跨国公司典型案例—格力资料全
格力电器案例分析
内容：第一部分：行业分析之五力模型第二部分：利润表和现金流量表科目分析、利润表部分比率分析第三部分：附注分析之或有事项）第一部分家电行业的波特五力模型（1）供应商议价能力目前国内的空调制造厂家，其外部采购资金占资金总量的60%-70% ，为提高企业竞争力、降低生产成本，包括珠海格力电器有限公司在内的各个空调生产上都形成了自己独特的采购控制模式，为合理地评估和选择满足格力要求的供应商，格力电器制定了一套严谨的评估运作程序，在供应商的选择、组合、供货分配率、淘汰机制等方面都有严格的规定。
所以，家电行业的零部件买卖属于买方市场，供应商的议价能力并不强。
（2）购买者的议价能力格力电器集团主要靠出售家电赚取主营业务收入，而近年来随着通货紧缩，消费者的购买欲望不是特别强烈，消费者对于价格十分敏感；购买者购买格力集团生产的家电的选择并不具有唯一性，海尔、美的等集团也在生产同类型的产品，购买者选择其他公司产品的转换成本并不高；所以家用电器行业不会像苹果公司生产的苹果手机那样具有很高的议价能力，家用电器行业属于买方市场，购买者的议价能力较高。
（3）新进入者的威胁新进入者在给行业带来新的技术的同时，也为行业带来了竞争威胁。
信进入者会瓜分当前的市场，影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、不受成本支配的成本劣势（如专有技术、供销渠道与网络和有利地理位置、政府政策）等。
首先，从规模经济来说，家电销售都有一些销售大户，如格力电器拥有自己的网上商城，也和京东商城等进行合作，省去了很多中间商成本，从而能够报出相对较低的价格，具有较高的价格优势，这些是新进入者无法达到的，所以，从采购的规模经济来说，新进入者的威胁不大。
其次，从产品差异化来说，格力的宣传口号是“格力，掌握核心科技”，目前格力电器在国内外累计拥有专利超过8000 项，其中发明专利2000 多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业，格力具有较高的研发实力，从产品差异化来说，新进入者的威胁不大。
管理案例分析——格力电器的企业文化(案例补充)
管理案例分析——格力电器的企业文化（案例补充）一、格力电器全称：珠海格力电器股份有限公司二、格力电器公司企业文化：企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者管理理念：创新永无止境管理特色：合理化、科学化、标准化、网络化服务理念：您的每一件小事都是格力的大事人力资源理念：以人为本愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境核心价值观：少说空话、多干实事质量第一、顾客满意忠诚友善、勤奋进取诚信经营、多方共赢爱岗敬业、开拓创新遵纪守法、廉洁奉公【企训】忠诚、友善、勤奋、进取【企魂】给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。
三、从格力电器企业文化及管理中获得的启示1、构建企业特色文化现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。
21世纪的中国企业将是文化的企业，这是由于企业外部生存和发展环境发生了深刻的变化，要求企业自身行为必须与之相适应。
受世界经济发展趋势影响，我们不必走出国门，也在参与着一场世界性的竞争。
这一变化，使企业从产品竞争、人才竞争，走向文化竞争，谁能够构建出具有特色的企业文化，谁就能赢得竞争主动权。
只有这样才能真正将企业文化变成企业核心竞争力的一部分，促进企业的健康发展。
格力电器公司正是在发展过程中构建、总结、完善自身的企业文化，在精品战略的指导下凸出自身特色。
2、创新是企业长远发展的重要因素格力一直坚信，只有有核心技术的企业，才能在强手如林的国际市场上站稳脚跟并取得突破，才可以被称为世界名牌。
作为专业化的空调生产企业，格力不仅要在销售量和销售额上领先于对手，更要在技术研发上占尽先机。
只有拥有自主的核心技术，才能在竞争中取得主动权。
那对于一个企业，怎样才能建立自己的企业文化呢？简单地说，企业文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。
企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也体现于企业的全体职工。
跨国公司典型案例—格力资料全
格力企业文化
格力研发实力
• 电器业 三、格力的产品与服务
充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团 不断开展资本经营和对外投资。 主要产品为空调。
• 而格力产品全面撤出国美超市，格力电器和各地 的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调 专营。这一模式的主要特点是把区域内大的经销 商捆在了自己的船上，可以最大限度地利用当地 的渠道资源强化对格力空调的销售。
4.替代品
• 空调行业的替代品基本上是新技术、新功能对旧 款机的替代，如空气过虑、杀菌、静音等功能的 空调的出现，柜式空调及中央空调对挂式空调的 替代。格力以其技术领先优势，坚持“以技术创 新抢占制高点”的开发战略，坚持“生产一代、 研制一代、构思一代”，不断完成产品的更新换 代，产品质量在行业中领跑，至今已开发出十大 类，50个系列，500多个品种规格的空调，品种 规格和产品系列均居全国首位。
