战略性人力资源管理五种理论基础
战略性人力资源管理理论基础分析-资源管理论文-管理论文
战略性人力资源管理理论基础分析-资源管理论文-管理论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——一、战略性人力资源管理的理论基础战略性人力资源管理的基本内容是人力资源管理活动对组织绩效考核十分重要。
很多学者以各种不同的理论为基础来对人力资源实务与企业绩效的关系进行解释,如：一般系统理论、角色行为理论、制度理论、资源依赖理论、人力资本理论、交易成本理论、代理理论以及资源基础理论。
而战略性人力资源管理的理论基础主要可分为以下三点：（一）以人力资本为主的观点人力资本理论观点认为组织的成员所具备的知识技能、整体能力是具有一定的经济价值，而且人力资源管理活动对于人力资本的提升具有积极关系，这些提升人力资本的人力资源管理活动对组织绩效的发挥是最有利的。
另一方面，部分学者也认为有效的人力资源管理如激励作用及工作组织有助于提高集体绩效。
激励作用主要是为了激励员工的工作更加有效率，而工作组织则是要让员工积极参与工作组织，完善组织工作的内容。
由此可见，人力资源管理的方式可以判断出人力资本的水平及类型。
（二）以资源基础为主的观点资源基础理论强调组织的竞争优势是由组织内部资源所产生，因此组织所拥有的资产、能力、内部程序、技能、知识等能被组织所控制，这有助于组织策略的形成与执行，并且还能成为人力资源管理系统对组织绩效影响竞争优势的有利资源。
但还是有部分学者认为以自愿基础为主的观点还存在不足之处：单单的组织竞争优势并不只是由组织内部资源形成的。
（三）以员工行为为主的观点人力资源管理是组织的重要工具，主要表现形式有：角色信息的传递、员工行为的期望值、审核角色的表现等等，根据这些表现形式都可以判断出组织的目标。
因此，大部分学者认为人力资源实务必须随着战略的不同而改变,因为组织必须通过人力资源实务发展出不同的行为技能，才能推动战略。
因此，有效的人力资源管理可协助员工符合组织的利害关系人的期望，并产生正面的效应。
这一观点对于了解人力资源系统对组织绩效的影响机制非常重要。
人力资源管理的五种观点
人力资源：是在一定的时间和空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。
即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理的五种观点1.综合揭示论2.过程揭示论3.现象揭示论4.目的揭示论5.实效揭示论人力资源管理的另外一种说法人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：1.对人力资源外在要素--量的管理。
对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
2.对人力资源内在要素--质的管理。
主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
现代人力资源管理的定义21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。
在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的的变化。
因此，企业人力资源管理系统将构筑在Internet/intranet的计算机网络平台上，形成新型的人力资源管理模式。
人力资源管理的理论基础
(1)任何组织绩效的低落都应归于管理的不利 (2)人是依靠自己的主动性和自我督导去工作 的。在管理制度上给予工人更多的自主权和 信任。 (3)组织的基本原则是融合原则。即创造一种 环境，使组织中的成员在该环境下，既能达 成各成员的个人目标，又能实现组织的目标。
1)人们总是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组 织的，人们的需要和愿望有不同的类型。 2）组织形式、管理方法要与工作性质和人们的需要 相适应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。 3）组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作 的分配，工资报酬和控制程度的安排都要从工作的 性质、工作的目标和员工素质等考虑，不可能完全 一样。 4）当一个目标达到后会激起员工的胜任感和满足感。
• 以斯金纳所提出的强化理论为代表。 • 认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应， 当行为的结果对自己有利时，这种行为就会加强 或重复出现；对自己不利时就会减弱或停止。 • 这种行为改变通过四种方法来实现： • 1、正强化 • 2、负强化 • 3、惩罚 • 4、衰减
谢谢！
(1)X理论和Y理论都既非一无是处，也非普遍 适用，应针对不同情况，将任务、组织、人 员作最佳的配合，以激励人员取得有效的工 作成绩； (2)既要使组织的模式适合工作任务，也要使 任务适合工作人员，以及使员工适合组织； (3)管理人员可能采取的最佳的组织管理方法， 就是整顿组织使之适合任务性质与人员。
三、人力资本与人本管理比较分析：
