激励原理及案例分析
激励原理及案例分析摘要：激励是一项非常重要的管理职能。
但是同时又不可否认，对于如何激励才能达到期望的效果又没有确定的方法。
激励问题的存在，催生了多种激励理论。
基于各种激励理论，各企业竞出高招激励员工，由于各企业具体状况不同，有的激励获得了成功，有的激励却以失败告终。
关键词：激励、激励理论、案例无论是从事理论研究的学者，都认识到激励对于企业管理的重要性。
因此对激励问题进行了较为深入而广泛的研究，创造了多种激励理论，但同时产生了多种分歧，对实际的激励操作也不可避免产生了无所适从的困惑。
本文尝试先从不同视角阐述现存的激励原理，然后结合实例对激励的运用进行浅要探讨。
一、激励理论1、经济学视角与激励理论。
新古典经济学基本上是从企业的外部来探讨企业如何在既定的约束条件下，对现有的稀缺资源进行有效的整合，以实现预期收益最大化。
忽略激发员工的主动性、积极性来实现企业的目标。
随着企业理论的不断发展，出现了从经济学的角度解释激励问题的各种理论，主要有：(1)交易费用理论，企业是人力资本和非人力资本的特别合约(周其仁，1996)，根据交易费用理论，所有者和经营者之间信息的不对称和他们效用函数的不一致。
为了降低交易费用，最好的方法就是设计合适的制度，使所有者和经营者成为利益相关者。
(2)委托代理理论。
委托代理理论是随着信息经济学的发展而逐步发展起来的．其核心就是如何选择代理人和激励代理人(3)产权理论，对所有者来说，消除经营者的机会主义行为需要花费的监督成本很大，并且效果可能不是银好，为解决这一问题，最优的制度设计应该是让经营者拥有一部分剩余索取权，同时承担相应的经营风险，从而使所有者和经营者同进退。
2．管理学视角管理学激励理论主要是从人们的需要、目的和动机等方面来考虑如何激发员工的积极性主要有：(1)马斯洛的需求层次论。
该理论把人们的需求舒为五个层次，分别是：生理需求、安全需求、社会需求尊重需求和自我实现篇求(2)双因素理论，促使员工在工作中产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系，称为激励因素；产生不满意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素。
他认为，良好的保健因素只能使员工的不满意感消除，这类因素是不能产生激励作用的，只有与工作本身有关的因素才是激励因素。
(3)成就需求理论，成就需求理论把人们的需求分为三种分别是权力需求、归属需求和成就需求。
相对于其它激励理论来说，该理论更适合于对企业家的激励。
(4)期望理论；期望理论认为促使人们做某事的激励力将依赖于经过其努力后取得成果的效价和努力后有助于达成目标的期望率。
当效价和期望率的乘积很高时．就会对受体产生巨大的激励力。
(5)公平理论。
该理论认为员工在组织中对自己是否受到公平对待特别在乎，只有当自己的收入付出比与他人的收入付出比相等时，员工才会产生公平感，否则就会产生不公平感，一旦员工产生不公平感，就会通过各种方式来维持自己的公平感，从而影响到企业的绩效。
(6)波特——劳勒模型。
波特——劳勒模型是在期望理论和公平理论的基础上增加了两条反馈回路，补充了努力、绩敬、奖励和满足感这四个影响因素该模型认为个体的努力程度取决于效价和预期概率，而绩效则主要取决于个体的努力、对自己应起作用的理解和环境的限制，绩效的实现会带来各种奖励(包括外在奖励和内在奖励)。
从管理学的角度看，激励机制主要是在企业制度的指导下，根据人们的不同需要，对不同的人运用不同的激励方法，来满足人们各自的需要，从而最大限度地激发员工的积极性、主动性，实现组织的目标虽然，从上述两个不同的视角研究激励问题，得出的结论似乎也有所不同，但只要认真地将两者结合在一起进行综合研究，不难发现，其实，两者并不必然呈现对立，而是具有大程度的一致性。
二、案例1、激励要立足于需求层次小王是一家近年来发展势头强劲的激光产品生产厂家的片区销售经理，由于其才能出众，年年其片区销售业绩稳居公司前三名。
为激励小王发挥更大潜力，公司总裁将其提拔到副总经理的职位，主管全公司的销售业务。
刚上任时，小王铆足了劲，取得了不俗的业绩，公司销售业绩稳步上升。
但三个月后，当小王拿到公司发放的季度奖金后，心却凉了半截，他的季度奖金甚至没有担任片区销售经理时的三分之一。
小王左思右想，终于鼓足勇气，向总裁提出回原岗位工作。
总裁弄清了原因，在经过董事会协商讨论之后，提出了新的关于副总经理职位的薪酬计算方法，尽管仍然不足以达到小王原有的提成收入，但相差不大，同时还获得新的锻炼机会和一定数量的股票期权。
薪酬问题解决了，小王继续留在副总经理的职位上。
第二年，该公司一跃而成为该行业独一无二的控制者，其市场份额占国内市场的以上。
根据马斯洛的需求层次理论，员工的需求是分层次的，当基层的需求没有得到有效的满足时，相对高层需求的激励的效果也会弱化。
从目前的经济发展水平来看，绝大多数员工还是处于往小康迈步的阶段，对于他们来说物质方面的要求还远没有得到满足。
因此，企业在为员工制定激励措施时，是否能因人制宜，满足不同员工的不同需要，是激励能否取得成效的一个关键因素。
