绩效考核概述与案例解析
某国企绩效考核案例及案例分析
【案例分析】
误区之四：考核关系不够合理
要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施绩效考核，也就是确定好考核者与被考核者 的关系，A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公 正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获 得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系 保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权，而考核小组能在某 种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者 也不可能得到被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。所 谓360度考核就是从被考核者有关的各个方面获得对于被管理者的评价。
【案例分析】
误区之三：考核周期的设置不尽合理
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考该。多数企业像A公司这样，一年进行一次 考核，这与考核的目的有很大关系，如果考核的目的主要是为了分奖全，那么自a会使得 考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效 指标需要不同的考核周期。对于任务绩效指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。 这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有 比较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了； 另 一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积 攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半 年或一年，因为这些事关人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论， 不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
【案例分析】
绩效考核引发的“战争”案例解析
绩效考核引发的“战争”案例解析绩效考核一直是企业中不可或缺的环节，它不仅可以衡量员工的表现，还可以激励员工的工作热情和积极性。
但是，在实际操作中，绩效考核却常常引发矛盾和纷争，甚至演变成了“战争”。
以下，本文将围绕一起“绩效考核引发的‘战争’”案例进行分析和解析，从中探究绩效考核中存在的问题，并提出相应的解决方案。
这起案例的当事人是一家快销企业。
在绩效考核方面，企业采用了以销售量为主的考核办法，对于没有达标的销售员，将采取扣减薪资的方式罚款。
然而，随着时间的推移，销售员们开始抱怨绩效考核办法不公平、过于严苛，并且认为企业的管理人员没有给予足够的支持和培训。
于是，这些销售员们形成了一个小团体，一起向企业发起了正面对抗。
他们把自己的意见全部呈现给了企业的管理层，并要求重新设计绩效考核制度；企业的管理人员则认为绩效考核办法完全符合公司的发展需求，他们无意更改这种考核制度。
这种明显的“立场对立”导致了企业与销售员之间的争执愈演愈烈，最终形成了一种群体性的“战争”。
那么，为什么绩效考核会引发“战争”呢？我认为，与以下三个问题有关。
第一是不合理的考核标准。
绩效考核应该是一个科学、全面、公正的过程，而不是简单以销售量为标准。
如果企业一味追求短期利润最大化，忽略了员工长期性发展，显然会引起员工的不满。
第二是缺乏员工参与和反馈。
如果企业的管理层不与员工沟通交流，不听取他们的意见和建议，那么员工会感到自己的声音不被重视，这种不公正也会引发纠纷。
第三是缺乏能力培训和支持。
如果企业无法提供技能培训和足够的支持，员工可能会认为自己无法达成目标，这种“动机丧失”也会导致考核进一步恶化。
那么，如何解决绩效考核引发的“战争”呢？我有以下几点建议：第一是合理制定考核标准。
企业应该根据员工的具体岗位和工作特点来制定考核标准，并在实践过程中进行不断优化，以符合员工个性化发展的需求。
此外，应该让员工参与考核标准的制定，让员工的声音被听取。
绩效考核案例（精选5篇）
绩效考核案例（精选5篇）第一篇：绩效考核案例某中型制造企业绩效考核制度(KPI关健绩效目标考核)示例1、目的为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。
2、范围本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。
3、职责3、1企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。
3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报。
3、3注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。
4、内容本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。
4、1现场5S考核4、1、1考核内容：见附表14、1、2考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。
