3招圈定战略采购范围
公司物资战略采购实施方案 (2)
公司物资战略采购实施方案
实施公司的物资战略采购需要考虑以下几个方面：
1. 制定采购策略：根据公司的业务需求和战略目标，确定采购的方向和重点。
可以采取集中采购、招投标采购、框架协议采购等方式。
2. 物资分类和评估：对公司需要采购的物资进行分类和评估，确定采购的优先级和重要性，以确保采购的合理性和有效性。
3. 供应商管理：建立供应商数据库，对供应商进行评估和筛选，选择合适的供应商进行合作。
与供应商建立长期的合作关系，加强供应商的管理和监督。
4. 风险管理：针对采购过程中可能存在的风险，制定相应的风险管理措施。
例如，建立供应商绩效评估机制，定期对供应商进行评估，确保供应链的稳定性。
5. 质量管理：在物资采购过程中，注重质量管理，确保所采购的物资符合公司的质量要求。
可以建立质量检验体系，对采购物资进行抽样检验和验收。
6. 成本控制：通过有效的成本控制措施，降低采购成本，提高采购效益。
可以通过议价、寻求优惠等方式降低物资采购的成本。
7. 供应链管理：加强与供应链的协同管理，确保物资的及时供应和配送。
可以建立供应链信息系统，提高供应链的响应速度和效率。
以上是一个简单的实施方案，具体的方案需要根据公司的具体情况和需求进行制定。
同时，应该注意在实施过程中要与各部门紧密合作，加强沟通和协调。
战略采购有哪些方法及重要原则
战略采购有哪些方法及重要原则战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
战略采购也有一定的方法。
以下是由店铺整理的战略采购的内容，希望大家喜欢!战略采购的构成战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容：供应商评价和选择、供应商发展、买方与卖方长期交易关系的建立和采购整合。
前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间，统称采购实践;第四个方面发生在企业内部。
供应商评价和选择供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。
供应商评价系统(Supplier Evaluation Systems，简称SES)包括：(1)正式的供应商认证计划;(2)供应商业绩追踪系统;(3)供应商评价和识别系统。
供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。
但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。
如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。
而对于战略定位于成本领先的公司，定价结构是最为敏感的指标，同时兼顾质量、技术、配送和服务。
企业根据评价结果，选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群。
直接贡献能力是指供应商已具有的，在其行业中居领先地位的，与买方企业战略目标相一致的能力。
潜在贡献能力是指那些由于供应商缺乏一种或几种资源而暂时不具备的，通过买方企业投入这些资源就能得到发挥的，对买方企业战略实现有重要帮助的能力。
供应商发展由于在供应商选择对供应商业绩有所侧重，有时目标供应商的业绩符合了买方企业主要标准，而在其它方面不能完全符合要求;或有些潜在贡献能力未得到发挥，买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩。
Krause和Ellram称供应商发展(Supplier Development)是“买方企业为提高供应商业绩或能力以满足买方企业长期或短期供给需求对供应商所作的任何努力”。
战略采购工作内容
战略采购工作内容一、引言战略采购是指企业根据长期发展战略，在供应链管理中对关键物资和服务进行全面规划、组织和实施的过程。
它是企业战略实施的重要组成部分，对企业的发展和竞争力具有重要影响。
本文将从战略采购的概念、目标、工作内容等方面进行探讨。
二、战略采购的概念战略采购是企业为了实现战略目标，通过对供应链进行有效管理和控制，以获得竞争优势的采购方式。
