绩效考核案例分析
应对绩效考核不达标的成功案例分析
应对绩效考核不达标的成功案例分析绩效考核是企业管理中的重要环节，它能够量化员工的工作表现并作出相应的评估。
然而，有时候员工的绩效可能不达标，这时候如何有效地应对成为了领导者需要面对的问题。
本文将分析一起成功应对绩效考核不达标的案例，帮助读者了解如何解决类似问题。
这个案例发生在某ABC公司的销售部门。
在一次月度绩效考核中，发现了员工小李的销售额严重偏低，远远不及设定的目标。
由于小李一直以来都是该部门的优秀员工，领导决定对其进行深入调查并找出合适的解决方案。
一、原因分析通过调查，发现小李的绩效下滑的原因主要有以下几点：1. 缺乏客户洞察：小李在销售过程中没有充分了解客户需求，未能提供个性化的解决方案，客户对其销售产品兴趣不大。
2. 沟通交流不畅：小李与客户之间的沟通不够顺畅，没能及时了解客户的反馈和意见，无法快速调整销售策略和方案。
3. 销售技巧欠佳：小李的销售技巧还有待提升，无法有效地引导客户的购买欲望，从而影响销售业绩的提升。
4. 自信心不足：由于销售业绩的下滑，小李开始怀疑自己的能力，导致自信心下降，影响到工作表现。
二、解决方案针对以上问题，ABC公司采取了以下措施帮助小李应对绩效考核不达标的挑战：1. 培训与学习：公司通过组织销售培训班的方式，邀请行业专家对销售团队进行培训和知识传授，帮助员工提升销售技巧、客户洞察力和沟通能力。
2. 引导与分析：领导与小李进行一对一的交流，了解其在工作中遇到的问题，并通过数据分析提供针对性的指导和建议，帮助其制定更有效的销售策略。
3. 激励与支持：为了提高小李的工作动力，公司制定了一系列激励政策，如提供额外奖励和晋升机会；同时，领导也提供了积极支持和鼓励，帮助小李恢复自信心。
4. 团队协作：公司鼓励销售团队进行合作，分享成功案例和经验，小李可以从其他优秀员工身上学习并提升自己的销售能力。
三、效果评估经过一段时间的努力和支持，小李的绩效开始逐渐回升。
以下是他采取新方案后的表现：1. 销售额增长：小李通过学习和实践，成功优化了销售策略和技巧，在一定期限内实现了销售额的增长。
绩效考核的成功案例分析
绩效考核的成功案例分析绩效考核是一种以员工绩效为核心评估标准的管理方法。
对于企业管理来说，绩效考核是十分重要的，因为它能够帮助企业准确评估员工的工作表现，帮助企业提高工作效率和竞争力。
本文将通过分析几个成功的绩效考核案例，探究绩效考核的重要性以及如何有效地进行绩效考核。
一、成功案例一：互联网企业互联网企业中，由于具有创新性和变化性的特点，绩效考核尤其重要。
这个企业的管理层意识到这一点，开始实行一个旨在提高员工生产力和工作效率的绩效考核系统。
该公司根据不同部门的特点，制定了相应的考核标准和评估方法，如销售部门的考核标准主要包括销售额、客户数量、订单成功率等，而技术部门的考核标准主要包括项目进度、Bug率、技术质量等。
这个企业采用“360度考评”方式，即除由主管对下属进行考核外，还保留了自我评估和同事评估等环节。
这种方式能够确保员工三方面的参与，从而更加全面评估员工的表现。
该公司还根据不同部门制定了不同的奖惩措施，鼓励优秀员工的出现。
由于正式启动绩效考核后，企业的员工生产力和工作效率得到了显著的提升。
同时，企业能够及时了解到员工的工作表现，加以鼓励和扶持，并为优秀员工提供发展空间，从而增强员工的工作积极性和自我价值感。
二、成功案例二：医院医院是一个典型的服务行业，医务人员的表现直接决定着医院的服务效果和形象。
这个医院的管理层认为，绩效考核应该与医务工作的特点相结合，采用了“维度分析法”，将医务人员的绩效考核分为三个维度，包括基本技能、诊治能力和职业行为。
其中，基本技能主要考核医务人员的基本技能水平，如专业知识、操作技能等；诊治能力主要考核医生的医疗水平和诊断能力；职业行为主要考核医务人员的职业素养和患者服务态度等。
为了确保考核结果的公正性和客观性，该医院采用了“交叉评估”方式，由各科室之间相互交叉对评，评估标准准确、完整。
通过绩效考核，该医院推动了医务人员的继续学习、提高自身医疗知识水平，同时也增强了医务人员的职业道德，践行了“以人为本、文明服务”的宗旨。
摩托罗拉公司绩效考核案例分析