2、激励要立足于实际条件A公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑A公司，公司规模不大，五十人左右。
经过多年的打拼，在本地区小有名气，并占有一定的市场规模。
随着市场竞争的激烈化，为了继续保持公司的快速超常发展，提高员工的积极性，该公司总经理借鉴当时业界较为风行的“目标管理法”，对员工进行目标管理。
其具体操作是这样的：A公司根据第二年销售额的预测（公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标，因此，将其营业额的预测定为上一年度的两倍），并将这一销售额自上而下，分配到每一部门，再由各部门分配到每位员工头上，取消了原执行的按销售比例提成制度，改为未完成任务时只有极低提成，超额完成任务则有巨额提成。
表面上看来，如果业绩真的如A公司所愿，能够继续快速增长，优秀员工在超额完成任务后，收入将大幅度提高，而对于不能完成任务的“不合格”员工，公司又降低了花在他们身上的成本，似乎是一举两得的好事。
但员工在仔细分析后发现，由于该公司所处市场环境竞争加剧，产品优势逐渐丧失，公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小，并且A公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要，几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额。
多数员工产生了“被愚弄”的情绪。
一年之后进行核算，全公司没有一个人能得到高额提成，核心销售人员流失殆尽。
两年后，该公司已濒于倒闭。
A公司对他们的考核标准并没有从实际出发，而是主观地设置绩效目标，即使经过超常努力，员工也很难达到公司的目标，在完成任务之前，收入却不会因业绩的增长而提高。
因此，从目标管理一开始推行，就受到了员工心理上的抵制和排斥，而企业又未能及时发现员工的这一趋向采取补救措施，以致最后激励失败，并导致核心员工的大量流失，企业发展的基础也受到动摇。
原因在于管理者从主观的、自身需要的角度选择了目标管理法，其目标的客观性、可操作性、可实现程度就值得怀疑。
更重要的是，在激励实践的过程中，A公司未能提供必要的资源支持，比如资金、技术、后勤服务等。
员工在工作过程中，随着业务量的增加，售前服务的费用增加，对公司技术支持力度的需求增加，对达成的订单的后续服务需求增加，而公司没有认真考虑这些因素，更没有采取相应措施，因此常常不能满足客户提出的关于产品送货、安装、维修、技术支持等方面的要求，并且随着优秀员工流失，这一情况越来越严重，客户对于A公司的服务越来越不满，员工增加销售额的目标越来越难以实现，如此恶性循环，最终导致了A公司的濒于破产。
3、激励中的人性因素经典的“幼儿园”实验。
Gneezy＆Rustichini于2000年在以色列做了一个实验：一个幼儿园总有家长晚来接小孩，总要留一个老师等着。
为了解决这个问题，有人想了一个办法：罚款。
晚到1刻钟，罚款1元钱。
规定实施后，没想到迟到的人数反而更多了。
原来是家长觉得迟到是件划算的事情，只需4元钱就可以让幼儿园多照看孩子1小时，真划算。
幼儿园也意识到这个问题，马上取消了罚款规定，但迟到的人数更多了。
家长的理由是：原来花4元钱多照看小孩1小时，现在分文不花能给我照看，不是更好吗?在这个实验中，幼儿园原来的管理制度是不完善的。
当家长迟到时，幼儿园不能有效的防止，只能多安排一个老师免费照看。
尽管如此，幼儿园却给家长释放了一个“善意”的信号，家长普遍都有互惠型心理，因此也不好意思迟到；即便由于不可避免的原因迟到，心理也是非常内疚的，也希望有机会从其他方面回报幼儿园。
后来幼儿园“完善”了管理制度，实施了罚款制度，但却限制了幼儿园老师表达“善意”，破坏了幼儿园与家长之间的“互惠”氛围。
这个实验说明“不完善”的制度有时未必就不是一个好的制度。
“不完善”的制度下，企业可以充分的向员工表达“善意”的动机，显得企业更人性化。
而互惠型员工投桃报李，付出更多的努力，企业针对员工的努力进一步释放更多的善意，互惠型员工则付出更高水平的努力，这样企业与员工之间形成一种良性互动的关系。
这种由积极互惠动机形成的螺旋上升式的双向激励强化了高水平努力。
相反，如果制度是完善的，限制了具有互惠动机的企业和员工之间相互表达“善意”的机会，使得企业显得冰冷无情。
三、总结不论公司管理方式的发展如何，激励始终是管理方法库中很重要的一种。
激励的出发点是为了激发员工的工作热情，从而为公司创造最大化的价值。
然而激励的落脚点却在于个体激励，激励的对象是公司组成的一个个员工。
因此，激励必须立足于员工的需求，这其中最基本的当然是物质需求，保障员工不产生厌恶情绪。
然后通过认同、工作的挑战性和趣味性、创造良好的工作环境等方法激发员工更高层次的需求。
同时，激励中员工需求和公司需要是两个维度的需要，时常不是相正相关的。
因此创造激励需统筹两者考量，激励必须对公司有价值对员工有意义。
