(完整版)史上最强的24个管理法则
管理二十四计
管理二十四计1.如何令自己的下属快乐地工作解答：作为店长，有责任也有义务为下属构建轻松愉快的工作氛围。
因为只有身处愉快的环境，才能拥有快乐的心情，才能快乐的工作。
想要下属拥有快乐的心情，首先应从店长做起。
店长应调节自身的工作心态，日常工作中坚持多认可多鼓励少批评，学会关心下属，多与下属沟通交流，多表扬做的好的员工，处理问题公平公正，营造出轻松、融洽的工作环境，这样员工才会快乐的工作。
2.如何调动员工工作的积极主动性解答：每日重复一成不变的工作必定是乏味的，作为店长，可以通过在店内经常组织一些比赛并给予适当的奖励来提高员工之间的竞争力，调动员工的工作积极性。
比如，销售比赛，顾客对导购人员满意度的评比，甚至还可以展开每日早晚班销售额的竞赛，这样员工如想提高自己或当值班次的成绩，就会积极主动的工作。
另外，也可和相邻门店或同区域门店比赛，利用班前会或班后会的机会，将制定好的竞争方案及目标告知店内所有同事，激起员工的工作积极性。
3.遇到员工情绪低落，应怎样处理解答：员工工作时出现情绪低落，与店长管理处事的能力有很大的关系。
诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作上的障碍，与员工之间缺乏依赖感、缺乏沟通，工作上的纠纷未能妥善处理等等，这都会造成员工情绪的低落。
当然，每一个人意志消沉的原因不尽相同。
有些人可能是因为从事超负荷的工作，经常失败，于是对工作缺乏信心，积极不起来;有些人也会因为遇到了专横独断的上司，未能达到自己创意工作的满足感;还有些人在同事之间缺乏亲和力，甚至相处得极不愉快，每天上班，一见面就感到厌烦，甚至还有私人生活的一些问题等等。
总之，员工不能振作精神全力工作，肯定是有原因的。
如果管理者不能切实了解员工的心理状态，胡乱搬出一大套不痛不痒的鼓励话，这都是无效的。
因此，针对不同的原因，以不同的方法使他重新燃起工作热情，这是管理者必须具备的能力。
店长除了在工作上要多与员工接触外，也要在生活上与之多接近，从多方面来了解员工。
德鲁克21个管理法则：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事
德鲁克21个管理法则：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事彼得·德鲁克，管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的管理思想传播到130多个国家。
德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念—目标管理。
它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。
那么，德鲁克管理思想有哪些精髓呢？这21条管理法则帮你解读。
一：管理者，就必须卓有成效1，管理者不仅仅是老板和各级领导，而是包括所有知识工作者。
2，卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
卓有成效是可以学会的。
3，技术和资本必须通过卓有成效的管理者才能发挥作用和功效。
二：管理要解决的问题有90%是共同的。
1，所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。
2，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。
3，问题就在我们的眼皮底下。
三：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事1，企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。
2，员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
3，企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。
四：只有想不到，没有做不到1，当前企业面对的变局不是一场技术革命，而是一场观念和思维方式的革命。
2，一流管理者修炼管理心智，因此，最聪明的投资就是对大脑的投资。
3，想不到是缺乏思想和方法，做不到是缺乏决心和毅力。
五：创新是生意人的保单。
1，要进行系统化地创新，企业需要每6-12个月打开企业的天窗，看一看外面的世界。
2，创新的焦点是市场，不是产品。
3，当前企业的策略主轴可能是更好、更多，而创新策略的核心应该是“新颖且独特”。
六：做好向上管理1，我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
2，与老板发生矛盾冲突或意见相左时，强硬对抗或委屈求全都不是最佳的处理方式。
3，老板也需要管理。
学会管理你的老板，才是一个出色的管理者。
管理学中的21项法则
管理学中的21项法则1、蝴蝶效应:上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。
蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。
有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。
2、青蛙现象：把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。
如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。
青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。
3、鳄鱼法则：其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。
你愈挣扎，就被咬住得越多。
所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。
譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，不得存有任何侥幸。
4、鲇鱼效应：以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。
后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。
这是何故呢?原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。
这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。
5、羊群效应：头羊往哪里走，后面的羊就跟着往哪里走。
羊群效应最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象，“有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。
6、刺猬法则：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。
管理者管理精髓必修的24招及对应工具包(71页PPT)
落实好日报的黄金圈法则
Why:为什么写日报
How：如何抓日报
What：日报写什么
成长从一份日报开始，日事日毕，日清日高。
第 1 招
员工为什么写日报？
日报写作模板
• 沉淀经验和 方法论• 反馈问题， 得到帮劣• 互相看见， 彼此赋能
员工层面
管理者层面
• 是亊前管理癿 最好抓手• 了解团队癿氛 围和状态• 是管理者癿管 理力癿体现
原因）
• 明确下周目标（为了让员工把精 力花在最重要的亊 情上）
• 明确达成策略（精确的达成策略 和严格的执行能让 员工迅速成长）
• 拆解下周的规划（明确每天的要亊、 挑戓和突破）
月报：帮助员工突破目标，实现自我超越
第 3 招
阿里管理者帮助员工明确目标的工具就是——月报。反过来，月报能考验管理者制定目标并不断超 越自我的能力。现状分析月报无法落实的四大原因
一场仗
建立信任
以戓养戓
在阿里没有某某总，我们习惯叫部 门领导“老大”。听起来颇有江湖气， 背后代表着责任和情义。
月会：让团队“共同看见”
第 7 招
目标层面 清晰目标，明白 为何而戓
现状分析 开月会的两大现状
开不好月会
从不开月会
开 月 会 的 三 大 价 值
状态层面 激収状态，注入 动力，点燃内心
方法层面 确保每个成员掌握 目标达成的方法
没有准备没有准备癿周会等二一次集体 谋杀
没有流程要有流程，能掎制周会癿时 间和内容
没有重点切忌弄错重点，舍本逐末癿错诨
周会：管理者要具备透过现象看本质的能力
第 6 招
讲工作总结
讲工作思考
讲阶段 目标
讲每日 规划
高效团队24法则
法则
•□ 确信别人都了解他们自己的能力 •□ 证明你的能力 一.展示才能： 二.在最底层时就开始培养自己的能力： 三.吸收特殊的技能：
对于一位领导者的评价，是通过与其 处在类似位置的人的横向比较得的。
法则
•□ 分担责任 • □自主自治 “我想明确一点，那就是我要在球队训练上控制全局。
我期望得到你们的配合，反过来你们也会得到我的配 合“。 为了实现目标，整修球队要全力以赴，否则就什么也 别做。 一.不要混淆控制和独裁： 二.和特殊的利益斗争： 三.在必要时授权： 如果是我在进行培训 ，而其他人对我有所质疑， 这是我绝对不能接受的。
法则
•□ 期待信心 •□ 树立信心 一.显示自信： 二.成功会培养信心： 三.提供他们需要的工具：
用信心战胜失败。一个受过训练的、要达到 其能力巅峰的过程中会增加信心。信心十足 是富有感染力的，缺乏信心也是如此。
法则
•□ 利用你的职权 •□ 认清你的使命
没有使命，你就缺少了规划愿景的基础。使命是对 每个人的地为予以评价或予以评价所伋据的标准。 一.形成愿景： 二.联系目标和使命： 三.说到做到： 脱颖而出的人很早就认清自己的目标，并朝着这个目 标投入所有力量。
高效團隊
法則
世界級大公司員工培訓教程﹐提高領導力﹐ 打造一支無往不勝的團隊!