摩托罗拉公司绩效考核案例分析绩效考核是组织中非常重要的一环，能够有效地评估员工对于公司目标的贡献，并激励员工的工作，提高整体组织的业绩。
本文将以摩托罗拉公司为案例，分析其绩效考核的实施情况和效果。
摩托罗拉公司的绩效考核主要采用了基于目标管理的方法。
公司设定了全球共享的目标，确定了每个员工需要完成的工作内容和达成的目标。
公司通过分解目标，将整体目标分解为每个员工的具体任务和指标，确保员工的任务与公司目标保持一致。
此外，公司还制定了具体的绩效评估标准，对员工的工作进行评估和打分，从而确定他们的绩效。
1.明确的目标设定：公司设定的目标具有明确性和可量化性，能够让员工清晰地了解自己的工作内容和目标，从而更好地投入到工作中。
2.定期的绩效评估：公司定期对员工的工作进行评估，通常每年进行一次绩效评估。
通过评估，公司能够及时发现员工的优缺点，并及时给予指导和培训，帮助员工提高工作绩效。
3.公平的绩效考核：在绩效考核过程中，公司注重公平性。
公司采用多个评估者对员工进行评估，避免了个别评估者的主观因素，确保评估结果的公正性。
4.基于绩效奖励：公司将绩效考核与奖励相结合，激励员工的工作。
根据绩效评估结果，公司对绩效优秀的员工给予相应的奖励，如薪资调整、奖金、晋升等。
绩效考核对于摩托罗拉公司的发展起到了积极的推动作用。
它能够确保员工的工作和公司目标保持一致，提高工作效率和质量，对于提升整体组织的绩效至关重要。
同时，绩效考核也可以激发员工的积极性和创造力，促进他们的个人和职业发展。
然而，绩效考核也存在一些问题和挑战。
首先，绩效考核可能存在主观性和不公正性。
评估者的主观意见会对评估结果产生影响，从而导致评估结果的不公正。
其次，绩效考核可能引发竞争和冲突。
员工之间会为了争取更高的绩效评分而争相竞争，导致团队合作和共享知识的减少。
最后，绩效考核还可能产生压力和焦虑感。
员工面临着在有限时间内完成任务的压力，可能会影响他们的工作质量和创造力。
绩效考核不达标的成功案例分析与分享
绩效考核不达标的成功案例分析与分享绩效考核是企业管理中的重要环节，它对员工的工作能力和绩效进行评估，并以此为基础决定员工的晋升、奖惩等。
但在现实生活中，难免有绩效考核不达标的情况发生。
本文将分析一个绩效考核不达标却成功的案例，并分享其中的经验与教训。
一、案例介绍某公司的销售部门的小明在过去的一年里没有完成他的销售目标，他的销售额较其他同事明显低很多。
然而，销售经理没有采取直接的惩罚措施，而是与小明进行了深入的交流并帮助他找到了问题的根源。
二、案例分析1. 了解问题：销售经理首先与小明沟通，了解他销售不达标的原因。
通过聆听，销售经理发现小明的技巧和沟通能力都相对较差，他常常在与客户交流中遇到问题。
2. 制定计划：销售经理与小明一起制定了改善计划。
计划包括提供培训，安排小明与其他高绩效销售人员合作等。
3. 培训与辅导：销售经理为小明提供了一对一的培训和辅导，帮助他提升销售技巧和沟通能力。
此外，销售经理还安排小明参加销售培训课程，提供更全面的知识和技能。
4. 合作机会：销售经理安排小明与绩效较好的销售人员合作，并在合作过程中指导他如何更好地与客户交流、解决问题，提升销售能力。
5. 激励措施：销售经理在一段时间后对小明进行了适当的激励，以激发他的工作动力和积极性。
这包括奖励、表扬和晋升机会等。
三、成功经验总结1. 深入了解问题根源：了解员工绩效不达标的原因至关重要，只有正确找到问题的根源，才能有针对性地采取措施。
2. 制定个性化计划：针对不同员工的问题，制定个性化的改善计划，根据员工的特点和需求提供相应的培训和辅导。
3. 强化培训与辅导：提供针对性的培训和辅导，帮助员工提升能力和技能，从而改善绩效。
4. 促进合作机会：安排员工与高绩效员工合作，通过合作学习和借鉴，提高自己的能力和水平。
5. 适度激励员工：在员工改善绩效后，适当给予激励，激发员工的积极性和工作动力。
四、教训与启示1. 了解员工：作为管理者，应该更加了解每个员工的个性、能力和潜力，为其提供更有针对性的培训和发展机会。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析【篇一：绩效管理案例分析】绩效管理－案例分析案例一 1、该公司在制定考核方案时，运用了加权量表考核的绩效考核方法，将职位类别分为经营管理类、职能管理类、技术类，并分别为“能”、“勤”“技”设置权重进行考核。