4、2目标达成考核4、2、1考核内容：关健绩效指标（KPI）4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；4、2、1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；4、2、1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；4、2、1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办；4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。
绩效考核主要工作业绩及具体事例
一、绩效考核的概念和作用绩效考核是组织对员工工作业绩进行评估的一种管理工具。
它通过量化和评价员工的工作表现，帮助企业评定员工的工作表现，加强员工之间的竞争意识，激励员工积极进取，提高工作绩效，进而推动企业整体业绩的提升。
二、绩效考核的内容和标准绩效考核的内容主要包括员工的工作业绩、专业素养、工作态度以及团队合作能力等方面。
标准则是依据岗位要求和职责，量化衡量员工在这些方面的表现，如工作完成情况、工作质量、工作效率等。
三、员工工作业绩的评价标准1. 工作完成情况：包括工作任务的完成情况、工作计划的执行情况等。
根据任务完成的数量、质量和及时性等指标来评价员工的绩效。
2. 工作质量：评价员工在工作中所做工作的精确程度和完整程度。
完成的产品或服务是否符合标准，是否存在质量问题等。
3. 工作效率：评价员工在单位时间内完成工作的效率。
处理工作的速度、节约资源的能力等。
4. 专业素养：评价员工所具备的专业知识、技能和经验。
包括学位等级、资质证书、工作经验等方面的综合评价。
5. 工作态度：评价员工对待工作的认真程度、积极性和主动性。
包括工作是否主动、配合度、态度是否积极向上等。
6. 团队合作能力：评价员工在团队中的协作能力、交流能力和决策能力等。
包括员工与同事的合作情况、对团队目标的贡献等。
四、绩效考核的具体事例1. A员工的评价：A员工在上一年度的工作中，完成了公司下达的任务，不仅数量上达到预期，而且在完成过程中质量也得到了保证。
A员工在工作中也展现出很高的工作效率，用较短的时间就完成了较多的工作量。
A员工在岗位相关的专业素养也比较突出，拥有丰富的工作经验和较高的学位等级，并且不断接受相关的专业培训。
在工作态度上，A员工一直都很认真负责，对待工作积极主动，有很高的工作热情。
尤其在团队合作能力方面，A员工与同事协作默契，善于交流，并能够在关键时刻给出正确的决策。
A员工在绩效考核中获得了较高的评价。
2. B员工的评价：相比之下，B员工的评价就略有不足。
职能部门绩效考核案例及分析
职能部门绩效考核案例及分析1. 案例介绍在现代企业管理中，绩效考核是评估和激励员工的一种重要方式。
职能部门绩效考核是对各个职能部门的工作表现进行评估和奖惩的过程。
本文将通过一个实际案例，分析职能部门绩效考核的内容、方法和效果。
2. 案例分析本案例是一个制造业企业中的职能部门绩效考核。
该企业的职能部门包括人力资源部门、财务部门和行政部门。
根据该企业的目标和业务需求，制定了一套绩效考核指标体系。
指标体系包括部门整体绩效、个人绩效和项目绩效等方面。
2.1 部门整体绩效对于职能部门整体绩效的考核，企业设定了以下指标：部门目标完成情况、部门预算执行情况、部门运营效率、部门服务质量和部门改进创新等方面。
通过定期的绩效评估和考核，对各个部门的工作表现进行评估和排名。
2.2 个人绩效在个人绩效考核方面，企业根据不同职能部门的工作特点和职责，制定了不同的考核指标。
例如，人力资源部门的个人绩效考核指标包括招聘数量、员工培训情况、薪酬分配公平性等方面。
财务部门的个人绩效考核指标包括财务报表准确性、资金运作效率、成本控制等方面。
2.3 项目绩效职能部门通常会涉及到一些项目的推进和参与，因此项目绩效也成为考核的重要内容之一。
企业会根据项目的重要性和完成情况，对职能部门的项目绩效进行评估。
例如，人力资源部门参与公司年度人力资源规划项目，其绩效考核指标包括招聘效果、员工满意度等方面。
3. 绩效考核的方法绩效考核是一种评估和激励员工的工具，因此考核方法的设计非常重要。
在该制造业企业中，绩效考核采用了多种方法，包括定量评分、360度反馈和面谈等。
定量评分是基于考核指标体系进行的，考核者根据事实和数据对员工的工作表现进行评分。
360度反馈是通过向员工的同事、上级和下级收集意见和反馈，评估员工的工作表现。
面谈是一种双向沟通的方式，能够深入了解员工的工作情况和需求。
4. 绩效考核的效果通过职能部门绩效考核，企业能够评估各个职能部门的工作表现，发现问题并及时采取措施进行改进。
绩效考核概述与案例解析
Chapter 3
• 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂 钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重 量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗 们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。 但是过了一 段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经 验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越厉害。于是猎人又去问猎 狗，猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我 们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给 我们骨头吃吗?”
