绩效考核概述(基础资料)
如何进行企业绩效考核
如何进行企业绩效考核一、绩效考核概述绩效考核是企业管理中重要的组成部分，是企业实现有效管理的必要手段，也是企业判断员工工作表现的重要依据。
通过绩效考核，可以全面地了解员工的能力、工作态度、绩效水平等方面的情况，为企业制定人力资源管理策略提供有力的参考。
绩效考核的目的是提高员工的工作效率和工作质量，提高企业的综合效益。
二、绩效考核的内容在进行绩效考核时，企业需要考核员工的能力、素质和业绩。
绩效考核的主要内容包括以下几个方面：1. 能力考核能力考核是针对员工所具备的必要素质、技能和能力进行的检测和评价，这些素质、技能和能力包括个人能力、团队能力、管理能力等。
能力考核的目的是促进员工个人的成长和进步。
2. 素质考核素质考核是从员工的品德、道德、职业道德、自律性、忠诚性、自尊心、团队协作精神等方面进行评价。
企业需要考察员工的素质，以保证员工具有良好的道德素质和职业道德。
3. 业绩考核业绩考核是从员工的业绩表现、工作量、工作质量、业务能力等方面进行评价。
企业需要考察员工的业绩表现，以便对员工进行奖励和考核，激励员工创造更大的价值。
三、绩效考核的方法1.360度绩效考核法360度绩效考核法是一种多方面评估员工绩效的方法，包括员工本人、直接上级、同事和下属等不同角度的评价，全面了解员工的表现和工作情况。
2.结果导向的绩效考核法结果导向的绩效考核法是一种以企业目标达成情况为基础评定员工绩效的方法，评价员工的工作结果和贡献，重视员工实际达成的结果。
3.行为描述法行为描述法是要求评价者定义、描述员工工作中的表现和行为，以及这些表现和行为背后所体现的能力和素质。
四、绩效考核的注意事项1. 选定合适的绩效考核方法不同的企业采用不同的绩效考核方法，企业需要根据自己的实际情况选定最适合的绩效考核方法。
2. 考核标准合理公正企业在考核员工绩效时，需要确立合理的考核标准，公正、透明的考核标准可以更好地激励员工的工作积极性和工作热情。
绩效考核与薪酬制度(全)
绩效考核与薪酬制度（全）一、绩效考核概述绩效考核是企业对员工在一定时期内的工作成果、工作态度、工作能力等方面进行全面评估的过程。
它有助于企业了解员工的工作表现，为薪酬分配、员工晋升、培训发展等提供依据。
绩效考核的目的在于激励员工积极工作，提升个人绩效，从而推动企业整体发展。
二、绩效考核的原则1. 公平性：确保考核过程和结果的公平、公正，让每位员工都能在同等条件下接受评价。
2.客观性：以事实为依据，避免主观臆断，确保考核结果的准确性。
3.全面性：从多个维度对员工进行评价，全面反映员工的工作表现。
4.激励性：通过绩效考核，激发员工潜能，促使员工不断进步。
5.及时性：定期进行绩效考核，及时发现问题，为员工提供改进方向。
三、绩效考核的方法1. 目标管理法：将企业目标分解为部门目标和员工个人目标，以目标完成情况作为考核依据。
2. 关键绩效指标法（KPI）：选取影响企业战略目标实现的关键指标，对员工进行评价。
3. 行为锚定法：将员工的工作行为与预设的锚定等级相对应，进行评价。
4. 360度评估：从上级、同事、下属等多个角度对员工进行综合评价。
四、薪酬制度概述薪酬制度是企业根据员工的工作岗位、工作能力、工作绩效等因素，给予员工相应报酬的一种管理制度。
合理的薪酬制度有助于吸引和留住人才，激发员工积极性，促进企业可持续发展。
五、薪酬制度的构成1. 基本薪酬：根据员工所在岗位、职级、工作经验等因素确定的固定收入。
2. 绩效薪酬：根据员工绩效考核结果，给予的浮动收入。
3. 奖金：包括年终奖、项目奖、优秀员工奖等，用于奖励员工在某方面的突出贡献。
4. 福利：包括五险一金、带薪年假、员工体检、培训等，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 长期激励：如股权激励、期权激励等，旨在激励员工关注企业长期发展。
六、薪酬制度的制定原则1. 竞争性：薪酬制度应确保企业在人才市场上的竞争力，以吸引和保留优秀人才。
2. 公平性：薪酬分配应体现内部公平，确保同岗同酬，不同岗位的薪酬差异合理。
绩效考核理论基础及方法
绩效考核与组织绩效的关系
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目标一致性
绩效考核的目标应与组织战略 目标保持一致，推动组织绩效
的提升。
相互关联性
组织绩效与员工绩效是相互关 联的，组织绩效的提升依赖于
员工绩效的协同作用。
动态调整性
随着组织发展和市场变化，绩 效考核标准和组织绩效目标应
进行动态调整。
持续改进性
通过绩效考核和组织绩效的反 馈，企业应持续改进管理方法 和流程，提升组织绩效水平。
收集绩效数据
通过各种方式收集员工的绩效 数据，如工作报告、同事评价 、上级评价等。
反馈与改进
将考核结果反馈给员工，并针 对不足之处提出改进意见和建 议。
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绩效考核理论基础
目标管理理论
总结词
目标管理理论是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过设定明确的目标来激 励员工实现工作成果。
详细描述
目标管理理论强调目标的明确性、可衡量性和可达成性，通过上下级共同制定 目标，明确工作职责和期望成果，使员工对自己的工作有清晰的认识，从而提 高工作积极性和效率。
如何处理考核中的主观偏差
采用多维度评估
从不同角度对员工进行考核，包括上级、下级、同事、客户等， 以减少单一评价者的主观偏差。
提供具体的评价标准
明确各项考核指标的评价标准和依据，使评价者能够更加客观地进 行评估。
加强沟通与反馈
在考核过程中加强与员工的沟通，及时反馈考核结果，并就存在的 主观偏差进行讨论和修正。
如何提高考核的公正性和有效性
确保考核的公开透明
01
让员工充分了解考核标准和流程，保证考核的公正性和公平性
。
强化绩效辅导与支持
第三章 绩效考核
监督原材料 采购和库存 控制 监督机器的 维修保养
记录关键事件的方法——STAR
Ｓ情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。 Ｔ目标。他为什么要做这件事。 Ａ行动。他当时采取什么行动。 Ｒ结果。他采取这个行动获得了什么结果。
案例：关键事件法