如果你相信自己﹐并且有勇氣﹑有決心﹑有奉 獻精神﹑有競爭欲望﹔如果你愿意犧牲生活中的 一些小事﹐并愿意為值得做的事情而付出代價﹐ 那么你就會成功。
意志堅定包括很多方面﹐且很難解釋。它的特 點就是犧牲﹑克己和忘我。最重要的是﹐它還結 合了那種經過全面訓練后培養出來的永不放棄的 意志。它是一種心態﹐一種行為上的特性。
法则
•□ 强调个人的荣誉 •□ 鼓励团队合作
优秀管理者的24条黄金管理法则
优秀管理者的24条黄金管理法则领导一职常被描述成一种令人兴奋、充满魅力的重任。
实际上，领导者要承受许多压力，其中就包括：总有人想挑战你，试图让你出局。
当领导者带领组织进行变革时，这种压力尤甚，因为你让他人直面令人痛苦的改变，放弃他们一向珍视的事情和信念。
对此，一些人就会对你发起人身攻击，极力想削弱你的权威，或诱惑你退缩。
一、只有经历了推动变革的痛苦，才能真正体会身为领导的快乐这种令人痛苦的组织转型，被哈佛大学肯尼迪政治学院两位领导力教授罗纳德•海菲茨、马蒂•林斯基称之为“适应性变革”，这种变革与需要高层定期投入精力的“技术性变革”截然不同。
虽然技术性问题大多很有挑战性，但运用组织既有的核心知识以及解决问题的流程就能化解。
而适应性问题需要组织内每个人改变自己的做法。
以技术性的解决方法来应对适应性的挑战，短期内可能会有效；但如果要取得真正的成果，领导者迟早都得要求自己和下属正视一系列更深层次的问题，并接受那些可能需要部分或彻底改变组织的解决方法。
这份“生存指南”分成两大部分。
第一部分指出领导者要通过观察外部环境，与组织和组织成员建立有效的联系；第二部分讲述领导者要学会观察自己，专注于个人的人性需求与脆弱之处，以避免失败。
掌控好你的环境1. 投身其中并保持超然在变革行动中，有能力维持全局的平衡是减低变革阻力的关键。
每个军官都知道，保持敏锐的反应能力很重要，特别是在局势不明朗之际。
优秀的运动员在比赛时，也必须要观察整个比赛的进行。
变革中的领导者则要学会从具体行动中抽身，后退几步问自己：“这里究竟在发生些什么事？”2. 赢得中立者的支持虽然与变革盟友及反对者的关系至关重要，但决定你成败的往往是那些中间派。
尽管持中立态度，他们还是会在意你的计划。
他们与你的计划没有实质性的利害关系，但他们关心现状的稳定、舒适以及安全感这些与关乎切身利益的东西。
要让他们看到你的立场是坚定的，比如对于那些不能适应变革的人，你要让他们离开。
管理学上的20个著名法则
管理学上的20个著名法则
管理学上的著名法则众多，以下是其中的20个：
牢骚效应：有员工发牢骚的公司，往往比那些没有人发牢骚或者员工把牢骚埋在肚子里的公司更成功。
因为牢骚是改变不合理现状的催化剂。
吉德林法则：把难题清清楚楚地写出来，问题就已经解决了一半。
马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它就会精神抖擞，飞快奔跑。
有正确的刺激，才会有正确的反应。
热炉法则：当有人碰到火炉时，会立即被烫。
火炉对人，不分贵贱亲疏，企业的管理制度也应如此。
刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人。
光环效应：全面正确地认识人才。
不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作。
蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律。
贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会。
酒与污水定律：及时清除烂苹果。
首因效应：避免凭印象用人。
格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才。
雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才。
适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上。
特雷默定律：企业里没有无用的人才。
南风法则：真诚温暖员工。
史上最强的24个管理法则
史上最强的24个管理法则管理法则01 只要有心，人人都是管理大师企业管理是一项系统工程，每个人都要负起一部分的管理责任，尤其是管理者，必须知道自己在企业是扮演什么角色，职责任务是什么；该做什么，不该做什么。
必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。
