跨国公司经营战略分析
跨国公司的战略管理及运作模式分析
跨国公司的战略管理及运作模式分析跨国公司是指在至少两个国家占有固定资产并加以管理的企业，其经营范围、规模和市场覆盖面都较国内企业更广，具有更加复杂的经营环境和管理挑战。
本文将从战略管理和运作模式两方面探讨跨国公司的经营特点和应对策略。
一、战略管理1.利用全球化优势跨国公司的发展壮大得益于全球化的发展趋势，它们在全球范围内进行资源整合和业务布局，实现了规模效应和经济效益的最大化。
其核心竞争优势在于：市场拓展、较低的成本和更高效率的经验积累。
因此，跨国公司在制定战略时需考虑全球化优势，通过优化全球资源和市场布局来实现成本优化和利润最大化。
2.灵活应对风险跨国公司的经营环境和政策环境常常发生变化，需要及时调整战略和策略，应对风险和挑战。
因此，灵活的战略调整能力是跨国公司成功的关键之一。
一旦发现问题，要及时修正错误、改善经营策略、优化组织架构，不断提高市场的适应性和竞争力。
3.注重品牌和文化建设跨国公司要打造自身品牌的声誉，注重文化建设，建立共同的企业文化，提升员工的自信和团队精神。
品牌和文化建设不仅可以加强公司的整体形象，而且在促进公司发展过程中也起着至关重要的作用。
4.积极合作跨国公司拥有丰富的资源，可以寻找其他企业进行战略合作，实现资源共享和风险共担。
合作方式主要包括：并购、战略联盟和股份合作等。
对于企业来说，收购当地公司是快速打开市场的方法之一。
同时，与合作伙伴的合作关系还能提高灵活性和适应性，并快速适应当地市场的要求。
二、运作模式1.本地化战略本地化战略是跨国公司的重要运作模式之一，它通过深入了解当地的市场和文化特点，做到彼此互通有无，加强企业在目标市场的权威。
跨国公司应该注意把握本地化运作模式，遵循目标市场的商业准则，充分尊重当地的文化、法律和习惯，加强与当地消费者和政府的沟通，以便更好地融入当地市场。
2.标准化管理标准化管理是跨国公司的重要运作模式之一。
通过标准化管理的方式，跨国公司不仅能够提高管理透明度，还能够提高管理效率和质量。
跨国公司本土化经营战略及其实施
跨国公司本土化经营战略及其实施跨国公司本土化经营战略是指跨国公司在进入外国市场后，通过深入了解并适应当地文化、市场、法律等因素，调整和改造自身的管理、经营模式，使之更符合当地市场需求和情况的一种经营策略。
本土化经营战略的实施能够帮助跨国公司降低风险，提高市场适应性，增强在异国市场的竞争力。
实施本土化经营战略需要考虑以下几个方面：1. 深入了解当地市场和文化：跨国公司应该进行详细的市场调研，了解当地市场的需求、消费习惯、文化背景等，并将这些因素纳入到经营策略中。
在推广产品和服务时，需要根据当地文化差异进行相应的调整，以符合消费者的需求。
2. 建立当地化的管理团队：公司应该在目标国家招聘和培养当地的管理人才，这些人对当地市场和文化有更深入的了解，能够更好地适应当地的经营环境。
跨国公司还可以借助当地的专业服务机构和合作伙伴来扩大在当地市场的影响力。
3. 适应当地法律和政策：跨国公司需要了解并遵守当地的法律和政策，以避免违规和法律风险。
公司还可以积极与当地政府和政府机构合作，拓展市场，并获得更好的政策支持。
4. 本土化产品和市场定位：根据当地市场的特点和需求，跨国公司可以调整产品的价格、包装、营销手段等，以使其更符合当地消费者的要求。
公司需要根据当地市场的竞争情况制定有效的市场定位策略，提高产品在市场中的竞争力。
5. 加强本地化生产和供应链管理：为了提高效益和降低成本，跨国公司可以在目标国家建立本地化生产基地，并与当地供应商建立合作伙伴关系，实现本土化的供应链管理。
这样一来，公司可以更快地满足当地市场的需求，缩短产品的上市周期。
跨国公司全球战略分析
跨国公司全球战略分析第一章：跨国公司全球战略的概述随着全球化的推进，越来越多的跨国公司开始实施全球战略。
跨国公司全球战略是指将公司业务扩展到全球，通过各种战略手段实现国际化经营和国际市场开拓的一种战略。
在全球化的大背景下，跨国公司实施全球战略已经成为了一种趋势和必然。
跨国公司实施全球战略是为了从全球市场中获取更多的收益和利润。
全球市场是巨大的，如果跨国公司只在本地市场经营，那么其增长空间显然会受到限制。
而通过实施全球战略，跨国公司可以将其业务扩展到全球，开拓更多的市场，增加其市场份额和利润。
