“恒大”集团战略管理案例分析
公司财务战略研究--以恒大集团为例
公司财务战略研究--以恒大集团为例一、公司背景恒大集团是中国最大的民营房地产开发商之一，主营业务涵盖房地产开发、物业管理、酒店、文化旅游等领域。
截至2020年底，恒大集团总资产规模达2.1万亿元人民币，拥有员工21万余人，业务遍及全国31个省市自治区以及海外多个国家和地区。
二、财务状况恒大集团在2019年实现营业收入6526亿元人民币，同比增长23.1%；净利润693亿元人民币，同比增长34.9%。
2020年受新冠疫情和市场变化的影响，恒大集团营收与净利润均有所下降，但仍维持在较高水平。
公司财务状况表现稳健，资产总额、净资产和总负债都保持稳步增长。
截至2020年底，公司总资产规模达2.1万亿元人民币，总负债规模为1.4万亿元人民币，净资产规模为0.7万亿元人民币。
资产负债率为67.2%，处于合理水平。
三、财务战略分析1. 债务管理恒大集团一直注重债务管理，通过追求适度举债和多元化融资渠道，控制财务风险。
自2019年以来，恒大集团大幅减少短期借款规模，稳步增加长期借款规模，通过优化债务结构提升资产负债率的风险控制能力。
2. 资产负债率优化除了控制债务规模和结构，恒大集团通过制定有效的资产负债管理策略，实现资产负债率的优化。
公司通过提高资产周转率、加快库存转换周期，优化资产负债结构，降低财务风险。
同时，恒大集团开展了募集资金等多种融资活动，通过灵活的融资方式保障了公司的资金需求。
3. 利润增长恒大集团营收和净利润持续增长，其中房地产开发业务是主要的利润来源。
为了实现持续增长，恒大集团加快布局非房地产领域，推进资产多元化，同时通过提升产品质量和优化供应链管理等方式，提高盈利能力。
另外，公司还在不断开拓新市场，扩大市场份额，不断追求增长。
四、总结综上所述，恒大集团在财务战略方面表现稳健。
恒大集团注重债务管理，通过多元化融资渠道控制风险，优化资产负债结构；同时，通过不断扩大市场份额和提高产品质量等方式，提高盈利能力，为公司的持续增长奠定了基础。
恒大集团战略管理分析
《组织战略与行为科学》综合训练报告书年级专业姓名：学号：公司名称：目录内容页码模型1：PEST分析 2模型2：五力模型分析7模型3：战略集团图分析10模型4：资源能力竞争优势分析11模型5：SWOT分析16指导教师：提交时间：一、恒大集团简介恒大集团是在香港联交所主板上市,以住宅产业为主,集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。
恒大地产集团是中国十强房地产企业，是中国领先的现代化大型房地产综合开发企业。
拥有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国甲级资质的工程监理公司、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的物业管理公司。
现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。
恒大地产集团坚持以诚信为基础，以创新为动力，着力实施精品战略，塑造国际品牌。
在北京、广州、天津、上海、沈阳、武汉、昆明、成都、重庆、南京等主要城市拥有金碧花园、金碧华府、恒大华府、恒大金碧天下等“恒大·金碧”系列项目50多个，开发建筑面积达1000多万平方米，土地储备建筑面积超过4000多万平方米，先后获得“中国名盘”、“中国房地产成功开发典范”等30多项国家级殊荣。
恒大地产集团立足创新发展，以全球化视野，国际化资本运作，逐步形成了具有恒大特色的世界一流经营管理模式，“恒大模式”享誉全国。
恒大还拥有一支年轻化、高学历、高素质的员工队伍，全部为大学本科以上学历，中、高级职称人员占90%以上。
在全球经济一体化的背景下，恒大地产集团全面实施国际化产业战略，成功引入美林、德意志银行、淡马锡等多家全球顶级战略投资者，全方位构筑国际产业集群，打造全球化地产航母。
二、恒大集团发展历程从第一个项目奠基到全国120多个城市200多个项目的全面拓展，恒大始终秉持“质量树品牌，诚信从第一个项目奠基到全国120多个城市200多个项目的全面拓展，恒大始终秉持“质量树品牌，诚信立伟业”的企业宗旨，滚动开发，高效运作，以“规模+品牌”的发展战略形成了企业强大的竞争力。