企业既然为每个员工提供平等演出的舞台，每个人就得把握好上场演出的机会。
管理法则02 借来的火，点亮不了自己的心灵管理是后天养成的习惯，是经过实践的综合。
因此，决定管理的原则是，重将来而不重过去；重机会而不只看到困难；选择自己的方向，而不跟随别人；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
管理法则03 只有想不到，没有做不到当前企业面对的变局不是一场技术革命，也不是软件、速度革命，而是一场观念和思维方式的革命。
正如德鲁克所说：&"不同的思路导致不同的经营结果，一流管理者修炼管理心智，运随心转，因此，最聪明的投资就是对大脑的投资。
&"管理法则04 做好向上管理在一个越来越追求扁平化组织结构、追求平等权利、透明式管理的社会，下属与老板有了更多直接对话的可能性。
当下属与老板发生矛盾冲突或意见相左时，强硬对抗或委屈求全都不是最佳的处理方式。
下属如何处理好自己与老板的关系、如何有效地管理老板，越来越成为一个受关注的话题。
管理法则05 把事做对，好；做对的事，更好如果以极高的效率去做本来就不该做的事情，只有一句话可以形容这种愚蠢的行为：&"徒劳无益。
&"我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远、太久。
管理法则06 不以一时成败论英雄一时的成败都不是结果，它只是成长过程中的一个事件。
现在就作一个决定：明天，我想成为什么样的人？管理法则07 不问得到什么，只问贡献什么管理工作不是使每个人都成为老板，其任务是使每个人都成为贡献者。
一个重视贡献，肯为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于&"高层管理者&"。
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史上最强的24个管理法则-图解德鲁克的5维管理精髓五维管理：自我管理（自己）、对上管理（领导）、对下管理（下属）、横向管理（同事）、对外管理（外交）领导现代管理主流的“德鲁克十大兵法”：1.“分权与授权”才能引发学习动机2.用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理3.不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微4.不创新的风险，比创新高得多5.顾客是企业存在的目的6.管理者的三大使命：达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任7.公司经营不能炒短线8.化社会问题为商机9.组织的目的不在管理人，而是领导人10.家庭企业妨碍企业进步管理法则01：只要有心，人人都是管理大师企业管理是一项系统工程，每个人都要负起一部分管理责任，尤其是管理者，必须知道自己在企业是扮演什么角色，职责任务是什么，不该做什么。
必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。
优秀的管理者都具有做对的事情的能力，都有能发挥有效管理的共同习惯。
管理领导杰不杰出，与知识、智力及想象力之间几乎没有关联，甚至那些比较有才能的人，所做的管理却往往是最无效的，因为他们没有领略到才能本身并不等同于成就。
只要有心，可以从实战中累积管理经验，把事情做对就会管理。
德鲁克被誉为现代管理之父，他在管理方面可以说是具有相当高的水平，但他的管理思想在通用汽车公司也经历了失败，从这样的事件，他体悟到：没有一个管理者是天生的，他们之所以会管理，只是由于在实践中，学会了有效的管理习惯。
并非只有高阶主管才是管理者，能够依循组织目标并认清自己目标的人就是合格的管理者。
为了解释管理者的特征，德鲁克曾举了三位教堂石匠的谈话为例：甲石匠回答：我靠这工作吃饭；乙石匠回答：我正在做这个国家最棒的艺术工作；丙石匠回答：我现在正在盖教堂。
其中唯一具有管理者资格的是丙石匠，因为一个管理者必须要将组织的责任视为自己的责任。
有些人认为自己并未承担主管职务，因此不必学习管理的观念和方法；还有些人认为自己不喜欢管理的工作，因此不希望担任主管。
但是，一个人不管是不是主管，是否都需要管理自己？是否都需要安排每天的行程与工作计划？结婚以后，是否需要与自己的另一半相处？是否也需要管理自己的家庭、小孩子？如果说来，工作、生活当中随时随地都需要应用到管理的功夫。