培训是告诉员工应该做什么，考核是检验员工做 得怎么样。
只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作 态度。
没有考核就不存在管理。考核是组织文化理念在 管理中的集中体现。
公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核 面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
绩效考核
• 由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿 意做的工作：
员工持股分配，使 员工以劳动者和所有者 双重身份参与组织生产 经营管理，又能满足组 织的融资需求。
Chapter 9
• 猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦 要与Micro Bone公司谈判的时候，老猎狗出人意料，把Micro Bone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始 写自转《老猎狗的一生》，又写：《如何成为出色的猎狗》， 《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》，《猎狗成功 秘诀》，《成功猎狗500条》，《穷猎狗，富猎狗》，并且将 老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为 了家喻户晓的明星F4。收版权费，没有风险，利润更高。
企业360绩效考核案例分析
1、目前你们公司的考核实施存在哪些问题？2、你会怎么来改善或优化？请具体分享解答一：一、考核实施推进的阻力：这个阻力正如前段时间的打卡所说，很多员工会认为考核是为了扣罚工资，是企业变相降薪的一种方式，并不认同考核。
改善优化：针对这种情况，我们需要不定期的召开考核沟通会议，选举各部门员工代表参加，听听各层员工的心声，以便于对考核能够改进完善。
另一方面，我们要向员工明确定义坚定观念：考核并不是为了扣罚，是为了在考核当前工作绩效的基础上，促进员工未来的绩效提升。
二、考核指标数据的准确性：这里一般是觉得指标设定过高，难以完成；或者觉得权重太大，分值太高，所以员工的投诉及意见较多。
这里和指标的设定很有关系，指标的来源是历年的工作数据及同行业经验，结合市场分析、部门业绩做出的。
当然遇到国家政策缩紧、淡旺季时问题会渐渐出来。
改善优化：从指标的设定上，需宽严相济、有理有据。
指标一定有较易完成的、较难完成的。
如果遇到市场原因、淡旺季等不可抗力因素造成的指标得分较低，我们会采取季度归口考核的方式，延迟这一项绩效得分的处理。
有压力就有动力，通过和员工的绩效面谈沟通，了解各个指标的优点和缺点，尽善尽美。
三、考核进度的监督管理：考核数据迟迟交不上来，或者流程中的人员消极怠工，造成考核进度的缓慢，到后面财务部门催、主管领导催，员工催，形成恶性循环。
改善优化：这里涉及到流程经办人员的考核问题，每一流程考核表的提交规定时间，并将考核表的提交时限、失误率设定于当事人的考核指标中，未按期提交的，将扣此项指标的考核得分。
那么，每一个考核流程中的经办人员会自行监督催促其上道人员，并积极提交给上道人员，这样才成形成良好的循环，保质保量。
四、考核结果的反馈沟通：这里涉及到绩效结果数据核算的准确性、公平性。
每一项数据的核算是否准确，直接关系到绩效结果及薪资的发放，所以核算考核结果是一个很敏感的事情。
改善优化：我们核算考核结果会优先考虑财务数据，且每一项结果都由二人核算和复核，如果出现失误将直接影响核算人员的绩效指标，HR主管也承担连带责任。
绩效考核法律案例(3篇)
第1篇一、案件背景某公司成立于2005年，是一家从事软件开发、技术咨询、技术服务等业务的高新技术企业。
公司自成立以来，一直实行绩效考核制度，以激励员工提高工作效率，提升企业整体竞争力。
然而，在2019年，公司发生了一起员工绩效考核争议案，引起了广泛关注。
二、案件经过2019年3月，某公司员工小李（化名）因不满公司对其绩效考核结果，向劳动仲裁委员会提起仲裁申请。
小李认为，公司在绩效考核过程中存在不公平、不合理之处，导致其绩效考核得分低于其他同事，进而影响了其工资待遇。
具体争议如下：1. 公司在绩效考核过程中，未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。
2. 公司在考核过程中，对小李的个人工作成果评价过低，而对其同事的评价过高，存在主观臆断。
3. 公司在绩效考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致小李无法及时了解考核结果，无法申诉。
三、案件审理劳动仲裁委员会受理了小李的仲裁申请，并依法组成仲裁庭进行审理。
在审理过程中，仲裁庭调查了以下事实：1. 公司制定的《员工绩效考核管理办法》中，确实存在考核指标不明确、考核标准不统一等问题。
2. 在绩效考核过程中，公司确实存在对小李个人工作成果评价过低，而对其同事评价过高的情况。
3. 公司在考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致其无法及时了解考核结果。
根据以上事实，仲裁庭认为，公司存在以下违法行为：1. 未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。
2. 在考核过程中，存在主观臆断，对员工评价不公平。
3. 未及时告知员工考核结果，侵犯员工知情权。
四、案件判决根据《中华人民共和国劳动法》及相关法律法规，仲裁庭判决如下：1. 公司应按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，确保考核结果真实、公正。
2. 公司应纠正考核过程中存在的主观臆断，对员工评价公平合理。
3. 公司应完善考核结果公示制度，及时告知员工考核结果，保障员工知情权。
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问题的提出
• 作为医院的管理者，您想给工作出色的员工奖励，但又怕引起 其他人的不满？
• 某员工能力不足，但您却不知道差距在哪里？ • 某员工能力较强，业绩不错，您想给予晋升，却找不出晋升的
依据何在？ • 您想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质
疑？
培训与考核
Chapter 2
• 猎人又买来几条猎狗，凡是能够捉到兔子的，就可以得到骨头 ，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力 追兔子。过了一段时间，问题又出现了。大兔子难捉，小兔子 好捉。但捉到大兔子和小兔子得到的骨头差不多，猎狗们专门 去捉小兔子。猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那 么大的劲去捉那些大的呢?
Chapter 7
• 被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，成立了Micro Bone公司。采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔 的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿 金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公 司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当……