同时绩效考评的类型采用了自我考评和上级考评（直接主管和间接主管）相结合的方法。
2、该绩效考核方案设计得较为全面和完整，考核原则具有符合客观性原则、可操作性原则、考评相合的原则。
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核比例的控制，有利于考核结果的准确性。
同时可以反馈，在用于奖金及晋升时比较公平，员工及领导均容易接受。
但开发及使用耗时较多，开发时费用较高，仍可能出现评估偏差。
另外，该考核方案只为“能”“勤”“技”设置了权重，为了使考核更全面有效，可以再增加“德”这一考核项目，形成“德”“能”“勤”“技”一体的考核维度。
再者，考核的每一等级的分值范围较大，可以分值范围缩小，或考核等级细小。
案例二公司要改革其考核方案，首先就要克服“人情关”和“组织关”，改变员工以往的观念，重新认识绩效考核的作用和意义。
要确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重；要注重记录过程数据；要客观公正考评，避免考核的主观性和心理误差（晕轮效应、对比效应、平均化等）；要加强适时恰当地绩效沟通。
同时，人力资源相关部门还要进行深入的工作分析，进而明确权责，制定出更科学合理的业绩目标。
针对该企业的情况，可以不采用强制的分布比例。
薪酬设计－企业宽带薪酬的案例案例一：白天鹅宾馆宽带薪酬助力企业发展建立科学的薪酬管理体系对企业的可持续发展有着重要意义。
改革开放以来，中国酒店业获得了长足发展，在这个过程中，酒店的的工资制度改革与演变也伴随着酒店业的发展不断深化推进。
白天鹅宾馆作为诞生于改革开放初期的中国第一家中外合作现代化大型酒店，见证了改革开放的发展道路，宾馆自开业以来，敢为人先，结合国外先进的薪酬管理理论与中国实际，早在1986 年就开始实行工资制度改革，打破铁饭碗，引入了类似于宽带的薪酬结构。
应对绩效考核不达标的成功案例总结与分析
应对绩效考核不达标的成功案例总结与分析在职场中，绩效考核是评估员工工作成效和能力的重要手段。
然而，有时候员工可能会面临绩效考核不达标的情况。
面对这种情况，一些成功的案例给我们带来了启发与借鉴。
本文将总结和分析几个成功的案例，探讨如何应对绩效考核不达标的挑战，以帮助员工克服这个难题。
案例一：李明的转型之路李明是一位销售经理，负责公司产品的市场推广和销售工作。
然而，在最近几次绩效考核中，李明的业绩不理想。
公司决定对他进行特殊培训，并提供辅导和指导。
在一对一的辅导中，李明充分认识到自身的不足之处，并明确了提升销售技巧和团队合作能力的重要性。
李明努力学习，并与同事们积极沟通合作。
经过几个月的努力，李明的业绩逐渐好转，最终在下一次绩效考核中取得了优异的成绩。
分析：李明面临困境时没有放弃，而是积极主动地寻求帮助和发展。
公司对他提供了培训和指导，这为他的成长提供了机会。
同时，李明对自身问题的认知和积极主动的行动是他成功的关键。
在面对绩效考核不达标时，员工需要勇于面对自身问题，积极主动地寻求改进和发展的途径。
案例二：王婷的反思与调整王婷是一位项目经理，负责多个项目的管理和运营。
然而，她长期以来在绩效考核中没有取得满意的成绩。
通过与领导和同事的交流，王婷认识到自己存在沟通不畅、团队管理能力不足等问题。
为了提升自己，王婷主动参加了一些管理培训课程，并加强了与团队成员的沟通与协作。
在接下来的项目中，王婷将学到的知识和技巧应用到实际操作中，并注重收集团队成员的反馈意见。
通过反复的调整和改进，绩效考核中的成绩逐渐提升。
分析：王婷通过反思和沟通，识别出自身存在的问题，并主动进行学习和提升。
她的调整主要集中在沟通能力和团队管理方面，这与她的工作职责和绩效考核相关。
在面临绩效考核不达标时，员工需要认真反思自身存在的问题，并主动采取措施进行改进和提升。
结论与启示通过以上两个成功案例的分析，我们可以得出以下结论和启示：首先，员工需要勇于面对自身问题，并主动寻求帮助和发展的途径。
绩效考核制度改革成功案例分析