恒大多元帝国的崛起——恒大集团案例分析
恒大多元帝国的崛起——恒大集团案例分析摘要恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育、金融、健康及文化产业为一体的特大型企业集团。
恒大地产在2011年、2012年、2013年的销售业绩分别是803.9亿元、923.2亿元、1004亿元，每年增幅都保持在10%左右，2013达到了千亿销售额。
2010年3月1日，恒大集团买断广州市足球运动队全部股权，俱乐部更名为广州恒大足球俱乐部。
截至2013年11月，在国内赛场，广州恒大足球俱乐部已连续三次获得中超联赛冠军，并获得一次超级杯冠军和足协杯冠军。
而在2013年11月9日，恒大旗下的广州恒大足球队获得了亚冠联赛冠军，这也是首次有中国球队获此殊荣。
一夜间，全国上下正面认同了“恒大”这一品牌，“恒大”两个字和球队荣誉一起载入史册。
恒大的品牌效应，会为恒大集团的发展带来前所未有的机遇和优势，同时，恒大集团也会面临着新的挑战。
恒大集团将不被人看好的“烧钱足球“一步步变成强大的“足球效应”，同时恒大品牌效应使得恒大变得更强。
恒大多元帝国的崛起，带给了我们种种启示。
恒大集团的核心优势是恒大的管理模式，恒大以标准化运营来保证执行力，所以，本文主要来分析恒大集团的管理模式和品牌战略，同时分析恒大的优势、劣势、潜在的机会和挑战、以及在多元化世界的发展。
目录一、恒大集团简介 (1)二、恒大的管理——标准化保证执行力 (2)1.恒大的早期管理战略，为其品牌打下基础 (2)2.恒大系统化的管理模式 (3)3.标准化管理保证执行力 (3)4.精心策划，狠抓落实，办事高效 (4)三、恒大在多元领域上的管理 (4)1.恒大在地产方面的管理 (5)2.恒大在足球方面的管理 (5)四、恒大集团的优劣、机遇与挑战 (7)1.恒大集团的核心优势 (7)2.恒大的不足 (9)3.恒大所拥有的潜在的机会及威胁 (9)五、恒大多元帝国的发展 (10)1.恒大的体育营销 (10)2.恒大的品牌效应 (11)六、多元帝国崛起带来的启示 (12)一、恒大集团简介恒大集团于1997年2月8日成立，恒大集团是在香港联交所主板上市，以住宅产业为主，集商业物业、文化旅游综合体、体育及文化产业于一体的特大型集团，逾百家国际知名投资银行、财团、基金股东遍布全球。
高绩效工作系统、战略柔性与企业成长——基于恒大集团的案例研究(三)
高绩效工作系统、战略柔性与企业成长——基于恒大集团的案例研究（三）2019年09月23日3.2 战略柔性与企业成长的关系恒大集团创立至2017年，经历了两个成长阶段：第一个阶段（1996—2006年）是“打基础、练内功”阶段，第二个阶段（2007—2017年）是“大跨越、大发展”阶段（M-XJY-43）。
2018年，恒大集团开始实施“新恒大、新起点、新战略、新蓝图”重大战略决策，积极布局新产业，开启企业成长新征程。
恒大集团的战略柔性表现在：一是具有很强的资源柔性。
恒大集团采取紧密型集团化管理模式，统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式，使得企业在调动资源上具有得天独厚的优势。
“虽然恒大在二十二年间历经七次重大战略决策，但每次战略决策都能得到快速的贯彻执行。
恒大有十几万名员工，但董事局的指令可以在半小时内传达到基层员工，企业配置资源的时间很短，成本低，涉及的范围广”（I-HX-11）。
二是具有很强的协调柔性。
恒大集团能够识别外部环境变化并转变各种资源的业务用途，并且能够合理配置资源以应对快速多变的环境。
无论是2006年恒大集团引进淡马锡公司、德意志银行、美林等国际战略投资者，还是近年来投资足球和进军文化旅游、健康养生、高科技产业都体现了很强的协调柔性。
例如，“今年3月26日许主席在香港的业绩发布会上宣布恒大将积极探索高科技产业，4月9日与中科院签署了全面合作协议，8月16日首批签约合作‘中科恒大’超级计算机等6个项目，共计投资16.47亿元。
为了实现可持续发展，恒大不断拓展业务领域，瞄准有发展前景的新兴产业，不断加大投资力度……”（I-LM-11）。
恒大集团的成长经历了从零开始、由小到大、由弱变强的历程。