安妮是公司的物流主管。负责将客户从海外运过来的货，清关、报 关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个 物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流 工作除了她再没人懂了。 在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁 的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很 悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。 碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六 点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？
要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员， 如：优秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%
优点：
有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能。
缺点：
如果一个部门员工的确都十分优秀，强制进行正态分 布划分等级，可能会带来多方面的弊端。
（一）相对评估法
优点：
成本低、实用 评定所花费的时间和精力非常少 有效地消除了某些评定误差（宽厚性错误、评定者的趋中性错误） 判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性 就可能受到很多质疑。 没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们 不能充分地指导或监控员工行为。 不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。
负有的职责 安排工厂的 生产计划
绩效考核理论概述
绩效考核理论概述一、什么是绩效考核绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。
从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。
绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。
从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
二、绩效考核的作用在绩效考核过程中主要的参考点是未来。
我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。
彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。
”这也正是有效的绩效管理的目的。
也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。
1、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。
经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
2、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。
绩效考核基础理论概述
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• 即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结 果的条件之一。这一观点在布卢姆布里奇 Brumbrach （1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩 效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将 工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具， 行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力 和体力的结果，并且能与结果分开进行判断” 。 • 这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时 ，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。 绩效包括应该做什么和如何做两个方面。
持续评估和沟 通
上下级都主动 双向/多向
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三、绩效考核的原则 1、客观、公正、科学、简便的原则
客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价 客观、自我评价客观。
公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按 照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。
科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律 ，正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体 操作要简便，以尽可能减少投入。
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绩效管理工作流程图
组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
KPI与绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效辅导实施：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
红
Ⅲ，业绩不行 ，
还需要努力。
Ⅳ唉，太差了 ！走吧
Ⅰ.晋升、加薪 ，太好了，好
好干！
专
Ⅱ价值观没被 认同，不受欢
迎
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4、绩效管理 （Performance management）
kpi绩效考核培训
KPI绩效考核培训一、KPI绩效考核概述KPI（Key Performance Indicators）绩效考核是一种重要的管理工具，它通过对关键绩效指标的设定、考核和反馈，帮助企业实现战略目标，提高员工绩效，促进企业发展。
KPI绩效考核强调以结果为导向，关注企业战略目标的关键领域，通过对关键绩效指标的考核，引导员工关注企业战略目标，提高工作效率和绩效。
二、制定KPI指标制定KPI指标是KPI绩效考核的基础。