第二章：跨国公司实施全球战略的模式跨国公司实施全球战略的模式包括多种，常见的有国际化战略、全球标准战略、国家差异化战略、区域化战略等。
国际化战略是指跨国公司将其在本地市场的成功经验追求到国际市场上的一种战略。
其核心是使得生产和销售业务国际化，通过成本控制来在全球市场上与其他公司竞争。
全球标准战略是指跨国公司将其产品和服务设计为全球范围内一致的标准，使得其能够在全球市场上获得更高的市场份额和品牌知名度。
国家差异化战略是指根据不同国家和地区的需求、习惯和文化等特点，针对不同的市场推出不同的产品和服务。
区域化战略是指跨国公司根据不同地域的特点，将其业务分为不同的区域，并对每个区域制定不同的战略。
第三章：跨国公司全球战略的优势和劣势分析跨国公司实施全球战略具有以下优势：1. 全球资源整合，实现成本优化：通过跨国公司的全球业务整合，实现各地资源的利用和整合，从而实现成本优化和效率提升。
2. 全球市场开拓，实现规模优势：通过实施全球战略，跨国公司可以开拓更多的市场，增加其市场份额和利润，进而获得更大的规模优势。
3. 全球品牌建设，实现品牌溢价：通过在全球市场上建立起强大的品牌形象，跨国公司可以实现品牌溢价，从而增加其产品和服务的利润率。
虽然跨国公司实施全球战略具有以上优势，但是也存在以下劣势：1. 市场风险：跨国公司将业务拓展到全球市场，将面临更多的政府法规和市场风险，无法避免的存在其业务成本的增加。
企业跨国经营战略分析
企业跨国经营战略分析随着全球化的推进，企业的跨国经营战略成为越来越多企业的选择。
跨国经营战略是企业在国际市场上谋求发展并取得优势的重要手段。
本文将从市场拓展、资源整合和风险管理三个方面，对企业跨国经营战略进行深入分析。
市场拓展是企业跨国经营战略的核心目标之一。
通过进入新的国际市场，企业可以拓宽销售渠道，增加销售量，提高市场份额。
市场拓展需要企业进行详细的市场调研和竞争分析，了解国际市场的需求和竞争格局。
同时，企业还需要充分考虑本地文化、法律法规和消费习惯等因素，以便更好地适应和开发国际市场。
资源整合是企业跨国经营战略的关键步骤之一。
跨国经营需要企业在不同国家间调整和整合资源，包括生产设备、人力资源、技术和资金等。
企业在进行资源整合时，需要平衡各国资源的利用和分配，确保整体效益最大化。
此外，企业还应该注重技术创新和知识产权保护，以提升自身在国际市场上的竞争力。
风险管理是企业跨国经营战略的重要考虑因素。
在国际市场上，企业面临着种种风险，如政治风险、汇率风险、市场风险等。
企业在进行跨国经营时，需要制定风险管理策略，如多元化投资组合、合约保护和风险对冲等手段。
此外，企业还应该密切关注国际形势变化，及时调整经营策略，以降低风险。
企业跨国经营战略的成功还依赖于一系列因素的综合作用。
首先，企业必须具备战略眼光和创新能力，能够在国际市场上抓住机遇并引领行业发展。
其次，企业需要建立有效的组织体系，确保信息流通和资源协作。
此外，企业还应该注重跨国文化管理，培养各国团队间的合作精神和沟通能力，以减少文化冲突的影响。
在具体实施跨国经营战略时，企业还需充分考虑可持续发展的因素。
企业应遵守国际规范和环境保护要求，推行绿色生产和循环经济。
此外，企业还需注重社会责任，积极参与公益事业，为当地社区做出贡献。
只有建立良好的企业形象和声誉，企业的跨国经营战略才能取得持久成功。
总之，企业跨国经营战略是企业在国际市场上追求发展和优势的重要手段。
案例分析跨国公司的国际化战略
案例分析跨国公司的国际化战略近年来，随着全球化的快速发展，越来越多的跨国公司开始寻求国际化战略，以扩大其市场份额和增加利润。
本文将以一家跨国公司为例，探讨其成功的国际化战略，并分析其对企业发展的影响。
该跨国公司是一家在电子消费品行业具有领导地位的公司。
在追求国际化战略之前，该公司主要是在国内市场运营。
然而，鉴于国内市场竞争激烈，该公司决定将目光转向国际市场，并制定了一系列的国际化战略。
首先，该公司积极进行市场调研，以确定具有潜力和机会的国际市场。
他们评估了各个国家的经济状况、市场规模以及竞争环境，最终选择了几个有前景的市场进行进一步发展。
其次，该公司采取了灵活的产品定位策略，以满足不同国家和地区的需求。
他们根据消费者的文化、习惯和喜好，对产品进行定制和调整。
例如，他们在一些发展中国家推出了价格实惠且功能强大的产品，以吸引低收入群体。
此外，该公司还积极寻求合作伙伴，以便更好地进入目标市场。