它不仅仅关注价格和交货期，更注重长期合作伙伴关系的建立和供应链的整体效率提升。
三、战略采购的目标战略采购的目标是通过优化供应链，提高采购效率和质量，降低采购成本，增加企业利润，实现企业战略目标。
具体目标包括：1.提高供应链的可靠性和稳定性；2.降低采购成本；3.提高采购效率和质量；4.建立长期合作伙伴关系，共同发展。
四、战略采购的工作内容战略采购的工作内容包括以下几个方面：4.1 采购战略制定采购战略制定是战略采购的首要任务。
它需要根据企业的战略目标和需求，制定相应的采购战略。
采购战略制定的要点包括：•采购目标：明确采购的目标，如降低成本、提高质量等；•采购策略：确定采购的策略，如集中采购、分散采购等；•供应商选择：选择合适的供应商，建立长期合作伙伴关系；•供应链管理：优化供应链，提高供应链的效率和稳定性。
4.2 供应商管理供应商管理是战略采购的核心内容之一。
它包括供应商的选择、评估和绩效管理等环节。
具体工作内容包括：1.供应商选择：根据采购战略和需求，选择合适的供应商，进行供应商的筛选和评估；2.合同管理：与供应商签订合同，明确双方的权利和义务；3.供应商绩效评估：对供应商的绩效进行评估，及时发现问题并进行改进；4.供应商发展：与优秀供应商建立长期合作伙伴关系，共同发展。
4.3 采购流程管理采购流程管理是战略采购的重要环节。
它包括采购需求确认、采购计划编制、采购执行和采购结果评估等过程。
具体工作内容包括：1.采购需求确认：与业务部门沟通，确认采购需求；2.采购计划编制：根据采购需求和战略，制定采购计划；3.采购执行：执行采购计划，与供应商进行合作，完成采购任务；4.采购结果评估：对采购结果进行评估，及时发现问题并进行改进。
(完整版)战略采购六种方法
(完整版)战略采购六种方法1.战略剖析谈判不是简单的货比三家，要进行供给市场剖析，这类剖析不单包含平时成本信息和数据的采集、过去项目的成本剖析累积、价钱曲线走势的研判，物料质量等，还包含对采购物料的行业剖析，甚至对宏观经济局势进行预判。
这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进度和全局。
比方一个建筑行业的采买商就需知道将来宏观政策会对哪些原资料的价钱造成冲击。
别的，公司还要对供给商的经营战略作出判断，以此来判断采买关系是否靠谱。
2.战略结盟这是鉴于中心能力因素组合的战略采买理念。
公司要与少量战略合作伙伴成立互相参股和控股的战略结盟关系而非简单的买卖关系，进行生产因素和物流流程的优化组合，以此来降低采买成本。
此时，进行供给商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应当首先考虑能否切合战略般配。
3.引入供给竞争经过招标方式，扩大对供给商的选择范围，引入竞争体制，科学公正的选择最切合自身利益需求的供给商。
4.集中采买经过增添采买量来提升议价的能力，降低单位采买成本，这是战略采买的根本。
进行公司化采买的规划和管理，在必定程度上减少了采买工作的差别性，提升了物流服务的标准化，减少了采买管理的工作量。
但对采买物件差别性较大的公司来说应慎用。
5.采买管理优化公司经过前两个步骤，在将“物料采买数目”和“供给商数目”这两个影响采买成本的硬指标进行优化以后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。
A、经过电子商务降低采买成本；B、经过对经济批量的计算，来合理安排采买的频次和批量，降低采买花费和仓储成本。
C、优化生产 -采买界面的流程，减少操作环节。
事实上供给商供给的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价钱中，公司只有将其细分，选择所需，才能降低采买总成本。
6.标准化采买不单是订价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。
传统公司常常以为怎样将客户需求转变为产品设计是公司内部的事情，其实不然。
（完整版）战略采购六种方法
（完整版）战略采购六种方法1.战略分析谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，物料质量等，还包括对采购物料的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。