人力资本与人本管理理论最本质的差异在于将人从 生产要素中解放出来。把人放在企业及管理的主体 地位，从而使人从手段变为目的。
工具 媒介
人力资本 理论 人 管理
目的
组织
管理的结果
人的职业能力大大提升，而人的心理 健康、人生价值的实现易被忽视。使 人异化为工作和经济的奴隶，丧失宝 贵的权利即自由。 以人为本的管理理念下，培养员工的 献身精神，促进人的全面发展。
人力资源管理的理论基础董克用版
自我实现人假设
人的需要有高级和低级之分，从低级到高级可划分为多个层 次，人的最终目标是满足自我实现的需要，寻求工作上的意 义。
人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，能适应环境。
人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会对人产 生威胁，产生不良的后果。
个人自我实现的目标和组织的目标并不冲突，而是能够达成 一致的，在合适的条件下，个人会自动调整自己的目标使其 与组织目标相配合。
赫茨伯格的双因素理论（1）
传统的观点
不满意
没有满意
不满意
赫茨伯格的观点
激励因素 保健因素
满意
满意
没有不满意
赫茨伯格的双因素理论（2）
激励因素：使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内 容相关
保健因素：使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工 作条件相关
保健因素是必需的，否则就会产生对工作的不满意； 只有激励因素才能使人们更努力地工作，有更好的工作绩效。 保健因素和激励因素是彼此相对独立的。
社会人假设
人类工作的主要动机是社会需要。 工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，
因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。 非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的
社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。 人们对领导者的最大期望是能够承认并满足他们的社会需要。
约翰•莫尔斯（John J.Morse）和杰伊•洛希（Jay .W.Lorsch） 这两位学者经过实验证明麦格雷戈的这一观点是不正确的， 他们于1970年在《哈佛商业评论》上发表了《超Y理论》一 文，提出了著名的“超Y理论”。
X理论（1）
大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有
《人力资源管理》网上考试题库
A、人力资源是财富形成的关键因素
B、人力资源是政治发展的主要力量
C、人力资源是文化发展的主要力量
D、人力资源是经济发展的主要力量
E、人力资源是社会发展的主要力量
答案 BCE
4、战略性人力资源管理的主要观点包括（）。
A、普适性观点 B、权变性观点
C、配置型观点 D、系统性观点
E、动态性观点
答案 ABC 三、判断题（每题 1.5 分） 1、从经济学的角度来看，资源是指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存 在物。 答案：对 2、人力资源的实质是人所具有的脑力和体力的总和。 答案：对 3、人才资源是一个国家或地区所拥有的人口的总量。 答案：错 4、人力资源的质量取决于劳动者的智能素质。 答案：错 5、人力资本的投资主要有：教育和培训、规划、迁移、医疗保健。 答案：错 6、人力资源管理的目标包括最终目标和具体目标。 答案：对 7、在人力资源职能体系中，处于核心地位的是人力资源规划。 答案：错
3、衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效贡献的评价方法有（）。
A、人力资源有限性指数 B、人力资源指数问卷
C、工作满意度测量
D、组织承诺测量
E、工作描述指数
答案：ABCD
4、工作满意度的调查工具有（）。
A、工作描述指数（JDI） B、人力资源有效性指数（HREI）
C、人力资源指数（HRI） D、明尼苏达满意度量表（MSQ）
C、对不希望的行为采取惩戒措施，使之不再出现
D．对于不希望发生的行为采取冷处理
答案：A
二、多项选择题（每题 3 分）
1、人力资源管理的理论基础主要有（）。
A、人性假设理论 B、人本管理理论
C、激励理论
D、系统理论
E、职能理论
人力资源管理的常用经典理论
人力资源管理的常用经典理论一、需求层次论该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型，等级越低者越容易获得满足,等级越高者则获得满足的比例较小。
这就促进了企业管理理论的进一步深化,迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要,从文化上对员工加以调控和引导,帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者,同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面,都能拥有很大的发展空间。