他们与当地经销商、零售商以及其他相关企业建立了紧密的合作关系，共同推动产品销售和品牌推广。
这种合作能够提供更快速的渠道扩张，降低市场进入的风险。
该公司还注重技术创新和品质管理，以提高产品的竞争力和附加值。
他们不断投入研发和设计，推出具有先进技术和独特功能的新产品。
同时，他们建立了严格的质量管理体系，确保产品符合国际标准并获得消费者的认可。
通过以上战略的实施，该公司在国际市场取得了显著的成功。
首先，他们成功进入了多个国际市场，并建立了广泛的销售网络。
其次，通过提供定制化产品和精确的市场定位，他们赢得了不同国家消费者的青睐。
再次，与当地合作伙伴的密切合作使他们能够更好地理解当地市场和消费者，并迅速适应变化。
最后，技术创新和品质管理为他们赢得了良好的声誉和市场份额。
对于该公司来说，国际化战略的实施给企业带来了巨大的收益和机会。
首先，通过扩大市场份额，他们实现了规模经济效应，并获得了更高的利润。
其次，进入国际市场使得该公司能够在全球范围内获取更多的资源和合作机会。
跨国公司的战略与管理
跨国公司的战略与管理跨国公司是指拥有跨国经营范围，并且在多个国家拥有子公司和分支机构的企业。
这些公司以自己的管理、技术和产品优势，在全球范围内开展业务活动，成为国际经济合作和发展的重要力量。
在跨国公司的发展过程中，战略和管理扮演重要角色。
一、跨国公司的战略跨国公司的战略包括企业所使用的方法和工具，用来应对国际市场的竞争和变化，进而实现企业的长期发展目标。
这些战略通常与企业的资源分配、产品开发、市场营销、国际化投资以及其他方面的经验和知识相关。
1. 市场驱动型战略市场驱动型战略是在以市场为导向的战略基础上制定的，主要包括研究消费者和市场需求，尽可能地满足顾客需求，并保持优势地位。
市场驱动型战略的成功需要企业了解当地市场，提供有价值的产品或服务。
2. 资源驱动型战略资源驱动型战略主要是通过利用企业内部资源，构建核心能力和优势，以获得竞争优势。
核心能力是指企业能够为个性化的需要提供物美价廉的产品或服务的技能和经验。
一个企业能利用自身资源打造核心能力，并将其运用至全球市场中的程度，将决定其在同类企业群中的地位。
3. 国际化战略国际化战略是在国家层面考虑，通常通过逐渐将业务扩展到新市场来实现。
这种战略往往包括有计划地在全球范围内建立分支机构并拓展新产品和服务，以获得更全面和更广泛的市场机会，同时能够增强企业的生产能力。
4. 合作型战略合作型战略是通过与其他企业合作，共同开展经济活动，进而实现企业发展的战略方向。
跨国公司通过建立伙伴关系，共享资源和知识，加强其在全球市场中的竞争优势，获得更好的生产效益。
二、跨国公司的管理跨国公司的管理是指企业在管理全球业务范围内制定政策、指导业务、确保质量和效率，并保持适应性。
与在国内市场中的企业相比，跨国公司面临的管理挑战要多得多。
1. 建立全球管理体系跨国公司必须建立一套适应于全球经营范畴的管理体系，使其能够适应不同的市场和文化背景。
在实践中，建立这种管理体系可能需依靠爬坡的过程，通过不断的反馈和调整，获得有效管理所需的能力。
跨国公司的经营战略课件
内部管理一体化：跨国公司通过制定统 一的管理制度和流程，实现全球范围内 的内部管理一体化。
多元化经营：跨国公司经营的业务领域 通常涵盖多个行业或市场，以实现风险 的分散和资源的优化配置。
特点
国际化经营：跨国公司通过在不同的国 家或地区设立分支机构或子公司，实现 了经营的国际化。
跨国公司发展历程
01
集中化战略
专注于某一特定市场或产品领域，以获取竞争优势。此方式可提高 专业性和效率，但可能错失其他市场机会。
一体化战略
通过整合全球范围内的资源、生产、研发等，实现协同效应。此方 式可提升整体竞争力，但管理复杂度较高。
本土化战略
产品本土化
根据目标市场的需求和特点，对产品进行定制化设计。此方式可提 高产品适应性和竞争力，但可能增加研发和生产成本。
经济政策 东道国的经济政策如货币政策、财政政策和产业政策等， 将对跨国公司的经营成本、融资条件和市场竞争产生影响。
跨国公司经营的文化环境
价值观差异
不同国家和地区存在价值观差异， 跨国公司需要尊重当地文化，建 立文化敏感性，避免文化冲突 对 经营活动产生负面影响。
消费习惯
了解东道国的消费习惯和市场需求， 有助于跨国公司开发适合当地市场 的产品和服务，提高市场竞争力。
制定明确的战略目标
