员工培训与开发(完整版)

(2)选定合适的培训师或培训机构，签订合同。 (3)制定员工培训过程中的各种制度。 (4)人力资源部与相关部门、培训师一起做好其他准备工作。 (5)组织培训对象按时间、地点参加，办好开幕式。 (6)人力资源部做好对培训过程的监督与控制。
4.培训结束后,对员工培训与开发进行效果评估
(1)培训部事先制定培训评估制度，报上级阅批。 (2)培训部按照培训评估制度对培训效果进行评估。 (3)将考核评估结果反馈给受训者，继续做好培训效果的跟
• 2.培训时间、地点安排 培训的时间定在2008年11月1日进行，为期7夭。 培训地点选择在公司报告厅、公司会议室。
• 3.培训内容 • 培训内容分为三个层次：业务技能培训、管理技能培训、
自我开发技能培训。建议先进行业务技能培训，包括角色 认知、信息处理、授权、时间管理、创新、财务运营、谈 判、经营战略、计划制定等具体内容的培训；然后进行管 理技能培训，包括激励艺术、冲突管理、心理学、团队建 设、沟通技巧、企业伦理等；最后进行自我开发技能培训, 包括；系统思考、生涯管理、压力管理、自我超越等。培 训内容的安排一定要考虑培训对象的不同层次。不同层次 的培训对象，培训内容应有所不同，同时培训的学时也应 有所不同。 • 4.培训机构 • 建议选择比较好的管理咨询公司协助培训。培训师最好是 咨询公司专家和本公司的高层领导。 • 5.其他(略)
员工培训与开发
（PPT图片仅用于说明内容）
员工培训与开发的概念
• 企业通过各种方式使员工具备完成现在或 将来工作所需要的知识、技能，并改变他 们的工作态度和价值观，以改善员工在现 在或将来职位上的工作绩效，并最终实现 员工与组织同步成长的一种计划性和连续 性的活动。
某公司员工培训与开发的典型工作任务
• 5.团队建设
• 团队作用发挥得好，就能产生1+1>2的效果，同时又能 调动员工的积极性。但团队建设是一项复杂的工作，经 过调查，有77.78%的中层管理人员明确表示尚缺乏团队 也与领导方面的技能。
6.员工培训
• 所有作为此次培训对象的中层管理人员都表示会对员工进行培训。只 有16.67%的中层管理人员制定有员工培训计划并能有效执行， 33.33%的中层管理人员制定了员工计划，但没有落实，33.33%的 中层管理人员对员工培训的看法为可有可无，随意性较大，有 16.67%的中层管理人员认为没有时间对员工进行培训，可见，中层 管理人员对培训技巧的掌握还需要进一步学习。
（4）工作设计或标准有缺陷 （5）沟通与指导不够 （6）绩效评估方法
重新设计工作、修改标准 改善沟通、提供反馈渠道和必要信息 建立正规测量方法、修正与改进现有测量方法
（7）激励措施 （8）其他
建立良好的激励制度、提高激励水平 对应解决方案
并非所有绩效差距都通过培训来解决！
• （三）人员层次的分析
• 通过对员工实际工作绩效及工作能力的分析，找到员工的 差距，提炼培训需求；判断员工接受培训的意愿。
中层管理人员分别组织座谈，了解相关信息，并与公司部 分高层人员分别就这些中层管理人员的工作表现，进行沟 通。 • 2.问卷调查 • 人力资源部共发出培训需求调查问卷36份，回收有效问卷 36份，所有中层管理人员都根据实际情况认真填写了问卷。 问卷采取客观题与主观题相结合的方式进行。
• 五、调查内容分析（节选） • 1.调查对象的岗位任职时间
• 二、培训与开发流程
• 员工的培训与开发基于两个理念：企业战略与经营目标对 人力资源的要求；员工的职业生涯发展需要。
培训与开发的需求分析
培训与开发计划的制定
培训与开发的效果评估
培训与开发计划的实施
• 第二节 培训与开发的需求分析
• 一、需求分析的内容 • 在经营过程中遇到问题，是产生培训需求压力的
（4）培训部把拟订好的培训与开发计划传达给各部门，各 部门根据实际状况，提出修改建议，并反馈给人力资源部 或培训部。
（5）人力资源部或培训部根据反馈意见，对计划进行修订， 编写出《员工培训与开发计划书》，报送上级审核、批准。
3、组织实施员工培训与开发计划
(1)做好场地布置、器材或设施及资料的准备工作，并通知受 训者。
• 七、附录(略)
第三节 培训与开发计划的制定
• 一、培训与开发的目标 • 目标：消除员工现有状况与应有状况之间的差距。 • 对总目标分层细化，具体、可操作。
二、培训与开发的内容
• 内容：知识培训、技能培训和素质培训。
• (一)知识培训 • 使员工具备完成本职工作所需知识：基本知识和专业知识。
• (l)具备完成本职工作所必需的基本知识。 • (2)熟悉掌握公司的发展战略、目标、经营状况、组织结构、各项规章