绩效考核制度改革成功案例分析1. 引言绩效考核制度是组织内部用于评估员工工作表现和绩效的一种管理工具。
然而，传统的绩效考核制度普遍存在主观性高、评判标准不明确、员工参与度低等问题。
为了解决这些问题，许多组织积极进行绩效考核制度改革，并取得了一定的成功。
本文将分析一个成功的绩效考核制度改革案例，探讨其成功的原因和可借鉴的经验。
2. 案例介绍该案例发生在某大型制造企业，该企业的绩效考核制度存在诸多问题，例如评分标准不清晰、主管评估主导等。
为了改进这些问题，企业决定进行绩效考核制度改革。
3. 目标明确在改革前，企业明确制定了改革的目标：提高绩效考核制度的客观性和准确性，增加员工参与度，激发员工的积极性和创造性。
4. 制定评估指标企业首先制定了一套全新的绩效评估指标体系。
这套体系以企业的战略目标为基础，明确了各部门、各岗位的关键绩效指标。
同时，为了保证客观性，评估指标采用了量化的方法，避免了评估人员主观因素的干扰。
5. 定期反馈和沟通为了增加员工的参与度和理解度，企业建立了定期的绩效反馈和沟通机制。
每个季度结束时，员工与主管进行一对一的面谈，讨论员工的绩效得分以及绩效结果的依据。
这有助于员工了解自己的工作表现，同时也能够给予员工及时的指导和反馈。
6. 激励机制改革为了激发员工的积极性和创造性，在绩效考核制度改革中，企业还进行了激励机制的改革。
企业设立了绩效奖金，根据员工的绩效得分给予相应的奖励。
此外，还鼓励员工参与项目和创新，提供更多的成长机会和晋升通道。
7. 培训和支持为了增强员工的绩效管理能力，企业开展了针对主管和员工的绩效管理培训。
培训涵盖了绩效评估技巧、有效沟通、目标设定等内容，帮助员工提升自己的绩效管理能力。
8. 成果评估经过一段时间的实施，企业对改革的成果进行了评估。
结果显示，员工对新的绩效考核制度普遍表示满意，参与度得到了显著提高。
绩效结果的客观性也得到了明显改善，员工的工作积极性和创造性大幅提升。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理摘要：一、绩效管理概述二、经典案例一：联想集团三、经典案例二：唐僧团队四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析正文：绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。
以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。
经典案例一：联想集团联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。
联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。
经典案例二：唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。
经典案例三：某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。
这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。
经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。
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定性能力/资质指标从多方面来衡量
能力评估指标类型
战略领导
细类说明
通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景
总经理能力指标举例
执行能力 人员发展 沟通技能
.... .
实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源
– 反映在一特定职位所需 的“软性”技能或能力 （如，领导能力或沟通 能力）
– 需要采用详细的业绩分 段描述来减少打分时的 主观性
* 公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标
.... .