这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。
比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。
此外，企业还要对供应商的经营战略作出判断，以此来判断采购关系是否可靠。
2.战略联盟这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。
企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。
此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。
3.引入供应竞争通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。
4.集中采购通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。
进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。
但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。
5.采购管理优化企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。
A、通过电子商务降低采购成本；B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降低采购费用和仓储成本。
C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。
事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。
6.标准化采购不仅是定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。
传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。
实施战略采购的步骤
实施战略采购的步骤1. 制定采购策略•确定采购目标：明确采购的目标和需要，包括产品或服务的规格、数量以及交付期限等。
•分析市场供应商：评估市场上的供应商，了解他们的产品或服务以及价格和质量等方面的优势。
•制定采购计划：根据采购目标和市场分析，制定详细的采购计划，包括采购时间表、采购预算和采购程序等。
•风险评估：评估采购过程中可能出现的风险，并制定相应的应对措施，以确保采购过程的顺利进行。
2. 搜索潜在供应商•内部搜索：首先，在内部资源中寻找可能的供应商，如公司内部的供应链部门或其他相关部门。
•外部搜索：通过互联网、展会、业务伙伴推荐等方式，搜索潜在的供应商，对其进行初步筛选。
3. 评估和选择供应商•组织招标或报价：向潜在供应商发出招标邀请或要求报价，以获得他们的详细报价和相关信息。
•评估供应商：根据报价、供应商的资质及过去的业绩等方面进行供应商的评估和筛选，选择几个最有潜力的供应商。
•与供应商对接：与被选择的供应商进行面谈和磋商，了解其能力、可靠性、交期等信息，并确定最终合作的供应商。
•签署合同：与供应商签署采购合同，明确采购的具体细节，包括价格、数量、交付期限、质量标准、售后服务等。
4. 管理供应链•跟踪供应商绩效：定期评估和监控供应商的绩效，包括交货准时率、产品质量、售后服务等方面的表现。
•解决问题和风险：及时处理供应商提出的问题和风险，并采取相应的改进措施，以确保供应链的稳定运行。
•与供应商建立战略合作关系：建立长期稳定的合作伙伴关系，与供应商共同发展，共同应对市场变化和挑战。
5. 定期评估和改进•定期评估：定期评估采购流程和战略的有效性，包括成本效益、质量控制和供应链的稳定性等方面。
•改进措施：根据评估结果，制定相应的改进措施，优化采购流程和战略，提高采购效率和质量。
以上是实施战略采购的基本步骤，通过明确采购目标、搜索潜在供应商、评估和选择供应商、管理供应链以及定期评估和改进，可以实现高效、稳定和可持续的战略采购过程。
采购组织的战略规划与定位