在设立目标激励中必须着眼实际，没有实际基础的目标管理是空中楼阁，员工没有实现目标的现实条件，因而激励的效果就不可能达的到。
应注意物质激励和精神激励相结合。
物质激励手段在一定程度上可以起到对员工的有效激励，但根据双因素激励理论的解释，缺少了物质因素，员工会不满，但仅仅只有这些因素，而缺乏精神方面的激励，诸如宽松的工作氛围、较多的锻炼机会、上司的表扬和奖励等，也不能对员工起到足够的激励作用。
对员工进行精神方面的激励方式也很多，有的方法并不一定需要花费很大的精力，同样可以收到事半功倍的效果。
比如有的公司的经理常利用午餐时间同员工就企业经营的某一实际问题展开讨论，引导员工进行思考，想出解决方案，这样既不花费太多的资源，又起到了思考和锻炼的目的。
又比如，当员工参加培训项目回来以后，可以由他们向企业的其他未参加培训的员工进行讲解。
激励原理及案例分析
激励原理及案例分析摘要：激励是一项非常重要的管理职能.但是同时又不可否认,对于如何激励才能达到期望的效果又没有确定的方法。
激励问题的存在,催生了多种激励理论.基于各种激励理论,各企业竞出高招激励员工，由于各企业具体状况不同，有的激励获得了成功，有的激励却以失败告终。
关键词：激励、激励理论、案例无论是从事理论研究的学者，都认识到激励对于企业管理的重要性.因此对激励问题进行了较为深入而广泛的研究，创造了多种激励理论，但同时产生了多种分歧，对实际的激励操作也不可避免产生了无所适从的困惑。
本文尝试先从不同视角阐述现存的激励原理，然后结合实例对激励的运用进行浅要探讨。
一、激励理论1、经济学视角与激励理论。
新古典经济学基本上是从企业的外部来探讨企业如何在既定的约束条件下,对现有的稀缺资源进行有效的整合，以实现预期收益最大化。
忽略激发员工的主动性、积极性来实现企业的目标。
随着企业理论的不断发展，出现了从经济学的角度解释激励问题的各种理论，主要有:（1）交易费用理论,企业是人力资本和非人力资本的特别合约(周其仁,1996），根据交易费用理论，所有者和经营者之间信息的不对称和他们效用函数的不一致。
为了降低交易费用，最好的方法就是设计合适的制度，使所有者和经营者成为利益相关者.（2）委托代理理论.委托代理理论是随着信息经济学的发展而逐步发展起来的．其核心就是如何选择代理人和激励代理人(3）产权理论,对所有者来说，消除经营者的机会主义行为需要花费的监督成本很大，并且效果可能不是银好，为解决这一问题,最优的制度设计应该是让经营者拥有一部分剩余索取权，同时承担相应的经营风险，从而使所有者和经营者同进退。
2．管理学视角管理学激励理论主要是从人们的需要、目的和动机等方面来考虑如何激发员工的积极性主要有：(1)马斯洛的需求层次论。
该理论把人们的需求舒为五个层次，分别是：生理需求、安全需求、社会需求尊重需求和自我实现篇求(2）双因素理论,促使员工在工作中产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系，称为激励因素;产生不满意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素。
管理学之激励课件(PPT 36张)
Hale Waihona Puke 3、强化理论强化理论是由美国的斯金纳提出的 强化理论的类型： a．按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然消退 （忽视） b.按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化、随机强化
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“热炉原理”
违反规章制度就像去碰一个烧红的火炉：
(1)热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的， 是会灼伤人的——警告性原则。 (2)每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一 致性原则。 (3)当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时 性原则。 (4)不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平 性原则。
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解决方案要点
一、薪酬制度设计薪酬设计的要点， 在于“对内具有公平性，对外具有竞 争性。” 二、设计配套激励措施
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本讲结束
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1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
EQ情商-员工激励与积极心态 精品
一、激励的认知—认知篇
1、为什么需要激励
内在