二、期望理论ﻫ该理论的基本关系式是：激发力量(F)=效价（Ｖ)×期值（E)。
激发力量(F)是指动机的强度,即调动一个人的积极性,激发其内在的潜力的强度,它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
效价（Ｖ)是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度,期望值(Ｅ）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小．ﻫ三、双因素理论ﻫ该理论认为,影响人的工作态度的因素有两种,一种是保健因素,另一种是激励因素,其理论根据是:第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性,只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二,不具备保健因素时将引起强烈的不满,但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。
ﻫ四、公平理论ﻫ该理论认为,一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。
即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较,若比率相等,则认为公平合理而感到满意,从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平,从而情绪低落，怨气横生。
这种比较,还包括与本人历史上的比率作比较。
五、人际关系理论ﻫ该理论提出了与传统管理四种不同的观点：ﻫ第一，传统管理都是以事为中心,该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”；ﻫ第二，传统管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力.“人际关系理论”认为，人是“社会人",除了物质金钱的需要以外,还有社会和心理学等方面的需要;第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度,即“士气”；第四,传统管理只注意“组织”对职工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性.六、挫折理论ﻫ该理论包括两个方面:一是阻碍个体动机性活动的情况,二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。
战略性人力资源管理知识讲解
《战略性人力资源管理》王生辉老师课程背景：中国的内外部环境正发生深刻的变化，这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标，外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合，这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。
所以，从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源相关执行系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。
人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分！课程收益：◆道：完成对战略性人力资源管理的系统思考，提升人力资源管理的视野和境界，为人力资源管理部门的转型升级奠定思想基础◆法：领悟战略性人力资源管理系统建设的九个基点（目标、资产、流程、价值、效能、品德、自主、改进、动力），为系统建设指明方向◆术：掌握人力资源规划、组织职位体系、能力素质模型、面试甄选管理、培训开发管理、战略绩效管理、薪酬福利体系、企业文化管理等八大模块的精髓和关键技能老师助理：赖康弘，手机：，qq：课程目标：培养具备战略性思维的人力资源管理者，提高企业高层的战略性人力资源体系建设能力。
课程时间：2天，6小时/天授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程大纲：第一讲：战略性人力资源管理概述基点1——思考：战略是基于目标还是基于现状？一、传统人力资源管理面临的挑战1.人才是企业的核心竞争优势2.可持续发展的DNA：经营客户和经营人才3.人力资源管理面临的新要求二、人力资源管理的新定位和角色1.人力资源管理的工作重心转移2.人力资源管理与人事管理的区别3.人力资源管理的三种基本定位4.人力资源管理的六种新角色定位三、战略性人力资源管理的核心要旨1.战略性人力资源管理的全球最佳实践案例分析：惠普的战略性人力资源管理体系2.战略性人力资源管理的系统思考模型（1）人力资源管理的五力模型（2）基于战略的人力资源价值链管理（3）人力资源管理的最高境界——文化管理3.人力资源管理的纵向和横向职责划分实战演练：人力资源管理中的角色错位研讨第二讲：人力资源规划基点2——思考：员工是资产还是成本？