2006年到2017年，恒大集团的总资产由78亿元上升到17618亿元，约增长了225倍；净资产由10.1亿元上升到2422亿元，约增长了239倍；销售额由17亿元上升到5010亿元，约增长了294倍；利税由5.4亿元上升到790亿元，约增长了145倍；现金余额由20.3亿元上升到2877亿元，约增长了141倍。
恒大地产集团战略分析分析报告
恒大地产集团战略分析分析报告文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]恒大地产集团2013年战略分析报告1.公司概况恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。
而恒大地产集团有限公司是恒大地产集团旗下房地产开发公司。
该公司从1997年成立到2009年上市，实行了4个三年计划，让恒大从97年的亚洲经融风暴中，逆势出击，抢占了先机，在第一个三年计划中，1999年首度跻身为广州地产10强企业。
在第二个三年计划中，2002年跃升为广州地产第6位。
经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显着提高。
从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，年底，恒大首度跻身中国房地产10强企业。
2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。
这表示，恒大在2009年8月份的上市申请正式通过了。
（在2008年3月，上市申请失败）上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的记录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。
2010年1至11月，集团累计实现合约销售额477.2亿元，相比2009年同期的262.7亿元，增长81.7%，累计合约销售面积756.3万平方米，相比2009年同期的498.3万平方米，增长51.8%。
今年3月28日，恒大地产2012年年报公布，实现营业额652.6亿元，比上年增长5.4%。
其中房地产开发分部之营业额为635.1亿元，占比达97.3%。
净利润91.8亿元，比上年下降21.7%。
2012年恒大地产的净利润没能延续超过万科的态势，反而比万科少了约33.71亿元。
2011年恒大地产实现净利润117.8亿元，同比增长46.9%，净利润成为中国房企之首。
2010年和2011年，恒大净利曾连续两年超过万科，差距从7.4亿拉大到21.6亿。
2012年的净利润大幅度下滑，成为唯一下降的一线房企，可能会给恒大带来一定的负面影响。
恒大集团法律问题案例(3篇)
第1篇一、引言恒大集团，作为中国房地产市场的领军企业，近年来在快速发展过程中，也面临着诸多法律问题。
本文将针对恒大集团的法律问题进行案例分析，旨在揭示企业在发展中可能遇到的法律风险，以及如何应对和防范这些风险。
二、恒大集团的法律问题案例1.恒大集团与某房地产公司合作纠纷案（1）案件背景2018年，恒大集团与某房地产公司达成合作协议，共同开发某地块。
然而，在项目推进过程中，双方因合作模式、利益分配等问题产生分歧，导致项目停滞不前。
（2）法律问题本案涉及的主要法律问题包括：1）合作开发合同效力问题：双方合作开发合同是否合法有效？2）违约责任承担：一方违约，另一方应承担何种违约责任？3）项目后续处理：如何处理因纠纷导致的项目停滞问题？（3）案例分析1）合作开发合同效力：根据《中华人民共和国合同法》第12条、第13条的规定，合作开发合同合法有效。
2）违约责任承担：根据《中华人民共和国合同法》第107条、第113条的规定，违约方应承担违约责任，包括但不限于支付违约金、赔偿损失等。
3）项目后续处理：双方可协商解决项目后续问题，如调整合作模式、变更股权比例等。
如协商不成，可依法向人民法院提起诉讼。
2.恒大集团与某银行借款纠纷案（1）案件背景恒大集团为扩大业务规模，向某银行申请贷款。
然而，在贷款到期后，恒大集团未能按时偿还贷款本金及利息，导致借款纠纷。
（2）法律问题本案涉及的主要法律问题包括：1）借款合同效力问题：借款合同是否合法有效？2）违约责任承担：恒大集团应承担何种违约责任？3）担保责任承担：如恒大集团无力偿还贷款，担保人应承担何种责任？（3）案例分析1）借款合同效力：根据《中华人民共和国合同法》第197条、第198条的规定，借款合同合法有效。