提高员工士气 减少员工流失 增强企业的绩效
外在
增强店铺的形象 增加顾客的满意度与信心 传递企业的文化，实现顾客的忠诚
“用兵之法，教戒为先” ---《吴子兵法。治兵第三》
“凡制国治军，必教之以礼，励之以义，使有耻也。” --《吴子兵法·图国第一》
6、制度激励
制度是文化的载体 以人为本的制度是正激励 以制度为本的制度是负激励
文件是远在 存发展的第
一方针
7、绩效激励
绩效管理改决的对象 绩效管理的激励原理 绩效管理的激励手法
8、文化激励
质形
象 、
制 度
行 为
价值观
推进系统
物
9、员工激励中需更正的观念
小奖不如不奖 小罚不如不罚 好事有选择不如无选择 坏事没选择不如有选择 大中之小不与小中之大 有用的不与无用的 说要的不与想要的 公开的不与不公开的
“凡与敌战，须激励士卒，使忿怒而后出战。” --《百战其略．怒战》
“要使一家企业有活力、有朝气、激励就是一切，一个 管理者能够激励他人，便是最大的成绩，建立能调动员 工积极的有效机制是企业成功的一半。
---管理大师艾社卡曾说
常见的激励误区
激励是公司的事情 重业务，不重激励 把激励与奖励等同 认为激励是钱的事 认为激励没有问题
成长的可能性 责任 成就
期望理论
--佛隆《期望理论》（1964）
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
“激励理论”在课堂教学管理中的应用
“激励理论”在课堂教学管理中的应用激励理论是一种被广泛运用于教育管理领域的理论，它强调人们的行为是受到内在或外在动机的激励而产生的。
在教育管理中，激励理论对提升学生学习积极性、改善教学效果具有积极的作用。
本文将从激励理论的基本原理、在课堂教学管理中的应用以及案例分析等方面展开探讨，旨在通过理论与实践相结合的方式，透彻地阐述激励理论在课堂教学管理中的应用。
一、激励理论的基本原理激励理论源于行为主义心理学，认为人的行为是受到激励和惩罚的影响所产生的。
在激励理论中，激励的来源可以分为内在激励和外在激励两种。
内在激励是指一个人由于自己的需求、兴趣、爱好等内在因素而产生的动机，外在激励则是指外部的奖励、惩罚等外在因素对个体行为的影响。
激励理论认为，为了激励一个人的行为，需要满足其基本需求，让其感到满足和愉快。
在课堂教学管理中，教师可以根据激励理论的原理，有效地激发学生学习的内在动机，提高学生的学习积极性，提升教学效果。
1. 创设积极的学习氛围在课堂教学中，教师可以利用激励理论的原理，创设积极的学习氛围，激发学生内在的学习动机。
教师可以通过丰富的教学内容、生动有趣的教学方式、多样化的教学活动等方式，激发学生的学习兴趣，提高学生的学习积极性。
教师还可以利用奖励机制，给予学生积极的激励，让学生感受到学习的乐趣和成就感，从而更加投入到学习中。
2. 提供有针对性的反馈根据激励理论，一个人的行为受到激励后，会产生相应的反应。
在课堂教学中，教师可以及时提供有针对性的反馈，让学生了解自己的学习情况，从而激发学生自我激励的能力。
通过正面的鼓励和建设性的指导，让学生对自己的学习有更清晰的认识，激发自己的学习动机，促进学习的积极性。
3. 培养学生的自律性4. 创造良好的师生关系激励理论认为，有效的激励需要建立在良好的师生关系的基础上。
在课堂教学管理中，教师可以通过关心、尊重和理解学生，营造良好的师生关系，增强师生之间的互信和合作，激发学生的学习动机，从而提高教学效果。
激励的原理综合分析(ppt 74页)
成就需要理论和马斯洛需求理论关系图
G
5
R
4
自我实现需要(成就)
3
自尊需要(权力)
E
2
社交需要(合群)
1
安全需要
生理需要 生存需要
关联需要
成长需要
◆人是一种永远不知满足的高级动物。人的多层次、复杂多变的基 本需要及其满足状态，是管理激励应关注的核心或焦点。
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◙主要观点：
在同一层次上，少量需要满足后会产生更 强烈的需要； 较低层次的需要满足得越充分，对较高层 次的需要越强烈； 较高层次的需要满足得越小，低层次的需 要则更强烈。
正确认识激励的对象，有助于体现领导的管理学职能。 从激励的内涵看，意味着组织中的领导者应该从行为科学和 心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为，即，认识到 人的行为是由动机决定的。而动机则是由需要引起的。
4
动机理论—说明人采取行为的原因
动机是导致人采取行动的内在力量。 有了动机，组织个体才会通过高水平的努 力而实现组织目标的愿望，而这种努力应 能满足个体的某种需要。 动机的来源：人的内在需要，需要是人对 某种目标的渴求、欲望，当人的需求未得 到满足时，他会有采取行动的动机。
5
动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而 目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。从需要到目标， 人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。 通过认识激励的对象，可以认识到，需要是人类行为的基础， 不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为。