一、如何进行人力资源盘点维度1：人力资源数量结构维度2：人力资源工作状态维度3：管理意识维度4：体系建立1.人力资源盘点的五大方法二、如何制定人力资源规划1.人力资源规划的三大核心内容示例一：人力资源战略规划示例二：人力资源政策规划示例三：人力资源任务规划2.何时进行人力资源规划3.人力资源规划的制定流程实战演练：预测明年部门人才需求计划第三讲：组织职位体系基点3——思考：流程决定组织还是组织决定流程？一、如何进行工作分析1.什么是工作分析2.工作分析的应用3.工作分析的方法步骤二、如何进行组织设计1.组织的内涵及特征2.组织设计的9大原则3.组织结构的五种常见类型4.组织结构的四大发展趋势5.如何设计有效的管理幅度三、岗位说明书编写的步骤1.准备工作：组织结构/部门职能/岗位设置2.模板：岗位说明书的一般格式3.岗位职责的编写要求4.任职资格的填写要求实战演练：我的岗位说明书编写第四讲：能力素质模型基点4——思考：企业管理是效能为重还是公平为重？一、企业需要什么样的人才人才命中率“4S”思考模型案例分析：英特尔、微软、宝洁的用人标准案例分析：两个业务人员的比较二、素质模型的重要作用1.素质词典及素质模型示例2.素质模型在HR体系中的作用3.素质模型与任职资格、胜任力评价的区别三、素质模型构建的流程和方法1.素质模型构建的七种方法2.素质模型建立的一般性流程3.行为事件访谈法BEI的应用4.素质的编码及提取、分级案例分析：“责任心”的分级示例实战演练：素质的提取及要项分级演练第五讲：招聘配置管理基点5——思考：能力和品德谁更重要？一、招聘流程及渠道分析1.招聘流程及直线经理的分工2.招聘渠道的选择与利弊分析二、面试前应做好哪些准备工作1.面试的流程优化2.面试工作三步曲3.面试前的四项准备工作4.面试常用的六个维度5.素质模型在面试中的应用实战演练：如何根据维度设计面试计划三、面试中的主要甄别技术1.各种测评技术的效度对比2.结构性面试要点及举例3.行为面试法的要点及举例4.情景面试及举例案例分析：宝洁公司的经典八问四、面试中的问话技巧1.常犯的面试错误2.问话技巧举例3.识别“非语言信息”五、面试者信息整合及甄选决策实战演练：模拟面试第六讲培训开发管理基点6——思考：自主学习和强制学习哪个效率更高？案例分析：忙碌的刘主管一、员工培育的4W1.What-何为员工培育2.Why-为什幺要进行员工培育3.Who-谁来进行员工培育4.Which-什么样的员工需要重点培养二、员工培育的三种模式及优缺点对比1.模式一：SDP自我启发成长：核心要点2.模式二：OJT现场训练（1）OJT在岗技能辅导五步法（2）员工需要辅导的时机（3）如何进行针对性辅导（4）OJT教导的三大要领实战演练：如何辅导以下六种员工？3.模式三：OFF-JT集中训练（1）OFF-JT的培育步骤（2）培训体系建设的系统方法（3）挖掘员工培训需求的五大方法（4）基于三种培训模式的培训体系建设（示例）（5）素质辞典及课程体系开发（示例）三、职业生涯通道的设计与管理情景研讨：下列情形，哪种培育方案最佳？第七讲：战略绩效管理基点7——思考：绩效管理的核心是改进还是评判？一、什么是战略绩效管理案例分析：水库的故事1.绩效管理与绩效考核的区别2.战略绩效管理的核心思想二、绩效管理的核心思想及工具应用1.故事：黑熊和棕熊2.核心思想：要什么就考什么3.四种常用绩效管理工具简介4.目标计划考核示例5.目标制定的SMART原则三、战略目标制定与分解的三种方法案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？方法一：纵向分解法（举例）方法二：横向分解法（举例）方法三：时序分解法（举例）实战演练：部门绩效目标的制定四、指标提炼的四种方法案例分析：为什么司机不愿意出车？方法一：操作岗位-QQTC法（举例）方法二：业务岗位-产出倒推法（举例）方法三：管理岗位-罗列筛选法（举例）方法四：校正补充-缺陷分析法（举例）实战演练：提炼本部门的关键绩效指标五、绩效管理的PDCA循环及常见问题实战演练：实际工作中遇到的绩效问题第八讲：薪酬福利管理基点8——思考：薪酬福利的目的是提供动力还是设置阻力？一、战略性薪酬设计的理论基础及原则1.从价值链思考——价值创造、价值评价、价值分配2.基于岗位、能力、绩效三维一体的职能工资体系设计二、薪酬设计五步法介绍步骤一：岗位价值评估步骤二：职级薪酬确定步骤三：薪酬结构设计步骤四：员工评价定位步骤五：薪酬套算切换三、福利津贴设计实战研讨：公司薪酬福利体系的问题及改进建议第九讲：企业文化管理基点9——思考：企业文化应该注重价值导向还是人情导向？一、企业文化的核心：使命、愿景、价值观1.使命、愿景、价值观的内在逻辑二、使命：生死之理——若神不在，一切皆无1.使命思考的四个角度案例分析：优秀企业使命欣赏实战研讨：我们因什么而存在？三、愿景：发展之梦——鸿鹄之志，矢志不渝1.愿景思考的四个角度案例分析：优秀企业愿景欣赏实战研讨：我们将要去向何方？四、核心价值观：凝聚之魂——众志成城，共创未来案例分析：是什么驱动了他们的行为？测评分享：个人价值观测评1.从西点军校看卓越组织的核心价值观案例分析：德胜洋楼、chick-fil a实战研讨：核心价值观落地了吗？。
人力资源管理者6大基础理论
人力资源管理者6大基础理论人力资源管理者，应该学会运用人力资源管理工具来处理人力资源管理实务，但作为HR，我们在实务处理细节及要点的同时，更要熟悉一些人力资源基础理论，为此，列举一些人力资源常用基础理论，愿你成为企业选、育、用、留、裁各个方面的专家。