2）违约责任承担：根据《中华人民共和国合同法》第107条、第113条的规定，恒大集团应承担违约责任，包括但不限于支付违约金、赔偿损失等。
3）担保责任承担：如恒大集团无力偿还贷款，担保人应根据《中华人民共和国担保法》的相关规定，承担相应的担保责任。
恒大集团柔性战略模式研究
一、背景介绍
一、背景介绍
恒大集团成立于1996年，经过20多年的发展，现已成为集房地产、金融、健 康、文化旅游等多元化产业于一体的企业集团。在房地产领域，恒大集团连续多 年位居全国前列，具备强大的品牌影响力和市场竞争力。
二、柔性战略模式
二、柔性战略模式
1、战略目标：恒大集团的柔性战略目标是以市场需求为导向，通过不断创新 和灵活应变，提高企业的核心竞争力和市场占有率。
四、恒大集团多元化战略的总结 与未来发展方向
四、恒大集团多元化战略的总结与未来发展方向
总体来说，恒大集团的多元化战略取得了显著的成功。通过在多个领域的布 局，恒大实现了资源的优化配置，降低了经营风险，为企业创造了更多的增长机 会。然而，随着市场竞争的不断加剧和政策环境的变化，恒大的多元化战略也面 临着新的挑战。
恒大集团柔性战略模式研究
01 一、背景介绍
目录
02 二、柔性战略模式
03 三、五、结论
06 参考内容
内容摘要
恒大集团，作为中国最具影响力的房地产企业之一，近年来取得了令人瞩目 的成就。这其中，恒大集团的柔性战略模式发挥了至关重要的作用。本次演示将 详细探讨恒大集团的柔性战略模式，以期为其他企业提供有益的参考。
四、成果与不足
2、不足之处：尽管恒大集团的柔性战略模式取得了显著成果，但仍存在一些 不足。一方面，随着业务的快速发展，恒大集团在人才引进和培养方面面临着更 大的挑战。另一方面，如何在保持核心竞争力的同时实现更加均衡的多元化发展， 是恒大集团需要进一步探讨的问题。
五、结论
五、结论
总体来看，恒大集团的柔性战略模式为企业的发展带来了巨大的推动力。在 未来发展中，恒大集团应继续市场变化，灵活调整战略方向和经营策略。要注重 人才培养和引进，提升企业的核心竞争力。在多元化发展方面，恒大集团应寻求 更加均衡的发展路径，以实现企业持续、稳定的发展。
恒大集团多元化战略案例研究
恒大集团多元化战略案例研究恒大集团多元化战略案例研究恒大集团是一家总部位于广东省广州市的大型企业，成立于1996年，是中国房地产行业的领袖企业之一。
随着企业的快速发展和市场的不断变化，恒大集团开始了大规模的多元化战略，进军非房地产领域，包括体育、金融、文娱等。
本文将对恒大集团的多元化战略进行案例研究，探索其成功的原因和未来发展方向。
一、多元化战略的背景恒大集团在房地产市场中拥有卓越的表现，但是随着房地产市场的不断调控，企业开始面临着市场的不稳定性和收入的下降。
为了规避风险并保持业务增长，恒大集团开始实施多元化战略，进一步发展和拓展其他领域的业务。
这种多元化战略的核心在于通过创新和探索不同的商业模式来获得新的增长点，以及在市场多样化中获得更为稳健的发展。
二、多元化战略的实践1.体育领域恒大集团开始在体育领域进行投资和开发，成立了广州恒大足球俱乐部，并成功开拓了中国足球市场。
随后，恒大集团扩大了其体育业务，包括成立了恒大足球学校和恒大足球学院，以及主办了多项体育比赛和活动。
2.金融领域恒大集团进一步扩大了其金融业务，并成立了恒大金融集团。
恒大金融集团包括信托、融资租赁、消费金融等多个板块，并在中国取得了较好的市场表现。
此外，恒大金融集团还开展了“恒大金融全球化战略”，拓展海外市场。
3.文娱领域恒大集团进一步将目光投向文娱领域，成立了恒大文化集团，并参与了多项文艺活动。
恒大文化集团还开设了恒大文化赌场，旨在吸引更多精英客户。
此外，恒大文化还与多个国内外知名演出公司合作，如中华文化传播有限公司、娱乐影视有限公司等，共同创作和制作优秀的文艺作品。
三、多元化战略的成功原因1.不断探索新的业务模式恒大集团的成功在于它不断探索和创新，从而发现新的增长点。
在面临房地产市场调控的时候，恒大集团开始尝试向其他领域拓展，通过多元化来实现企业的快速发展。
2.深耕各行业，提升整体实力恒大集团在多元化战略中并不是简单地把资本投资到其他行业，而是致力于每个领域的深耕和提升。
