海尔大学

员工激励：“海豚式升迁"
• 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马 不相马”。 • “海豚式升迁”是海尔大学培训的一大特色。海豚是 海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳 得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从 班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果 现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的 经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去 之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最 基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗， 如果干不上来，则就地免职。
• 海尔大学对新员工的培训除了开始的导入培训， 还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系 列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训 新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上 的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。
融合内外资源—— 企业加油站
• 为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软 硬件环境。软件建设方面除海尔大学内部有16名各单 位轮值老师外，在海尔集团内还建有330余人的内部 兼职教师师资队伍，海尔内部培训师资网络设置得非 常严密：首先对所有可以授课的人员进行教师资格认 定，持证上岗。 • 同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST 流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制， 每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管 理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能 动性；
海尔的市场链
• • 市场链（机械传动机构比喻）：把流程比喻成链条，每个员工 都是链条上的一个环节，一直链接到外部客户。在内部，流程环 节的关系是“咬合”，其机制是SST，亦即索酬、索赔、跳闸。 索酬、索赔（法律合同术语比喻）：岗位和部门之间在流程中 的配合，是市场经济中的合同关系。 跳闸（电工学术比喻）：“跳闸”是对电路及电路上用的电器 的保护性控制。相互配合的环节间如果既不“索酬”也不“索 赔”，“闸口位”就要“跳闸”，把矛盾暴露出来，以避免危机 的潜伏。
海尔大学的“新人"培训
首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对 于新员工顾及的待遇和条件等问题，海尔会给予肯定 的满足，让新人把心放下，做到心里有底。 • “新老大学生见面会"是接下来的重要环节，学校里 曾是师兄师姐的老员工用自己在海尔的工作经历讲述 对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。同时， 一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的 疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的 问题并鼓励新员工也发现和提出问题。 •
• 在外部，建立起了可随时调用的师资队伍，已与 清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外 科研机构、大专院校建立了合作关系，聘请兼职 教授80余人，并且已与哈佛大学、IMD、沃顿商 学院、英国剑桥大学、法国欧洲管理学院、中欧 国际工商学院、日本神户大学、清华大学、北京 大学、上海复旦大学等国内外著名院校成立案例 编写关系，利用国际知名企业丰富的案例进行内 部员工培训，引入国内外先进的教学和管理经验 的同时，又利用这些网络将海尔先进的管理经验 编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海 尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。现已 有6个案例进入以上国际级商学院MBA教学案例 库，成为全球通用的教学案例，已有20余个在国 际各大院校使用。
海尔大学功能
• 海尔大学功能：内部培训，创新、求是、创新 • 作为世界上首家通过ISO10015国际培训管 理体系认证的企业，海尔大学秉承海尔集团 “选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学 什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见 影” • 的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕 市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互 动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创 新能力培训、发展能力培训等。
• 海尔大学开设的企业管理系列培训课程， 是海尔管理模式经过成功验证和提炼的 精华。海尔大学最显著的教学特点是注 重课程的"实战性"与“可操作性”，学 员能够通过培训后很快将所学内容运用 到自己的实际工作中去，真正起到了通 过培训改进工作方法、提高管理能力和 企业竞争力外海尔还鼓励新员工说出自己的想法—不管是否合 理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如 果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对 性海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡"，员工有 什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面 都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并 实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不 适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自 己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更 敢于说出自己心里的话。