引发
需要
动机
导致
达到
行为
目标
产生 反馈
18
1、马斯洛的需要层次理论
人是有需求的动物；
基
《管理学基础》教学教案—07激励
（4）尊重的需求是指自尊和受别人尊敬的需求。
（5）自我实现的需求是实现个人的理想和抱负的需求。
（二）成就需求理论
麦克利兰认为:人还有高层次的需求，即权力、亲和及成就这三种需求。
（1）权力需求。（2Biblioteka 亲和需求。（3）成就需求。
该理论认为,有成就需要的人,对胜任和成功有强烈的要求,同样,他们也担心失败,他们乐意甚至热衷于接受挑战,往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标,他们敢于冒风险,又能以现实的态度对付冒险,绝不以迷信和侥幸心理对付未来,而是对问题善于分析和估计。
③外部刺激。外部刺激是指在激励过程中,外部环境对人的需要的影响条件与因素。
④行为。行为是指在激励状态下,人们为动机驱使所采取的实现目标的一系列动作。
2．激励过程
人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。人的个体行为活动过程的基本模式如图7.1所示。
活动的结果可能有以下两种情况。
（1）实现了目的，满足了需求，这会产生一个反馈，告诉此人原有的需求已得到满足，于是在新的刺激下，又会产生新的需求。
（2）人在同一时间内有各种需要和动机,这样需要和动机会发生相互作用,并结合为统一的整体,形成错综复杂的动机模式。
（3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的,因而会产生新的需要的动机。
（4）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作,会产生不同的需求。
（5）由于人的需要不同,能力各异,对不同的管理方式会有不同的反应,因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一管理方式。
三、激励理论——过程激励理论
1．公平理论
公平理论的基本内容是:人的劳动积极性不仅受绝对报酬的影响,更重要的是受相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得报酬的比较值。人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向。
企业的激励机制案例
企业的激励机制案例【篇一：企业的激励机制案例】有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。
日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为a、b、c、d四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是b、c、d部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
美国西南航空员工激励美国西南航空的内部杂志经常以我们的排名如何这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。
在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。
并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。
还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。
西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。
当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。
到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。
西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。
安利员工激励手册安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。
海尔集团的激励机制,附案例分析
海尔集团的激励机制,附案例分析一、海尔集团的激励机制海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
、1海尔的斜坡球理论。