在制定KPI指标时，需要结合企业的战略目标、部门职责、岗位职责等因素，确定关键绩效领域和指标。
同时，需要确保指标具有可衡量性、可达成性、相关性和时限性等特点。
在制定指标时，还需要考虑员工的能力和素质等因素，确保指标的合理性和公平性。
三、设定KPI权重在制定KPI指标后，需要对每个指标设定相应的权重。
权重的大小取决于每个指标对企业战略目标的重要程度。
权重的设定需要综合考虑企业战略目标、部门职责、岗位职责等因素，确保权重的合理性和公平性。
四、制定KPI考核标准制定KPI考核标准是KPI绩效考核的核心。
在制定考核标准时，需要结合企业的实际情况和历史数据，确定每个指标的合格标准和优秀标准。
同时，需要考虑不同岗位、不同部门的差异，确保考核标准的合理性和公平性。
五、实施KPI考核实施KPI考核是KPI绩效考核的关键步骤。
在实施考核时，需要建立相应的考核机制和流程，确保考核的公正、公平和公开。
同时，需要加强对考核过程的监督和管理，确保考核结果的准确性和可靠性。
六、反馈与改进反馈与改进是KPI绩效考核的重要环节。
在考核结束后，需要对员工进行反馈和沟通，了解员工对考核结果的看法和建议。
同时，需要对考核结果进行分析和总结，找出存在的问题和不足，提出改进措施和建议。
通过反馈与改进，可以不断提高KPI绩效考核的效果和质量。
七、提高KPI考核效果为了提高KPI绩效考核的效果和质量，需要采取以下措施：加强培训和教育：通过培训和教育提高员工对KPI绩效考核的认识和理解，增强员工的绩效意识和自我管理能力。
(绩效考核)绩效考评
绩效管理基础知识壹．绩效考评概述（壹）绩效考评定义1．从内涵上说：对人和事进行评价，即对人和工作情况进行评价，要通过评价体现人于组织中的相对价值或贡献程度。
2．从外延上说，是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
包括三个含义：（1）从企业运营目标出发进行评价且使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业运营目标的实现；（2）作为人事管理系统的组成部分，运用壹套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；（3）对组织成员于日常工作中所显现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
（二）绩效考评的目的和作用1.绩效考评的目的（丫）（1）考核员工工作绩效；（2）建立公司有效的绩效考评制度、程序、方法；（3）达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；（4）绩效考评制度的促进；（5）公司整体工作绩效的改善和提升。
2．绩效考评对公司的作用（1）绩效改进；（2）员工培训；（3）激励；（4）人事调整；（5）薪酬调整；（6）将工作成果和目标比较，考察员工工作绩效如何；（7）员工之间的绩效比较。
3.绩效考评对主管的作用（Y）（1）帮助下属建立职业工作关系；（2）借以阐述主管对下属的期望；（3）理解下属对其职责和目标任务的见法；（4）取得下属对主管、对公司的见法和任务；（5）提供主管向下述解释薪酬处理等人事决策的机会；（6）共同探讨员工的培训和开发的需求及行动的计划。
4.绩效考评对员工的作用（Y）（1）加深了解自己的职责和目标；（2）成就和能力获得上司的赏识；（3）获得说明困难和解释误会的机会；（4）了解和自己有关的各项政策的推行情况；（5）了解自己于公司的发展前程；（6）于对自己有影响的工作评估过程中获得参和感。
（三）绩效考评的种类（Y）1．年度考核：如每年七月份进行年中考核，翌年壹月份进行年终考核。
2．平时考核3．专项考核：员工具有特别优秀的或特别恶劣的行为时进行的考核。
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绩效考核是什么？
绩效考核的定义
绩效考核指企业在既定的战略目标下，
运用特定的标准和指标，对员工的工作 行为及取得的工作业绩进行评估，并运用 评估的结果对员工将来的工作行为和工作 业绩产生正面引导的过程和方法。
核心是促进企业获利能力的提高及综合 实力的增强。
其实质是做到人尽其才
（招、育、
用、留）
• 关键胜任能力指标（KCI）考核是指对考核对 象的高绩效达成的关键胜任力的评定，通过工 作行为评定把能力、个性、动机、态度等进行 量化和定性，最终使得反映绩效的过程影响因 素可控、可观察、可培养。 • 关键行为指标(KBI)是考察各部门及各级员工 在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键 工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和 各级员工工作行为管理的集中体现。部门KBI 得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单 叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模 式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于 所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI 成绩的大幅度提升。
• 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四 个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标 值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就 是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而 保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡 计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 BSC中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目 标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本 种直接或间接的形式与财务结果相关联。 • 优点：为企业战略管理提供强有力的支持;可以提高企业 整体管理效率;提高企业激励作用，扩大员工的参与意识; 注重团队合作，防止企业管理机能失调;能有效地将组织 的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。 • 缺点：沟通与共识上存在障碍;实施难度大;指标体系的 建立较困难;各指标权重的分配比较困难;部分指标的量 化工作难以落实;实施成本大。