第一理论：《劳动合同法》作为人力资源管理人员，熟悉国家相关劳动法律法规，熟悉当地政府颁布的相关劳动用工政策，那是你必备的技能。
也只有这样，你才能随时拿起法律的武器，保障好企业用人与员工权利。
第二理论：亚当斯公平理论亚当斯公平公平理论（Equity Theory)是由美国学者亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出的一种在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上的激励理论。
该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。
为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。
如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为、他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。
而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。
报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。
报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。
该理论提出，不公平的后果1、改变付出：报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬（消极怠工）。
2、改变结果：改变自己的产出（如增加产量降低质量）。
3、改变自我认知（如夸大自己的贡献）。
4、离开原有环境（调职）。
5 、改变对他人的看法。
6、另选比较对象（比上不足，比下有余）。
第三理论：马斯洛人类需求五层次理论马斯洛人类需求五层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。
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一．战略性人力资源管理五种理论基础
1一般系统理论——由凯兹，康思，赛内尔提出（也称社会系统理论，切斯特。
巴纳德提出）
正式组织三要素：（1）正式的目标——共同的愿景
（2）协作的意愿——共同的意愿
（3）信息联系
2行为角色理论：一个员工的行为与其它员工相联系，进而产生可预测的结果
3人力资本理论：（舒尔茨——人力资本概念）
（贝壳尔——发展）
指人经过培训，提高素质，劳动生产，从而促进组织效率的提高
4交易成本理论：成本最经济化
5资源基础理论
二．组织拥有三种基本资源：1人力资源，2物资资源，3组织资源（结构、与外界的联系、制度）
三．人力资源管理部门职能的转变
传——现——战转变的特点
1组织性质的转变：人力资源部门服务协调——战略伙伴（图）
2管理角色的转变：（1）行政专家，构建人力资源的基础
（2）关注员工，行为科学、注重员工的需求、员工的领跑者（图）
（3）现代人力资源管理，变革代理
（4）战略伙伴
3管理职能转变：经营性（纵向）战略性（横向）
4管理模式的转变
四．人力资源战略规划的构成：
1总体战略：（公司战略）宏观战略长期战略——涉及到财务资资金运作和组织（有字不清楚）创新事关全局的重大战略问题（如朱镕基-政府组织改革战略调整）（5年以上十年以下）（图）
2经营战略：（业务战略）事业战略以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时，发挥独特的竞争优势（中期性3—5年）
3职能战略：涉及各级职能部门，发挥其功能以推动总体发挥战略的分支战略（短期性-一年内；内容要求具体清晰，目标明确）
五．经营策略（廉、创、优；吸、投、参）
1廉价型竞争战略——吸引策略
2独特性竞争战略——（1）创新竞争战略——投资策略：重视贮备和人力资本积累，
企业员工共同成长，建立共存的关系，管理人才、技术人
才的发展。
（2）优质竞争战略——参与策略：企业决策权的下放（以日本
企业为例）员工参与管理，使员工具有归属感
六．企业文化
1含义：是在企业中长期形成的思想、作风、价值观和行为准则表现为一种具有企业（漏字）的行为方式，企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度多要素的，动态平衡和最佳组合、它的精髓是提高员工道德、文化和职业素养、重视员工的社会价值、重视员工独立人格
2类型（图）
灵活性
发展式企业文化
（创新发展）
家庭式企业文化
（人际关系）
内向型外向型
官僚式企业文化
（规章至上）市场式企业文化
（发张市场，按时按量完成
产品为向导）
稳定性
3企业人力资源战略决策模型图
机会
进攻型
扭转型战略
外部优势
多样型
防御型
威胁
4 SWOT分析
1外部环境分析
人力资源战略规划
2 内部环境分析
迈克尔.波特《竞争策略》产业竞争状态五个因素swot
S:优势D：机会
内部外部
W:劣势、弱势T：危险
1是劳动力市场的完善程度
外部
2政府法律法规的健全程度
3工会组织的作用。