“”海尔集团提出了著名的斜坡球理论。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发“”展的规律斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展——规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是人人是人才，赛马不相马。
相马是将命运交给别人，“”而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面:三工并存，动态转换。
三工即优“”秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了铁饭碗的总题，使企业不断激发出新的活力。
“”由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
生于忧患，死于安乐，这是海尔总裁张瑞敏经常告“”诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为适者生存的漫画。
一幅是老鹰“”喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说:我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
鹿则对狮子说:由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。
管理激励原理
认知主义激励理论
综合主义激励理论
以弗鲁姆的期望理论为代表，认为个体对 结果的期望和对自己能力的认识是决定其 行为的关键因素。
将以上几种理论综合起来，形成更为全面 和系统的激励框架，关注个体需求、组织 文化和外部环境等多个方面的影响因素。
02 激励理论
内容型激励理论
需求层次理论
该理论将人的需求分为五个层次，从低到高分别为生理需求 、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。满足不 同层次的需求可以激发员工的积极性和创造力。
目标分解
将整体目标分解为阶段性目标，使员 工能够逐步实现目标，提高工作动力。
目标调整
根据实际情况适时调整目标，使目标 更具可行性和挑战性，激发员工的创 造力。
目标考核
通过目标考核，对完成目标的员工给 予奖励和晋升机会，激发员工的积极 性。
04 管理中的激励机制
薪酬体系设计
基础工资
确保员工获得稳定的生活保障，满足基本生 活需求。
福利制度
提供健康保险、退休金、带薪休假等福利， 提高员工满意度。
绩效工资
根据员工的工作表现和业绩，提供额外的奖 励和报酬。
薪酬调整
定期评估员工的工作表现，对薪酬进行合理 调整。
员工持股计划
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员工持股计划
通过员工持股，让员工成为公司的 股东，分享公司的发展成果。
利润分享
将部分利润分配给员工，增强员工 的归属感和忠诚度。
05 激励的限制与挑战
个人差异与激励效果
不同个体对激励的反应不同
每个人的需求、价值观和动机都不同，因此同样的激励措施对不同的人可能会有不同的效果。
个性特征影响激励效果
例如，有些人更注重物质激励，而有些人更看重工作成就和职业发展，因此需要根据个体的个性特征 来制定激励措施。
管理学经典案例分析
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一、从管理职能进行分析
激励原理分析：
海尔集团采用让员工“竞争上岗，三工轮换”来激励员工对工作的积极性。提高员工的工作效率，从而提升企业效率。用更有用的人，做出更好质量的品牌。
海尔集团计划以冰箱为突破口，建立名牌冰箱市场，其核心是提高产品质量。在提高产品质量之后，占领更大的市场。（计划）
张瑞敏领导员工生产搞质量的品牌。通过“砸冰箱事件”砸出全厂员工的质量意识，名牌意识。激励员工，树立员工对企业的信心，让员工相信企业有发展的潜力，相信他们的选择是对的。（领导）
组织企业走名牌路线，并将企业所有产品提价10%。企业在国内市场占有一定比率时，又带领企业向国外进军。（组织）
领导职能：领导职能主要指在组织目标、结构确定的情况下，管理者如何引导组织成员去达到组织目标。将自己的想法通过他人实现的人
控制职能：就是按既定的目标和标准，对组织的各种活动进行监督、检查，及时纠正执行偏差，使工作能按照计划进行，或适当调整计划以确保计划目标的实现。控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的一环。
管理职能
激励原理：采用科学的方法激发人的内在潜力，使每个人都能做到尽其所能，展其所长，自觉地努力工作。
人本原理：以人（职工）为中心，尊重人、依靠人、发展人、为了人。
控制性原理：通过不断接受和交换内外信息，依据一定的标准，监督检查计划的执行情况，发现偏差，采取有效措施，调整生产经营活动，以达到预期目标。
管理的定义：在特定环境下，通过计划、组织、控制和领导等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整合，以达到组织目标的过程。