明确公司的长期发展战略和阶 段性目标，确保公司上下对目 标有充分的理解和认同。
创新与研发
持续投入创新和研发，提升公 司的核心竞争力和市场地位。
培养国际化人才
重视国际化人才的培养和引进， 打造具备全球视野和跨文化沟 通能力的团队。
THANKS
感谢观看
商务礼仪
遵循东道国的商务礼仪，有助于跨 国公司建立和维护与当地合作伙伴 的良好关系，促进业务顺利开展。
跨国公司的经营战略
跨国公司的经营战略跨国公司transnational corporation，又称多国公司multi-national enterprise、国际公司international firm和宇宙公司cosmo-corporation等。
1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。
跨国公司是在两国或两个以上国家地区拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。
它可以由单个国家的企业独立创办，也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资本，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。
它是垄断财团通过直接投资，在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。
联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营;第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标;第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。
跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面：一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。
如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司，那么，跨国公司至今为止已有130多年历史。
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远景目标
戴尔和联想在经营战略中的比较 戴尔和联想在经营战略中的比较 :
1.戴尔难以企及的目标与不容商量的数字：2003年初，在公司发布2003 财年收入354亿美元的同时，就公然宣布要在2006年到达600亿美元的规 模；也没有哪家公司像戴尔那样不近情理，定下增长速度要3倍于市场平 均增长率。但在“志在必胜”的戴尔企业文化氛围中，这些几乎难以企及 的数字却要不折不扣地执行。 用数字说话而不是用报告来汇报，这也可 能是戴尔与众不同之处。 2.戴尔的品牌策略：戴尔一直持续“高品质，低价位”的品牌策略，为 实现年收入800亿美元的目标，实现多元化，去掉名称中“电脑”二字便 于戴尔进入到各个领域。 3.联想的品牌战略：坚持不断创新和提高产品质量，实现产品差异化， 保持联想和IBM的高溢价，高档的品牌形象，为新联想实现更高的毛利润。 4.戴尔的商业模式：直销 始于客户 止于客户 与客户的直接沟通——确保戴尔能够了解客户的实际需求，并按需定 制产品；确保获得来自客户的第一手反馈信息，并迅速做出改进。 产品的直接递送——产品直接从工厂送到客户手中，确保原装正版的 戴尔品质；同时，由于消除了流通环节中不必要的步骤，有利于为客户 节省成本。
跨国公司经营战略分析
——以联想公司为例
概述： 概述：
公司名称：中国联想集团 中国民营企业集团
联想集团全球行政总部地点： 公司口号：让世界联想中国 中国北京 成立时间：1984年 联想英文名称：Lenovo 中国IT教父中国人
联想集团全球行政总裁兼CEO 柳传志 首席执行官联想集团创始人： 的骄傲
联想集团外景
三、生产整机电脑占领国内市场: 生产整机电脑占领国内市场 1990 年，联想集团在国内推出了自己品牌的商用电脑，以后 又相继推出家用电脑、打印机、服务器等各种产品，成为生产整 机电脑的著名厂商。柳传志所做出的这一战略决策，使联想在日 后与外国公司的竞争中占取了先机.
