
快速跟进涉及并行进行那些顺序进行或有轻 微重叠的活动。 快速跟进的最大优点在于，像赶工一样，它 能缩短完成项目所需要的时间。 快速跟进的最大缺点是，由于太早开始某些 任务常常增加项目风险并导致返工，从而可 能导致项目进度拖延。 无论是赶工，还是快速跟进都应该将注意力 集中于关键路径。
( ( ( ( (
3 4 5 6 7
）改变工艺或流程。 ）加强沟通。 ）加班。 ）外包。 ）缩小范围。
第5章
项目进度管理
5 . 8 项目成员时间管理
第5章
项目进度管理
5 . 9 进度与费用的平衡
1 ．时间—成本平衡法
时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间 一成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短 项目工期的方法。 ( 1 ）每项活动有两组工期和成本估计：正常的和 应急的。
第5章
项目进度管理
5.3活动时间的估计与计算
第5章
项目进度管理
1．活动的工期估计 图 5—4 是有关本书编著的信息。 工期是根据活动负责人估计出来的。 到底是项目经理来估计各活动的工期还是请活动负责人一起 来进行工期估计呢？ 2 ．超前与滞后 超前：逻辑关系中允许提前后续活动的限定词。 滞后：逻辑关系中指示推迟后续任务的限定词。
第5章
项目进度管理
( 1 ）完成—开始（ finish —to— Start , FS ) ( 2 ）开始—开始（ Start— to— start ,SS ) ( 3 ）完成—完成（ finish— to— finish , FF ) : 例如厨房装修时，热水器输水管与排油烟机的油烟罩的安 装必须在厨房粉刷完毕之前结束，否则，还得打洞钻眼， 弄坏墙壁。 ( 4 ）开始—完成（ start— to— finish , SF ) “从”活动必须在“到”活动完成之前开始。
第5章
项目进度管理
5.2 PDM （前导图法）
PDM （前导图法）是一种利用方框作为节点代表活动，用 箭线将节点联系起来表示依赖关系的编制项目网络图的方 法.
第5章
项目进度管理
ADM （箭线图法）
ADM 〔 箭线图法）是一种用箭线或弧线表示活动，而在节点处 将活动连接起来表示依赖关系的编制网络图的方法，它只使用 一种相关关系，即 FS （结束一开始）关系。为了完整而清晰 地表明活动之间的关系，它需要使用虚拟活动，如图中的虚线。 这些虚拟活动没有历时，也不需要资源。
第5章
项目进度管理
第5章
项目进度管理
初始的甘特图如图 5— 9左上角所示。 分配了 2 个工人给任务 A 和 E （工人 1［ 200 % ] ) ， 分配了 1 个工人给任务 B 、 C 和 D 。 应注意，如果要按计划完成工作，项目在第一周中需要 4 个工人。但项目组目前总共只有 3 个工人。 这个过载分配可通过图 5—9 右上角所示的资源负载图得 到确认。显然，第一周资源过载，需要对进度计划进行调 整，从而使资源平衡。通过对活动 C 的浮动时间进行调 整，如图 5—9 左下角的甘特图所示，就可以得到图 5— 9 右下角的资源负载图。 显然，调整以后没有再出现资源过载的问题，每周的工人 需求数都不超过 3 个。
③ 调整关键工序，但这可能会推迟项目的结束日期。
第5章
项目进度管理
3 ．受资源约束的进度计划和受时间约束的进度计划
(1)受资源约束的进度计划，将可利用的资源分配到活动。根 据所识别的资源的可利用性，允许改变网络进度计划，从而 项目的总历时可能会因此延长。 (2)受时间约束的进度计划，也就是说项目的截止日期是固定 的。比如国庆庆典的准备工作就必须在国庆节前完成，这时 需要采取增加新的资源或加班等手段。如果缺少活动所需的 资源，网络图上的浮动时间可能会变成负值。
第5章
项目进度管理
关键路径特性： 它是项目整个过程中最长的路径；关键路径上的任何 活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟；代表 可以完成项目的最短时间量。 关键路径不一定只有一条，有可能有若干条路径的浮 动时间都一样，如为 O ，那么这几条路径都为关键 路径。 随着项目进展中对关键路径上的活动进行管理，关键 路径可能会发生改变，有可能原先的次关键路径也会 成为关键路径。要注意，关键路径上的任何一个活动 都是关键活动，都需要加强管理。
第5章
项目进度管理
要说明3 个问题：
一是资源的效率或生产率.