认为自己不是主管便不需要学习管理、重视管理，着实是一大误解！德鲁克在其第一本专著《管理的实践》中说过：任何成功管理经验都不能让别人也一样获得成功。
这句话揭示了管理学的特质：管理是一门实践行为科学，实践是管理之本。
管理法则02：借来的火，点亮不了自己的心灵管理是后天养成的习惯，是经过实践的综合。
因为决定管理的原则是：重将来而不是过去；重机会而不是困难；选择自己的方向，而不跟随别人；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
企业模仿行为就是指起步晚的企业采取与先进企业一样或类似的经营、管理行为。
以管理行为模仿来说，模仿的项目包括：管理方法、管理手段、管理制度。
管理行为模仿是否有效，取决于管理人员对管理思想的理解。
只有充分理解相应的管理思想，才能使具体的管理方法、管理手段和管理制度发挥作用。
模仿管理可能的原因：利润的诱惑和驱使、市场竞争的压力、分享进步的成果。
管理者必须先定义自己的公司，才能走出自己的路。
只要能清楚回答以下三个问题，即表示管理者能够定义自己的公司，并明确知道公司的使命为何，之后便能走出自己的路。
问题一：公司的业务是什么？问题二：公司的业务将如何演变？问题三：该如何因应未来业务的转变？朝着成为管理人迈进，你必须做到：1.依据目标进行管理；2.眼光要长远；3.有能力进行策略性决策；4.建构团队；5.迅速且确实地传达情报；6.了解整体事业并将自己的机能统整于其中；7.找出与社会环境间的关联并看出其中要素。
管理法则03：只有想不到，没有做不到当前企业面对的变局不是一场技术革命，也不是软件、速度的革命，而是一场观念和思维方式的革命。
不同的思路导致不同的经营结果，一流管理者修炼管理心智，运随心转，因此，最聪明的投资就是对大脑的投资。
德鲁克认为：创造性思维是现代创新型人才的核心能力。
建立创新思维的方法：1.打破思维定式：定式思维是怎么产生的呢？我们可以归纳为四个原因，分别是听令权威、从众心理、先前经验和情感限制。
我们要具备创新思维，首先就要打破思维固定模式。
2.打破思维惯性；3.采取逆向思维；4.尝试转向思维。
问题在哪里，答案就在哪里。
德鲁克认为：“问题意识”源于人的创造性思维中所具有的“置疑精神”。
所以德鲁克在从事诊断顾问工作时，听完客户的问题后去并不回答，而是向客户提问：你最想做的事情是什么呢？你为什么要去做呢？你现在正要做什么事呢？你为什么这样做呢？他改变客户所问的问题，并提出一连串的问题反问客户，这些新问题为客户“界定问题”，其目的就是要让客户认清问题、找出问题，然后让客户自己动手去解决那个最需要处理的问题。
管理法则04：做好向上管理在一个越来越追求扁平化组织结构、追求平等权利、透明式管理的社会，下属与老板有了更多直接对话的可能性。
当下属与老板发生矛盾冲突或意见相左时，强硬对抗或委屈求全都不是最佳的处理方式。
下属如何处理好自己与老板的关系、如何有效地管理老板，越来越成为一个受关注的话题。
管理者不是按照他是否有部属来分，而是看他是否能负责行动和决策，而又有助于提高机构工作效能，但管理者往往有视野上的障碍，这时身为下属的我们，就要知道如何运用老板的长处，因为管理好与老板的关系可以消除潜在的严重问题，从而简化他们的工作。
毕竟能否在公司里做出好的成绩，这个责任最终还得由自己来担，而不能推给他人。
管理你的老板，实际上就是与老板做好沟通。
向上管理的三大定律：一是了解老板的长处，抑制老板的短处；二是了解老板的情绪周期；三是不要将公司矛盾私人化。
向上管理的方式：1.减少沟通层次，与老板直接沟通；2.及时让老板了解你的想法和目标；3.让老板知道自己需要什么协助；4.提出体制创新建议，为向上管理提供制度保证；5.做出业绩，这是获得老板支持的基础。
管理法则05：把事做对，好；做对的事，更好如果以极高的效率去做本来就不该做的事情，只有一句话可以形容这种愚蠢的行为：徒劳无益。
我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远、太久。
养成“做正确的事”的五大习惯：1.善于利用有限的时间；2.重视贡献和工作绩效；3.善于发挥人之所长；对人从来不问：“他能跟我合得来吗？或者他能做什么？”，而是问：“他贡献了什么？他能做些什么？”4.集中精力建立秩序；5.有效的决策。
制定正确的事业目标有助于企业发展，针对以下8个领域，专注于做得到的事情，设定目标：1.行销；2.创新；3.物力和财力资源；4.主管的绩效和培育；5.员工绩效和工作态度；6.生产力；7.社会责任；8.利润。