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“恒大”集团战略管理案例分析摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。
关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团目录1 战略管理理论依据 (3)1.1战略制定 (3)1.2战略实施 (3)1.3战略评价 (3)2“恒大”集团战略管理案例描述 (4)2.1“恒大”集团简介 (4)2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4)2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5)2.4“恒大”集团对战略的选择 (5)3“恒大”集团战略管理案例 (6)3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (6)3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6)结论 (7)参考文献 (8)1 战略管理理论依据战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。
战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。
1.1战略制定战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。
战略决定着企业的长期竞争优势。
1.2战略实施战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。
只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。
反之,如果员工的不理解管理者的意图、不愿承担责任,那么战略实施工作就会变得很艰难。
这样一来，战略制定的再好也是不能付诸实施的,同样也是达不到任何预期目标的。
1.3战略评价战略决策一旦出错将会给企业带来严重的后果和不可估量的损失,且即使仍然存在着改变的可能性这种结局也是很难改变的。
在什么时候制定的什么战略出了什么问题是管理层特别需要知道和掌握的。
作为战略管理的最后阶段，战略评价对企业来说有着极其重要的意义,管理当局往往需要在局势恶化之前通过及时评价来釆取有效措施对现有问题和潜在问题进行应对。
2“恒大”集团战略管理案例描述2.1 “恒大”集团简介恒大集团是集民生住宅、文化旅游、快消、农业、乳业、畜牧业及体育产业为一体的企业集团。
总资产超过4200亿，员工7.6万人。
2013年销售额1004亿；2014年前七个月销售801亿，纳税102亿；2015年有望跻身世界500强。
2.2 “恒大”集团的发展轨迹分析17年前，许家印一手创建恒大地产集团，之所以将企业命名为恒大，许家印解释为，“恒大者，古往今来连绵不绝，曰恒；天地万物增益发展，曰大。
”而在房地产步入“白银时代”的当下，想要企业既恒且大，只靠房地产这“一条腿”，显然很快就会触及行业的天花板，难以继续高速扩张。
因此，多元化发展也就成了恒大把企业继续做大的唯一出路。
2009年，恒大出资2000万元，注册成立了中国首家真正职业化女排排球俱乐部，并高薪请来了郎平及多位国手加盟，品牌影响力开始扩散到地产圈以外，随后的2010年，在许家印的拍板下，恒大又以1亿元接手了跌入谷底的广州足球队。
而正是这一决定，带给了恒大及许家印本人难以估量的回报。
可以说，恒大能有今天的影响力，与恒大足球队取得的成功密不可分。
尤其是今年，恒大以足球这一平台，成功联姻马云的阿里巴巴集团，不但成功解决了球队今后的投入问题，恒大旗下越来越多产品的销售显然也可以搭上这家电商巨头的顺风车，目前包括恒大冰泉等业务线已经实现与阿里旗下天猫打通运营。
此外，2010年恒大还先后进入了音乐和影视领域，其中恒大音乐更是请来了业内顶尖操盘手宋柯担任董事长，著名音乐人高晓松担任董事音乐总监。
截至2013年底，恒大音乐已拥有2.2万首歌曲、录音以及MV、演唱会的版权，是国内最大的音乐版权公司。