同时，联想品牌的信誉日益提高，先后获得了“最受消费者喜爱的 电脑”、“最受消费者喜爱的PC 机”等殊荣。以此为基础，联想先 后采取降价行动，启动了全面扩大国内市场份额的战役。 ——联想的企业管理模式综合采用了流行于美国企业界的MRPⅡ模式 和流行于日本企业的JIT 模式。 ——联想在国内采用大面积一层代理的方式，就是为了缩短营销渠道， 不仅可以使产品更快地从厂商到用户手中，更重要的是可降低销售 成本.。 ——用“小步快跑”的管理方式确定原材料的采购时机。 ——联想电脑的销量在国内市场之所以能稳居第一，更重要的原因是 有优良的性能价格比。
二、开发外向型产品进入海外市场： 开发外向型产品进入海外市场 向型产品进入海外市 （一）“瞎子背瘸子”式的海外产业发展战略：所谓“瞎 子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想有3 家股东： 一家是中国（香港）技术转让公司，一家是原来的香港导远 公司，一家是联想集团。3 家各有优势，联想集团在内地相 当于一身强力壮的“瞎子”，身体很结实，但到底从哪才能 走进国际市场，路途看不清楚，而香港导远公司有点像个 “瘸子”，耳聪目明，动作灵活，但技术力量单薄，在欧美 市场上缺乏竞争能力。“瞎子”背着“瘸子”就能形成优势 互补。
联想主机
v339_联想
联想thinkpad
联想乐phone
联想经营战略的演变 联想经营战略的演变:
一、从做贸易到制造计算及配套产品： 从做贸易到制造计算及配套产品：
在20 世纪80 年代中期，大量计算机进入中国，但当时电脑的 运行系统是西文环境，许多企事业单位把电脑买回去以后，操作上 很不方便，给计算机的推广造成了很大障碍。柳传志认为，谁能够 解决计算机汉化的间题，这对于市场发展将具有里程碑性的意义。 同时，生产这种产品的企业也会赚大钱。在他的力排众议之下，联 想放弃了许多经营项目，把全部精力投入到联想汉卡的开发上，并 且取得了巨大成功。到1987 年底，联想资产规模已达到了上千万。
Байду номын сангаас
柳传志
联想标志 杨元庆
联想公司简介： 联想公司简介：
1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是:中国科学院计算技 术研究所新技术发展公司。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让 公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend。第一次使用了联想作为公 司名称。 1989年联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1989 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1995年，联想推出第一台联想服务器。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6 年稳居榜首。联想笔记本问世。 1999年联想电脑以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。 2001年4月1日，联想集团实行资产重组，分拆上市。 2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿 次的高性能计算机。
联想集团三年发展战略综述: 联想集团三年发展战略综述
-----2010~2012财年 财年
联想未来五大战略：
打造强大品牌 盈利地域扩大规模 在重点业务上取胜 建立紧密的客户关系 追求卓越的营运效率
打造强大品牌 ：继续打造强大品牌是联想最重要的 工作。联想对北京奥运会的赞助和对其他世界顶级赛 事的赞助确保了越来越多的客户把联想的品牌与世界 最卓越的电脑和独一无二的用户体验联系起来。 盈利性地域扩大规模： 相对于竞争对手而扩大规模 对联想能产生更高的效率和获得更好的盈利至关重要。 集团将利用其产品的领导地位、在中国和在大企业市 场的优势和双业务模式去驱动在核心业务和周边业务 的增长。 在重点业务上取胜：联想在全球各个主要市场的地 位，使联想可以认识到未来几年能为其提供增长的市 场来源。因此，集团将把主要的精国放在消费个人电 脑、工作站和服务器及新兴市场。
联想集团管理层架构图
联想使命和远景目标
• 提供信息技术、工具和服务，使人们的生活 提供信息技术、工具和服务，