员工持股分配，使 员工以劳动者和所有者 双重身份参与组织生产 经营管理，又能满足组 织的融资需求。
Chapter 9
• 猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦 要与Micro Bone公司谈判的时候，老猎狗出人意料，把Micro Bone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始 写自转《老猎狗的一生》，又写：《如何成为出色的猎狗》， 《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》，《猎狗成功 秘诀》，《成功猎狗500条》，《穷猎狗，富猎狗》，并且将 老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为 了家喻户晓的明星F4。收版权费，没有风险，利润更高。
经验和技巧 才是最重要
的财富
Chapter 8
• Micro Bone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这 实在是太有诱惑力了。于是野狗们拖家带口地加入了Micro Bone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多 猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了， Bone Ease，，China Bone……
些猎狗离开了猎人，自己捉骨兔头子与去肉了兼。而有之
Chapter 5
• 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和 自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人咨询了野狗以后 进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉 总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可 递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人 一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队 伍。
培训是告诉员工应该做什么，考核是检验员工做 得怎么样。
只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作 态度。
没有考核就不存在管理。考核是组织文化理念在 管理中的集中体现。
公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核 面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
绩效考核
• 由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿 意做的工作：
如何保证长期 的骨头？解除 后顾之忧。
Chapter 4
• 猎人做了论功行赏的决定。规定如果捉到的兔子超过了一定的 数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头 。猎狗们都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于 有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说 ：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超 过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?”于是，有
• 结果只是一个短期的、过去的指标，行为才是一个能够预测未 来的中期指标。
一、绩效的含义
思想决定行为，行为养成习惯，习惯形成性格，性格决定命 运。
一、绩效的含义
• 绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任 务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果， 是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果 分开进行判断。 ——布卢姆布里奇Brumbrach（1988）
• 当对个体的绩效进行管理时，既要考虑产出（结果），也要考 虑投入（行为）。
分享所创造出来的财富，创建
Chapter 6
• 冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而 那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧 无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天 猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力
只有壮永的猎远狗的…… 利益； 没有永远的 朋友
动力对于组织发展是不可 缺少的。按劳取酬，有赏有罚 是推动员工做好工作的必要措 施和动力。
Chapter 3
• 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂 钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重 量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗 们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。 但是过了一 段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经 验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越厉害。于是猎人又去问猎 狗，猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我 们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给 我们骨头吃吗?”
绩效考核概述
猎人与猎狗的故事
• Chapter 1 • 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到
。羊看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得 快得多。” 猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同 的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”
两种不同的 目标，将导致 两种完全不同 的结果。
• 第一项：解雇员工； • 第二项：正式评定员工的工作业绩。
一、绩效的含义
• 绩效（performance）=结果+过程 • “绩”是指业绩，即员工的工作结果； • “效”是指效率，即员工的工作过程（行为和素质）。 • 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶
段性