采购组织的战略规划与定位在当今竞争激烈的市场环境中，采购组织的战略规划与定位对于企业的持续发展至关重要。
采购作为企业供应链管理的重要组成部分，直接影响着企业的成本、质量和交货能力。
因此，采购组织需要有明确的战略规划和准确的定位，以实现企业的战略目标。
采购组织的战略规划需要对企业的整体战略进行对接。
采购战略应该与企业的战略目标相一致，并确保提供支持和推动企业战略的实现。
采购团队需要了解企业的竞争环境、市场趋势和客户需求，从而制定相应的采购策略。
例如，如果企业的战略目标是增加市场份额，采购组织可以制定一系列的战略举措，如寻找优质供应商合作、降低成本、提高产品质量等，以支持企业的市场拓展。
其次，采购组织需要明确自己的定位和角色。
在整个供应链中，采购组织扮演着供应商选择、采购合同管理、供应商关系管理等重要角色。
采购组织应该明确自己在企业中的地位，以保证采购战略的落地和实施。
同时，采购组织也需要与其他部门进行合作和沟通，共同推进企业的战略目标。
例如，与研发部门合作，共同开发新产品，以满足市场需求和加强竞争力；与质量部门合作，确保供应商的产品质量符合要求，降低质量风险。
一个成功采购组织的战略规划还包括以下几个方面：第一，明确采购组织的业务范围和采购目标。
采购组织需要明确自己的采购范围，包括原材料、零部件、设备、服务等。
还需要设定具体的采购目标，如降低采购成本、提高供应商的交货能力、保证产品质量等。
第二，建立有效的供应商管理体系。
供应商是采购组织的重要合作伙伴，对于采购组织的成功至关重要。
采购组织需要建立供应商评估和选择的标准，确保选择到合适的供应商。
同时，还需要定期对供应商进行评估，以监督其绩效和合作情况。
第三，加强采购团队的能力建设。
一个强大的采购团队是采购组织成功的关键。
采购组织应该建立和培养高素质的采购专业人才，提供培训和发展机会。
同时，通过合适的激励机制，激发采购团队的工作动力，保持团队的凝聚力和合作能力。
集中、战略采购工作指引
集中、战略采购管理工作指引编制日期审核日期批准日期1.流程概述流程CP点1.集中、战略采购项目清单2.集中、战略采购协议及合同签订责任部门1.主导部门：采购管理部/预算采购部2.参与部门：成本管理部、规划设计部、项目部及外埠公司相关部门流程KPI1.集中、战略采购比例（按合同金额）2.集中、战略采购效果（供应商稳定性、履约评价情况、成本对比）输入条件1.供应商名录（含拟入围供应商履约评价记录）2.项目合约框架输出结果1.集中、战略采购协议2.集中、战略采购合同集中、战略采购工作指引支持文件1.工程及材料设备采购管理流程2.单项招标工作指引2.工作程序2.1.集中采购清单确定2.1.1.采购管理部负责公司集中采购项目的研究分析工作，根据公司成本控制的需要，结合公司整合供应商资源的能力，组织可行性分析，经采购主管领导审批后，列入公司集中采购清单。
2.1.2.对外埠公司提出的区域集中采购，需进行采购项目的研究分析，并将可行性研究分析报告报送总部采购管理部审核，经总部采购主管领导审批后，列入区域集中采购清单。
2.1.3.集中采购可行性分析应包括单不限于以下内容：a)拟采购对象的基本情况分析；b)结合公司项目已采购的经验及行业口碑等对拟发展集中采购的供应商报价进行分析；c)备选供应商与公司产品系列的对应关系。
2.2.集中采购招标2.2.1.原则上集中采购供应商或承包商，需通过招标方式予以确定，相关流程参见《单项招标工作指引》，对部分专业性较强的材料设备，可根据采购合作经验，采取议标的方式选择集中采购供应商，相关流程参见《议标工作指引》。
2.2.2.在采购管理部组织公司集中采购过程中，各项目部及外埠公司根据采购管理部要求配合提供相关的资料。
2.2.3.外埠公司通过招标、议标确定区域集中采购供应商，须将区域集中采购的过程文件备案至采购管理部。
2.3.签订集中采购协议2.3.1.采购管理部组织选定公司集中采购供应商或承包商，拟定公司集中采购协议并组织成本管理部、规划设计部、管理部、财务资金部会签后，主管领导审批。
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3招圈定战略采购范围
明源地产研究院官方微信出品
在行业遇冷的当下，各路房企纷纷转战“全民营销”，期望从“开源”这一入口给企业的利润和现金流带来帮助。