管理法则06：不以一时成败论英雄一时的成败都不是结果，它只是成长过程中的一个事件。
现在就做一个决定：明天我想成为什么样的人？浪漫主义诗人雪莱曾说：过去不等于未来，趁现在还属于自己，紧紧抓住吧！昨天是张作废的支票，明天是张尚未兑现的期票，只有今天才是现金，才有流动的价值。
在企业内部，员工都会或多或少遇到事业不顺心的时候，因此，对员工进行挫折管理，有利于缓解员工的挫折情绪，避免挫折情绪的传递和蔓延，使企业能够健管理法则07：不问得到什么，只问贡献什么管理工作不是使每个人都成为老板，其任务是使每个人都成为贡献者。
一个重视贡献，肯为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。
重视贡献，是有效性的关键。
所谓有效性包括：自己的工作内容、水平和影响；还有自己与他人的关系，对上司、同事和下属；也包括各项工具的运用，例如会议和报告等。
从目标管理方法谈管理贡献：目标管理是由德鲁克创建的管理方法，设定目标管理，能让组织里面的成员善尽职责，达到完全的贡献，由于有明确的目标作为考核标准，从而使管理者对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为管理完成组织目标而努力。
目标管理的特点表现为：1.参与管理的形式，目标的实现者同时也是目标的制定者，首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标。
2.强调自我控制，目标管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员产生更强烈的动力，推动他们尽最大的力量把工作做好，而不仅仅是过得去就行了。
3.促使下放权力，集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。
推行目标管理有助于协调这一矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。
4.注重成果第一的方针，采用传统的管理方法，评价员工的表现往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。
实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。
管理法则08：没有功劳就只有疲劳要做一个有能力的管理者，就一定要努力提升自我，创造佳绩，因为老板雇用你，是要让你将公司营运更上一层楼，你干不了，就得走人。
别以为“没有功劳也有苦劳”，因为只有新进人员能够仅靠劳力而获得肯定，只有基层的工作才不需要你用脑力。
功劳是有效的业绩，苦劳是无效的消耗！现代企业讲求执行力，就是要关注结果，重视功劳。
管理法则09：先做最重要的事能否做好管理，与智力、想象力和知识之间几乎没有太大的关系。
管理者的本能只有透过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
卓越的管理者如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。
卓越管理者总是把最重要的事情放在前面做（First things first），而且一次只做好一件事(Do one thing at a time)。
要为企业找一个专而精的市场定位并不难，关键考虑两点：一是对目标市场进行细分，找到潜力最大的方向；二是对自己所能掌握的资源心中有数，扬长避短，把最重要的事放在首位。
德鲁克的人生四象限：总是先做“重要且紧迫的事情”，然后去做重要而不紧迫的事情、不重要而紧迫、不重要且不紧迫的事。
最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。
造成轻忽重要事情的原因：1.目标不确定：有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用，否则力量就用错地方。
2.战略不清晰：没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一个战略，这也是执行力大打折扣的重要原因。
3.指令不明确：高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层不了解所要执行的命令，执行中必然打折扣。
4.管道不畅通：基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的管道影响了执行力。