• 创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了 海尔大学的定位：不在于有多少好的设施和硬件 条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工 思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE管理培 训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛 学。”.“创新、求是、创新”是海尔大学的校训， 就是要求每位学员都带着创新的动机和现有的创 新成果到海尔大学参与，通过互动、学习，寻求 事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回 到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平 的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程 。
• 一、海尔大学正是海尔集团的企业文化中心。 • 海尔的企业文化分为三个层次，最表面的是物 质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服 务质量等等；中间层是制度行为文化；最核心 的是价值观，即精神文化。最重要的是处在核 心层的价值观，有什么样的价值观，就有什么 样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文 化的不断增长。
海尔大学简介
• 海尔大学是海尔集团专门为培养出国际 水平的管理人才和技术人才而为内部员工兴 建的培训基地。它完全按照现代化的教学标 准来建设，并与国际知名教育管理机构合作， 为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是 一流的。为调动各级人员参与培训的积极性， 海尔集团还将培训工作与激励紧密结合。海 尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核， 划分等级。引入激励机制是提高培训效果的 重要手段。海尔抓住员工追求自我实现的关 键需求，把培训工作与升迁、轮岗等激励机 制挂起钩来，不仅是重视培训的表现，而且 是提高培训效果的重要手段。
海尔大学始建于1999年12月 海尔大学始建于1999年12月26 日，是海尔集团培养培养中高 级管理人才的地方。是在海尔 集团提出的以市场链为纽带的 业务流程再造背景下，在信息 化时代新经济的浪潮中为满足 海尔集团国际化战略转移而成 立的，是海尔集团培养员工管 理思路创新的基地。
内容
• • • • 海尔大学简介 海尔大学功能 海尔大学与海尔文化 海尔大学的培训与激励--员工激励： -“海豚式升迁“ • 海尔大学的“新人”培训 • 海尔大学课程设置及培训对象
市场链
• 市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入 企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下 流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯 行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指 令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从 上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关 系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成 一系列内部的市场订单，形成以"订单"为中心、上下 工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就 是"市场链"。
海尔大学课程设置及培训 对象
• • • • • • • • • • • • • • 课程介绍 培训对象 企业文化与企业竞争力 企事业高层管理人员，企业文化职能部门管 理人员 人力资源战略与企业生命力 企事业高层管理人员、人力资源职能部 门管理人员 0EC管理与企业发展 企事业高层管理人员，企业职能部门管理人员 市场营销与创造用户价值 企业高层管理人员及营销服务人员 海尔业务流程再造 企事业高层管理人员 海尔物流 企事业高层管理人员、企业物流部门管理人员 海尔战略 企事业高层管理人员、企业战略职能部门负责人 海尔国际化 企事业高级管理人员 海尔技术创新 企事业高层管理人员，科技开发与技术管理人员 海尔培训管理 企事业高层管理人员，企业培训职能部门管理人员 海尔员工的资源存折 企业高层管理人员，人力资源部门工作人员 海尔信息化 企事业高层管理人员，职能部门管理人员 海尔生产管理 企业高层管理人员，企业生产管理人员
二、海尔大学正是海尔企业文化的传播推广 者。 • 张瑞敏经常会有一些企业发展、管理乃至企业 文化的设想皱形，因为作为一个国际性大企业 的首席执行官，不可能事事都想的那么周到细 致。海尔大学正是对张首席这些初期设想加以 研究、归纳、深化、提高，然后进行调查论证， 认为可行，那么就会上升成为一条理念、一条 宗旨或一项制度而在集团推广。海尔的企业文 化正是这样日积月垒，不断发展而来的。 •
张瑞敏
• 张瑞敏，海尔集团党委书记、 董事局主席、首席执行官，籍贯山 东莱州，毕业于中国科技大学。 1949年1月生于青岛。“文革”中 属“老三届”，接父亲班当了工人。 历任班组长、车间主任、厂长、家 电公司副经理。1984年受命，接 手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、 琴岛海尔，至今海尔共17年，与员 工共同缔造了今日海尔集团。
海尔大学的培训与激励
• 海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、 找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急 用先学，立竿见影”的培训原则，依据海尔的 发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、 案例、即时、互动”的创新培训形式，开展问 题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。 • 在此前提下,首先是价值观的培训，“什么是 对的，什么是错的，什么该干，什么不该干"， 这是每个员工在工作中必须首先明确的内容， 这就是企业文化的内容。
• 海尔大学进行技能培训的重点是通过案例、到现场进 行的“即时培训”模式来进行。 • 员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观 念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面 实施。 • 为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训 工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效 果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人 的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培 训，重视培训。