• 关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输 出端的关键参数进行设臵、取样、计算、分析，衡 量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业 的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI 法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在 一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规 律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在 每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的 工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须 抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样 就能抓住业绩评价的重心。 • 优点：标准比较鲜明，易于做出评估，有利于公司 战略目标的实现。 • 缺点：对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的 定量性，并不是针对所有岗位都适用。
• 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标， 并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此 而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目 标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之 间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协 商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相 应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致;该方法用可 观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准， 以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人 的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放 到与组织目标无关的工作上的可能性。 • 优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容， 结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工 提供建议，进行反馈和辅导。 • 缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立 统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效 横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
国内企业绩效管理发展
现行的主要的考核方式：
KPI、BSC、360、MBO、KCI、KBI、PBC
KPI(关键绩效指标)பைடு நூலகம்Key Performance Indicator BSC(平衡记分卡)：The Balance Score-Card 360(360度反馈)：360°Feedback MBO(目标管理法)： Management by Objectives KCI关键胜任能力指标: Key Competency Index KBI关键行为指标：Key Behavior Index PBC(个人事业承诺): Personnal Business Commitment
考核到底考什么？
• 公司需要什么考什么 • 什么能满足管理需要考什么 • 大家认同什么考什么
绩效考核到底怎么考？
• • • • • 发展战略定模式 近期目标定策略 共同需求定指标 关注重点定权重 公平公正定尺度
引导
激励
文化氛围
绩效管理是否有价值的判定标准：
绩效管理的核心工作
绩效沟通与反馈
• 360°绩效考核法是指由员工自己、上司、直接部属、 同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人 的绩效，通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅 可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多 种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道 自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展 更为顺畅。 • 优点：打破了由上级考核下属的传统考核制度，可 以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效 应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏 见”和“考核盲点”等现象;可以反映出不同考核者 对于同一被考核者不同的看法;较为全面的反馈信息 有助于被考核者多方面能力的提升。 • 缺点：考核成本高;考核培训工作难度大;信度低，需 要一定程度的公平公正企业文化氛围。
个人事业承诺：是指在全集团范围内通过 自上而下地将集团、部门的工作目标逐级 分解到每一位员工的方式，由直线经理与 员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效 的有机联结。 每个员工都要在考核期初制 定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现 各个方面的目标所需要采取的行动，相当 于立下了一个的“军令状”。制订PBC 时，需要个人与其直属经理共同进行商讨， 这样可以使个人计划与整个部门计划相融 合，以保证其切实可行，即你的所做所想 要符合企业的价值观。