和工作更加简便、高效、 和工作更加简便、高效、丰富多彩
• 创造发展空间，提升员工价值，提高工作生 创造发展空间，提升员工价值， 使命
活质量
• 回报股东，服务社会 回报股东， • 在10年内成为全球领先的高科技公司 10年内成为全球领先的高科技公司 • 到2012年实现200亿美元的年销售额 2012年实现200亿美元的年销售额 年实现200 • 进入参与IT业务领域的市场前三名 进入参与IT IT业务领域的市场前三名
四、重定发展目标，开展多元化经营: 重定发展目标，开展多元化经营 联想在1999 年初提出了自己的因特网战略——以网络为 核心构筑自己的产品和业务。同年6 月16 日联想在西安宣布， 它要改行了，联想集团将由电脑功能集成商转变为因特网全 面产品及服务的提供商。联想把因特网的影响归纳为家庭、 企业、社会3 个方面,联想从这3 个领域入手来实现自己的因特 网战略，在因特网接入产品、局端产品和信息服务3 个层面上 构筑企业的市场架构。
集团财务目标：
货币单位：亿美元
年度 地区 大中华区 2007~2008 54.76(占集团总 收入的37%) 41.44(占集团总 收入的28%) 32.56(占集团总 收入的22%) 19.24(占集团总 收入的13%) 148 2010 60 2011 70 2012 75
美洲区 欧洲、中东及 非洲区 亚太区（不包含 大中华区） 集团总营业额
事 业 部
产品链平台 支 持 企划 平 台
品牌 审 计 法务 战略…… 事业部研发中心 专业研发中心 研究院……
供应链平台
采购商务 销售商务 制造商务……
财务
人力资源
文化培训 行政……
信息化 IT信息化
地区平台
大中华区 美洲区…… 欧洲区 新兴市场……
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制作者： 国经N091 吴倩萍 200945669411
与供应商的直接合作——与全球最优秀的第三方供应商进行合作， 主客户提供业内最新的技术和最佳的产品；保持平均4天的库存周期， 降低库存成本，并将省下的成本直接返还给客户。 5.联想的商业模式：“大联想成员”，渠道分销模式 抓住并购契机，积极扩大领先优势 打造柔性企业，全面提高客户满意度 积极关注大客户，笔记本以及地县级新兴市场 6.虽然两家公司成立于同一年，但两家公司在经营战略和管理方面有 很大的不同，较于联想戴尔还有以下几点的不同： “抠门”到了无以复加的程度： 戴尔不仅追求业绩的大幅增长，而且 在降低运营成本方面也以“抠门”著称，运营成本每年要降低十几个百 分点。 打分制与双主管制：通过多种机制对经理人的管理行为进行修正， 以保障执行力准确无误地贯彻。 务实，要求消除多余环节：在直接经营的模式之下，戴尔自然会对 任何华而不实的东西保持天然的抵触感。 戴尔最为青睐的人： 戴尔公司的创始人迈克尔．戴尔曾定下这样的 规矩：所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分； 这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续 的一环。
联想公司简介： 联想公司简介：
2002年12月3日——7日，LEGEND WORLD 2002年技术创新大会圆 满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。 2004年联想集团将其英文名称改为：Lenovo Group Limited，并成 为国际奥委会全球合作伙伴。 2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协 议。 2006年1月联想深腾6800超级计算机获得2005年度国家科学技术进步 二等奖。 2006年10月联想与NBA（美国职业篮球协会）宣布结成长期的全球 性市场合作伙伴关系，并同时启动投资上亿的联想扬天“明日巨星计 划”。 2007年4月北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008 奥运会火炬接力全球合作伙伴 2008年度全球财富500强，联想排名499，销售167.88亿美元。 2010年4月联想在北京举行了移动互联战略暨新品发布会，宣布在中 国正式启动移动互联战略，并推出乐Phone、Skylight、ideapad U160等 移动互联终端。 2011年度全球财富500强，联想集团再次上榜，排名449，年收入 215.944亿美元。