二是要考虑资源的可用性，
三是资源的专有性.
第5章
项目进度管理
2 ．资源平衡的方法 进行资源均衡步骤有：
( l ）根据网络图提供的信息，按照最早时间绘制出项目的 甘特图。
( 2 ）如果不是所需资源都能满足需要，那么，推迟具有浮 动时间的那些工序的开始时期，直到满足资源限制条件为止。 ① 先调整非关键工序； ② 具有较多浮动时间的工序；
第5章
项目进度管理 Nhomakorabea
5 . 7 进度追回的方法 1 ．赶工与快速跟进 加快进度思路: 一种是赶工， 一种是快速跟进。 所谓赶工，是一种平衡进度与成本的思路，达到以最低 的增加成本进行最大限度的进度压缩。 赶工的最大好处在于缩短了完成项目所花费的时间。赶 工的最不利之处在于，它常常会增加项目的总成本。
在图 5—12 中，活动 A 的正常估计时间为 7 周，正 常预计成本为 50 000 元；应急时间是 5 周，在此期 间内完成活动的应急成本为 62 000 元。
第5章
项目进度管理
第5章
项目进度管理
( 2 ）工期从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，靠 投入更多的资源来实现 ( 3 ）应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。 ( 4 ）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急 时间时，必须有足够的资源作保证。 ( 5 ）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系 是线性的。 缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算： 单位时间加急成本＝（应急成本－正常成本）／（正常时 间－应急时间）
第5章
项目进度管理
第5章
项目进度管理
4 ．正推法和逆推法
按照时间顺序计算最早开始日期（ ES ）和最早 完成日期（ EF ）的方法，称为正推法 。 逆推法就是从最晚结束时间来推导出最晚的开始 时间。如图 5—5 中正推法得到的时间关系.
第5章
项目进度管理
第5章
项目进度管理
第5章
项目进度管理
5.1 项目进度管理与活动之间的关系 1 ．项目时间管理 项目时间管理包括为确保项目按时完成所需要的各个过程。 ( l ）活动定义 ( 2 ）活动排序 ( 3 ）活动历时估算 ( 4 ）制定进度计划 ( 5 ）进度计划控制
第5章
项目进度管理
2 ．活动之间的逻辑关系
5 ．浮动时间 浮动时间.浮动时间是一个活动的机动性。 它是一个活动在不影响项目完成的情况下可以延迟的时 间量。浮动时间可以是负值，负的浮动时间意味着项目 要延迟完工。 浮动时间（ float ）＝LS－ES＝ LF－ EF 5 .4 CPM(关键路径法) / PERT（计划评审技术） 1 ．关键路径 关键路径是决定项目历时的一系列活动。 通常按照浮动时间小于或等于某个指定的值（通常是 0 ）的活动来确定关键路线。如果浮动时间是负值，那 么绝对值最大的一系列活动构成关键路径。
第5章
项目进度管理
2 ．加快进度的具体方法 ( 1 ）加强控制。 早控制早主动. 对工期估计最长或预算估计最大的活动加强控制 对进度偏差予以密切关注，尽早发现偏差，尽早控制。 ( 2 ）资源优化。 增加资源的数量 提高资源的利用效率。
第5章
项目进度管理
第5章
项目进度管理
超前与滞后使活动的相关关系更加精确。可以结合图 5 —4 和图 5 —5 综合理解。
第5章
项目进度管理
3 ．最早与最晚时间 网络图中的 ES 最早开始时间）、 EF (最早完成时间）、LS ( 最 晚开始时间）、LF ( 最晚结束时间）. 图 5 —6 结束时间（ EF 和 LF ）是指活动在哪一天结束。其中， EF 是能够完成一项活动最早可能的日期； LF 是能够完成一项活 动最晚可能的日期。 EF＝ ES + DU－1 LF＝LS + DU－1 其中 DU ( duration ，工期）为活动从开始到结束所需的时间， 即工期。
第5章
项目进度管理
第5章
项目进度管理
5 . 6 资源约束下的进度
1 ．无限资源假定与有限资源约束 资源是指人员、设备和材料。 基于一个假设，即无限资源假定 即使最大的组织，资源也不可能是无限的。
当存在资源限制时，通过常规关键路径分析所 确定的浮动时间可能不得不用于避免资源过载。
第5章
项目进度管理
2 ．时间—成本平衡法举例
第5章
项目进度管理
5 . 10 进度控制 一个项目能否在预定的工期内竣工交付使用，是投资者最 关心的问题之一，也是项目管理工作的重要的内容。