制度、市场环境等。 • (3)了解公司各部门的工作内容与沟通关系。 • (4)明确岗位职责，了解与工作岗位相关的市场状况。 • (5)掌握节约和控制成本的措施。 • (6)培养和掌握一定的管理知识，如计划、组织、领导和控制等。 • (7)学习必备的社会学理论知识，如社会政治文化、伦理道德等。 • (8)其他有关的知识。
4.授权与激励
• 授权与激励是管理者的重要管理技能之一，根据授权与激励调 查表，可以看出，有 86.11%的中层管理人员表示愿意授予下 属一定的权力，13.89%的中层管理人员明确表示不愿意授权， 原因是不太相信下属的能力。另外，83.33%的中层管理人员 表示愿意接受在工作中进行授权与激励的相关培训。
某公司中层管理人员培训需求分析报告书
• 一、培训需求分析的背景 • 由于2007年年初公司执行新的战略发展计划,使公司的市
场份额得到了迅速的提升，新开发生产的产品普遍得到了 消费者的信赖与支持,公司的美誉度逐渐增加,特别是在整 个华南地区。为进一步开拓新的市场,拓宽分销渠道,降低 生产和营运成本,公司决定中层管理干部进行培训需求分 析,以期借助培训使公司中层管理干部提升技能,改变目前 管理上的不足, 推动公司战略目标的顺利实现。
任务层次的分析与人员层次的分析可混合进行。
• 二、需求分析的主要方法
• (一)访谈法
• 拟访谈提纲。封闭式访谈结果较易分析，开放式访谈更能发现本质。 融洽、信任的访谈气氛，谈话的态度和技巧，是访谈成功的关键。
• (二)问卷调查法
• 问卷内容设计要科学、具体，语言简洁，多用客观问题的方式，对于 主观问题要留有足够空间填写。
• (三)观察法
• 现场观察员工表现，发现问题，进行培训需求分析。较适于生产作业 人员和服务人员，不太适用于技术人员和销售人员。
• (四)自我分析法
• 员工自己通过对组织有关信息及岗位所需知识、技能的掌握程度来分 析和判断自己的培训需求。
• 小工具
(3)必要时可另附纸说明。
三、需求分析报告书的撰写
• 从岗位任职时间表上可以看出，69.44%的中层管理人员到现 任职位的任职时间都不足2年，更有50%的中层管理人员到现 任职位的任职时间都不足1年，足以说明其管理经验尚待提高。
2.管理幅度
• 从管理幅度调查表中可以看出，有88.89%的中层管理人 员有直接下属，其中16.67%的中层管理人员的直接下属 为10人及以上，63.89%的中层管理人员的直接下属有410人,仅有4个中层管理人员没有直接下属，但公司高层说 这是暂时的。因此，管理者角色认知是其必备的管理知识 之一。
2.根据培训需求分析，拟订员工培训与开发计划
（1）培训部根据需求分析结果，结合各部门的实况，确定 出培训与开发的目的与目标。培训目标要具体、完整、准 确，符合smart原则。
（2）培训与开发目标确定以后，培训部门呈送上级审核、 批准。
（3）经过上级批准后，培训部制定培训与开发计划，包括: 目标、内容、时间、地点、预算、培训师、受训人员等。
• 培训需求调查之后，撰写《培训与开发需求分析报告书》， 通常由几部分组成。
• (l)培训需求分析的背景介绍。 • (2)概述需求分析实施的主要方法和过程。 • (3)介绍培训需求调查的对象。 • (4)阐述培训需求调查的内容及分析结果。 • (5)主要建议与说明。 • (6)附录、报告提要等。
• 小案例：
求分析报告。
• 三、培训需求的调查对象 • 1.调查部门：公司人力资源部。 • 2.调查对象：公司各职能部门主要负责人、主管级以上的
中层管理职务人员(36人)。
• 四、培训需求的调查方法
• 本次培训需求调查采取访谈和问卷调查相结合的方式进行。
• 1.访谈 • 由人力资源部经理作为此次培训需求分析的主负责人，同
• (二)工作层次的分析 • 以各岗位和员工工作情况为分析对象，确定员工须掌握的
技术和能力。
• 以职务说明书和考核为依据。
绩效差距产生的原因
解决方案
（1）缺少知识、技能和态度 （2）个性特征不适合工作 （3）缺少先进设备、工具和必要生产条件
给予在职或离职培训 更换工作岗位或解聘 改进设备、工具、排除工作干扰
（一）组织层次的分析
• 是指组织的长期目标、经营战略、经营计划对员工提出新 知识和技能需求而员工素质相对不足时的一种培训需求分 析。
• 包括：企业经营战略分析、人力资源需求分析、企业的效 率分析。
• 比如，我校让青年教师去读博士，青壮年老师外出访学等。 • 海底捞，要求管理层看书、学电脑、会开车（费用报销）。 • 金佰利给中层管理人员，报读英语学习班。
来源。来源于两个层面:企业层面;个人层面。
• 在进行培训与开发需求分析时，从三个层次进行 培训需求分析：组织分析、工作分析和人员分析。
培训需求的可能性
培训需求的来源
新员工进入 职位变动
组织 分析
顾客要求
工作
新技术引进
分析
新产品
企业或个人绩效不佳
员工
企业未来发展等

分析
培训需求的现实性
需求分析的结果