同时也看到，诸多的标杆房企逐年扩大其战略采购的规模和纵深，如万科、恒大、绿城等标杆房企，近三年来都加大对战略采购的重视程度。
以万科为例，其年报显示：从2010年到2013年，集中采购在万科采购中的占比已从47%上升到90%。
而恒大集团主席许家印更在其业绩发布会上公开表示：“恒大的利润来自战略合作伙伴的让利。
”
众所周知，与单项采购相比，战略采购对于项目的直接利润贡献和企业内部经营管理效益提升都存在巨大的优势。
而标杆房企对战采的逐年重视程度，也让更多房企认识到执行战略采购的必要性。
事实上，一些房企正积极推动战略采购的执行，但困难重重。
甚至许多企业受困于战略采购的开头环节——到底哪些材料适合进行战略采购？
▌确定战略采购范围是关键
许多房企在推行战略采购时，发现统一采购涉及到的品类繁多、产品的规格型号和档次分类标准不一，如何圈定战略采购的范围就成为实现战采的首要问题。
明源地产研究院通过对比万科、恒大、保利、绿城等多家标杆房企的战略采购范围发现，各家的战略采购范围有重叠的品类：比如管材、电梯等品类，绝大多数房企都实行了战略采购；也有不同的品类，甚至存在较大的数量差异，比如绿城的战略采购目录中就出现了地毯、窗帘等小而精的材料，而其他的几家均没有将其列入战略采购范围。
那么，房地产企业应该如何确定适合自己的战略采购范围呢？
明源地产研究院在此归纳了三个招式，分别是：起手招——供货商的四维；标准招——行业标准化程度；必杀招——产品标准化。
▌起手招：供货商的四维
很多房企在做战略采购战略的目录时，首先想到的是基于材料属性去选择适合战略采购的材设，通过各种评价模型来判断这一材料能够进行战略采购，却忽略了我们战略采购执行的最前端最基础的影响因素——供应商。
假如你选择某一项材料进行战略采购，但实际操作过程中却发现，由于公司供应商库中的供应商供货半径覆盖范围太小，仅能覆盖到企业开发范围的一小部分项目；又或者是多数供应商的生产能力有限，无法满足大面积供货，最终导致战略采购失败。
对此，明源地产研究院认为，圈定战略采购目标的第一步，应该是基于供应商能力能否满足战略采购的需要，也就是说：在进行战略采购时，我们要充分地考虑合作方——供应商，供应商结构决定了房企战略采购目标的划定。
供应商结构的哪些方面影响战略采购范围的圈定？我们总结为四个维度，称之为“供应商的四维”：第一是供应商的生产能力，第二是供应商的供货半径，第三是供应商的服务能力，第四就是他的配送能力。
生产能力是一个非常基础的维度。
供应商的月产能能否满足我们突发性的批量采购需要，年度产能能否支撑我们年度内的总需求，都是我们需要考虑的重点。
同时房企需要注意，战略采购要防止“鸡蛋放在一个篮子里”。
举一个例子：一家供应商的年产能是50万，而房企年度战略采购的需求量为40万，我们是否能选择这家供应商做战采？当然不能。
因为战略采购占据了其80%的年产量，如果这家供应商出现供货问题，对战略采购的影响也是致命的。
供货半径，就是房企供应商库中，供应此类型材料的供应商的供货区域所覆盖的范围大小，是否能支撑企业的全国布局战略，以满足战略采购范围内的多地区、多项目联动采购的要求。
如佳兆业就明确提出了，供货半径是集团决定做战略采购还是区域集中采购的重要识别。
服务半径，即在供应商供货半径的基础上，其能够供货的区域是否能够提供相应的服务支持。
一些房企通常会忽略这一维度，实际上这一维度对战略采购的影响也是致命的。
如我们将某材料纳入战略采购范围，位于上海的一家供应商能够支撑全国区域供货，但是在西南区域，其服务由当地的代理或委托机构提供，那么在战略采购推行到西南地区项目时，其代理或委托机构的服务响应时间可能无法满足房企的需求，而给房企的工程建设带来困扰。
当然，也可以要求上海的这家供应商直接委派工程师驻场西南区域，但这样操作无疑将提高我们的战略采购成本。
配送能力。
对于战略采购来说，时效性非常重要，需要了解供应商的配送是外包还是自有，能否在最短时间内达成配送，这对于我们项目的赶工和抢开盘是非常重要的。
▌标准招：行业标准化
前面我们提到诸多标杆房企在圈定战略采购范围时，有统一性也有差异性。
我们将统一性的这些材料设备进行分析，发现：这些统一性的材料设备存在三个方面的共性，我们称之为“行业标准化”。
也就是说，标杆企业战略采购的这些材料设备在其材设行业内已经形成标准化的产品结构。
表1：标杆房企战略采购共性产品目录