实际上，无论是恒大粮油、恒大乳业还是上述企业，都是恒大正在打造的民生产业链中的一环。
而这也和恒大地产一直坚持的民生地产遥相呼应。
另一方面，恒大进入的农业、乳业、畜牧业生产的产品，基本上都是老百姓生活中的必需品，其潜在购买力巨大，同时还可以产生巨额的现金流，反哺恒大的主业房地产。
恒大方面曾表示，公司的民生住宅以高性价比满足刚需；恒大冰泉则以世界顶级品质改善老百姓饮水健康；恒大粮油、恒大乳业、恒大畜牧以放心产品保障餐桌安全；恒大体育刷新足坛历史，扩大中国足球人口；恒大文化产业以高质低价丰富老百姓精神生活。
2.3 “恒大”集团的SWOT分析优势劣势1.十几年积累的人才、理念、经验、能力、规模、工具2.良好的培训机制3.完善的业务流程管理系统1.内部成本压力逐步增大2.系统构建能力较弱3.企业全员效率低机会风险1.产能增加,将明显提升公司盈利能力2.某些大的竞争对手做业务时有选择性1. 外资参与加剧了行业领域的竞争2. 竞争对手防范意识增强,竞争手段翻新2.4 “恒大”集团对战略的选择今年8月2日，恒大集团半年工作会议上，许家印不但首次在内部会议上提出恒大多元发展战略，还宣布恒大正式进入“多元+规模+品牌”战略阶段，确定2015年开始的集团第七个“三年计划”主题为“夯实基础、多元发展”。
恒大的第一个战略阶段即1997年到2004年，是“规模取胜”的战略阶段；2004年到2007年公司步入第二个战略阶段，即“规模+品牌”战略过渡阶段；从2007年到现2014年，公司进人第三个战略阶段，即“规模+品牌”标准化运营战略阶段。
3“恒大”集团战略管理案例3.1 “恒大”集团战略管理问题分析（1）竞争分析不够深入管理层在战略制定过程中对竞争的分析不够深入。
从企业在行业中的地位来看,该企业是市场的领军者,但竞争对手随着竞争的加剧变得越来越壮大而且新进入者的数量也越来越多,市场份额不断被瓜分。
从案例描述中我们可以看到,管理层并未调查竞争对对手的情况,可见企业在竞争分析上是没有形成常态化的管理体系的,在此方面存在严重的不足。
（2）投资策略不完善管理层投资策略上强调着企业实施投资的重要性,要通过该项举措来弥补自身增长的不足,同时通过实现行业互补,来提升企业的行业覆盖,提升业务能力。
对此,管理层忽略了如何能够有效开展投资, 忽略了投资所需条件及可行性的分析,应该做什么样的动作只是单纯从理想的发展角度去考虑的。
（3）行动与战略不一致在战略实施过程中,管理层重规划,轻实施，对战略的解读及宣讲不足, 中层管理和员工并不了解公司战略,战略只是漂浮在高层管理上,致使中层管理和员工不知道如何去达成,造成日常管理与战略脱节, 战略规划难落地,进而导致公司行动与战略不一致。
3.2 “恒大”集团改进战略管理的措施（1）强化信息分析工作建议企业加强行业信息管理工作, 针对“恒大”集团在竞争分析的不足,建立行业信息管理流程,并落实在日常管理中,系统地开展竞争分析工作。
建议在开展规划制定的竞争分析时做如下改进:第一增加对国内其他城市或国外的竞争情况分析。
第二将竞争对手分析中的指标进行权重设定,通过重要程度来设定权重,并予以评审。
第三为了增加评价的客观性，建议邀请行业专家、第三方机构等外界参与对企业进行评价。
（2）掌握市场趋势要及时掌握以下信息：市场销售量、价格水平、增长率等；行业的市场现状；市场预测；行业政策；市场规模与结构:市场总体空间、总结结构、消费结构、增长率、地区分布结构等；本行业国际和国内的基本信息；技术发展趋势；行业发展前景。
（3）加强战略意图沟通在战略实施的过程中, 不能只有高层管理者知道,而对于其下属通过控制的方式来实施，而应做到：首先，要对负责执行战略的人员进行培训,使其参与其中。
其次，有效的战略执行需要员工的积极参与,所以要与员工分享企业愿景和长期战略,并鼓励员工提出实现战略的方法,从而帮助公司和业务单元达成战略目标。
协同员工与战略的流程有三个步骤:第一，向员工传授和沟通战略；第二，将员工的个人目标和激励与战略相链接；第三，协同个人培训和发展计划,培养员工执行战略所需的知识、技能和能力。
结论在对“恒大”集团进行深入分析的基础上,本案例针对“恒大”集团的实际情况,提出了“强化信息分析工作、掌握市场趋势、加强战略意图沟通”的战略调整方案。
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