定性能力指标 适用于支持性部门
好的定性指标应…
最适用
高
1
衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价值观
2 衡量难定量的业绩组成
3 与业绩指标最少重复 4 定义评价标准, 减少评估中的主
观因素 5 定义提拔到下一个岗位所需的
业绩指标
低
定性能力指标更适用于 – 不易定量衡量业绩的岗
位(人力, 行政后勤) – 不是通用技术或管理能
力，衡量独特专业知识 – 新业务（如风险投资）
定性指标不太适用于 – 有定量业绩指标的岗位
案例分析
讨论：
1. 阐述案例中存在的问题和造成的原因 2. 运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标
.... .
定量和定性指标
什么是定量指标?
举例
什么是定性* 指标?
KPI指标
能力指标
–能被量化为“硬”数字或 目标的业绩指标
–反映关键价值驱动力， 如 +
财务价值创造 (股本回报率) 运营效率或有效性 (销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率)
评价结果
必备知识 专业经验/成果
专业技能
知识考核 评价会
绩效考核 评价会
知识积分 技能等级 业绩积分 技能得分
任职 资格 等级
.... .
级别 任职资格等角色级定定义 义
一级 （初做者）
二级 （基层业务
主体）
➢有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单 一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；
培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性
表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响
每个标准 都有分类 的定义， 看学生手 册
对资质的评价系统 问题的提出：
1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效 2、资质指标与任职资格之间关系是什么 3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么
结果 达标/不达标
绩效考核
考核指标与考核标准 侧重于结果----任职者的贡献， 同时关注行为 任职者的绩效改进/实际贡献 计划/辅导/检查/反馈 优秀/良好/正常/需改进
绩效
.... .
绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出
任职资格
任职资格水平的测定
行为标准
技能标准
评价方法
.... .
难以评价与 后天习得
资质影响行为目标
资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩 效的个人特征。
意愿
个性、价值 观、内驱力
行动 技能和知识
.... .
资质
结果
产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度
个人资质—团队素质—组织文化
投入
个人素质
（知识，技能 &才干）
转换（过程）
个人行为
3
4
相同或 相似性
.... .
个性 价值观 内驱力
行为模块 行为要项
行为标准是完成某一业务领 域内工作活动的成功行为的总 和。
任职资格管理
任职资格与绩效考核：
区别
任职资格
基础 职类的划分与行为标准
关注点 侧重于行为，同时关注结果
管理对象 任职者在工作中体现的能力/技能 管理过程 标准建立/资格认证/培训
.... .
资质模型
1- 知识与 经验 2- 技能 3- 态度 4- 行为
资质与任职资格评价
1
2
知识结构
技能结构
广度
1-学历背景
2-广度与深度
知识与经验的 互补性
1- 人际关系技能 2- 解决问题的能力(A) 3- 协作能力(A) 4- 信息管理能力
深度
5- 学习能力(A)
6- 其他特殊技能
➢在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工 作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的
➢对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握； ➢只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； ➢ 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。
➢具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一 个领域并且已在工作中多次得以实践；
个性与品质： 持续而稳定的行为与心理特 征
内驱力；
潜能
内心自然持续而强烈的想法 或偏好，它将驱动、引导和 决定人的外在行动
.... .
易于培养 与评价
资质洋葱模型
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
（资产管理项目经理） – 对业绩有更高责任的高层
管理人员（业务部经理） – 个人业绩更重要的岗位
（销售）
.... .
冰山图
行为
知识 技能
行为：
外在的行动和表现
知识与技能： 对特定领域了解和对实践掌 握
价值观
自我形象 个性/人格
内驱力/社会动机
价值观与态度：对特定事物的偏好和判断
自我形象：
对自己看法，即内在的自 我认同
（方式/方法）
产出
个人绩效
结果：数量 、质量
团队素质
（团队知识，技能 &才干）
人际间行为
（团队合作）
团队绩效
生产率；收 益率
组织核心素质
（人力资源/技术/组 织结构资源）
潜在绩效
.... .
组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
行为绩效
组织绩效
利润率；客户满 意程度；市场份 额
结果绩效
资质模型示例 D 企业
➢能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅 需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；
➢在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经 验
质量管理并关注顾客 结果导向
素质模型
激励和领导团队
关注环境、健康与安全
制定决策与解决问题
生产主管模型A 素质
企 模型 业
正直与素信质任词典
项目管理
关注技术运营
素质模型 C 企业
素B
质企 模业 型
专业素质
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
可迁移素质 通用素质
.... .
领导力素质、管理者素质 通用素质
通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有