表1是某四家地产十强房企的战略采购产品目录。
从目录中我们可以清楚地看到，四家房企的战略采购目录有多处重叠的部分，比如管件管材、瓷砖、开关面板插座、橱柜、木地板、陶瓷洁具、龙头和涂料这八种产品，都被列入了他们的战略采购范围。
为什么这些产品能列入四家标杆房企的战略采购目录？
首先，从材料设备自身角度来分析。
我们发现，这八种产品都具有规范的国家标准和行业标准，这些标准清晰地规定了该材料设备的规格型号、材料品质、验收标准等等各方面的物理属性，并且产品的选型范围和品控要求较为容易。
同时，产品的计量、计价方式通用且简单，能够有效进行战略采购。
其次，从生产供应这些材料设备的供应商角度分析，此类材料设备品牌存在梯队分级（一、二、三线品牌），且同梯队品牌的差异小，能够形成有效竞争；同时供应商生产供货的周期较短，能够形成一个时间段内的多次供货；不同企业在不同时间生产的产品价格相对稳定（在一个会计周期内形成较大的价差，会导致战
略不能落地执行）；同时各供应商生产的产品施工技术是通用的，不会因工艺不同给安装施工带来困难。
最后，开发商选择战略采购范围时，一定要综合考虑战采给企业和项目所带来的提升价值：一是节约成本，所选择的战略采购材料一定能够形成规模，以达到大幅度节约成本的目的；二是效率提升，战略采购材料覆盖的项目和区域足够广，能够形成集约式采购规模，大幅度减少单项采购次数，提升采购效率；三是质量管理，能够降低项目的质量风险，提高各项目之间的质量稳定性。
总而言之，行业标准化带给我们的启示就是：成长型规模房企在选择战略采购范围时，可以考虑以上几点因素后，直接借鉴标杆房企的共性产品。
因为这些范围是众多的标杆在行多年、多次的战略采购过程中不断进行经验总结沉淀下来的结果，是经过了多家企业实操检验的。
▌必杀招：产品标准化
标杆房企战略采购范围的统一性，是其战略采购的材料设备本身行业标准化程度形成的。
那么，他们的差异性又是为什么呢？
让我们先简单了解一下各家标杆房企的产品风格。
在快周转年代，为了快速扩大规模、快速开发，万科、恒大、绿城、龙湖等标杆企业纷纷建立了企业的标准化产品线，恒大、万科和绿城的楼盘系列风格就各不一样。
实际上，这些差异性材料设备就是标杆企业在其产品标准化上不同的选择。
如下表所示：
表2：四家开发商战略采购区别产品
表中列出了四家开发商战略采购目录中部分存在差异性的材设，通过对比我们发现，由于四家房企的产品标准化不一，导致其对产品的关注点不同，因此战略采购的目录也有所不同。
这正是各家房企执行产品标准化后带来的直接结果。
比如恒大的标准化产品系列中，对卫浴间的装修进行了统一。
由于考虑到淋浴间隔玻璃材质不同易带来安全质量问题，恒大将淋浴间隔列入了战略采购目录。
同时，因为施工单位采购地弹簧式时由于成本考虑喜欢使用低档品牌和假冒品牌，导致底层商铺玻璃门频现质量问题，恒大将这一量小的材料也列入了战略采购范围。
而绿城的产品定位为精装豪宅系列，因此会把产品关注点放在一些能直接提升项目产品档次的部件上，所以在绿城的战略采购目录中会赫然列出窗帘、地毯等材设，通过这些部件的大面积运用来传递出产品的高端感。
简而言之，各家房企的产品标准化不同，因此圈定的战略采购范围也不同。
圈定战略采购范围的高级玩法就是推行产品的标准化。
另一方面，在产品标准化程度的支撑下，因不同房企间所考虑的因素不一样，选择的战略采购目标也不同，这些因素包含企业对项目的建设进度、质量控制、成本节约等方面的考虑。
如万科的战略采购目录中，就有PVC薄膜这一材设。
实际上，PVC薄膜作为一种包装保护材料，在工程中大量运用的情况较少，而且所涉采购金额也不高。
那么，为什么万科会将其列入战略采购目标？我们得知，一般的施工方所使用的PVC薄膜比较薄，使其在保护成品时非常容易被划破，最终导致成品受损出现质量问题。
而万科实现集团统一采购后，很好地控制了PVC薄膜的质量和厚度，使其在保护成品时不容易被划破，很好地控制了成品的品质外观。
从标杆房企战略采购范围的差异性方面来看，房企在选择战略采购目标时，不能一味地照搬标杆房企的采购目录，毕竟，标杆的战略采购目录背后，是其对产品标准化程度的控制、对其产品系列所追求的品质效果和对企业经营管理方向的把控需求。
作者：彭凌霄，来源：明源地产研究院。
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