三、格力的产品与服务
格力专卖店
格力地产
三、格力的产品与服务
• 格力集团财务有限公司 2003年格力集团通过重组成立格力集团财务有限公司，成 为全国第一家经过重组方式设立的财务公司。财务公司是 集团未来发展的重要资金平台，通过集中资源，统筹协调， 建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系，实现全集团 资金计划一盘棋，结算业务一中心，将大大提高集团的融 资能力，为三大板块的发展提供有力支持。在提供信贷担 保、调剂资金余缺、提高资金使用效率、降低财务成本等 方面已经发挥出了重要作用。
事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神， 克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路 的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象， 为公司后续发展打下良好的基础。
格力——案例分析
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品， 业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调产销量连续4年位居世界第一； 2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办 的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良好的品牌印象 品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球 格力空调 消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有9大生产基地，4万多名 员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、 7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利 近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、GMatrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白，打破了美日制 冷巨头 的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得 了广泛的知名度和影响力. “一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个 没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展 望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以 “缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造” 贡献更多的力量。
成功的原因是什么呢？？
成本控制 众多基地 广阔市场
核心 科技
人才优势 品牌印象 品牌活力
系列产品 多
2010年7月15日，格力电器在人民大会堂举行 三大核心科技全球首发式。会上，格力电器向 全球发布其最新三大核心科技，即“新一代GMatrik(G10)低频控制技术”、“新型超高效定速压 缩机”和“高效离心式冷水机组”。透析这三项核
格力法律案例(3篇)
第1篇一、引言格力电器（Gree Electric Appliances, Inc. of Zhuhai），成立于1991年，总部位于中国珠海，是中国最大的空调制造商之一，也是全球领先的空调和制冷设备供应商。
格力电器在多年的发展过程中，不仅积累了丰富的市场经验，也面临着各种法律纠纷。
本文将通过对格力电器涉及的一些法律案例进行分析，探讨企业在市场竞争中如何应对法律风险。
二、案例背景1. 案例一：格力电器与美的集团专利侵权纠纷2015年，美的集团（Midea Group）向广东省高级人民法院提起诉讼，指控格力电器生产的部分空调产品侵犯了其多项专利。
美的集团要求格力电器停止侵权行为，并赔偿经济损失。
2. 案例二：格力电器与奥克斯空调不正当竞争纠纷2017年，奥克斯空调（Haier Group Corporation）以不正当竞争为由，向南京市中级人民法院提起诉讼，指控格力电器在宣传中夸大产品性能，误导消费者。
奥克斯空调要求格力电器公开道歉，并赔偿经济损失。
3. 案例三：格力电器与日本大金空调商标侵权纠纷2019年，日本大金空调（Daikin Industries, Ltd.）向北京市高级人民法院提起诉讼，指控格力电器生产的空调产品侵犯了其“大金”商标。
日本大金空调要求格力电器停止侵权行为，并赔偿经济损失。
三、案例分析1. 案例一：格力电器与美的集团专利侵权纠纷（1）案件焦点：格力电器是否侵犯了美的集团的专利权。
（2）法院判决：广东省高级人民法院认为，格力电器生产的空调产品确实侵犯了美的集团的部分专利权，判决格力电器停止侵权行为，并赔偿经济损失。
（3）案例分析：此案反映了企业在技术创新和知识产权保护方面的重视。
格力电器在面临专利侵权纠纷时，应积极应诉，争取合法权益。
同时，企业应加强内部知识产权管理，避免侵权行为的发生。
2. 案例二：格力电器与奥克斯空调不正当竞争纠纷（1）案件焦点：格力电器是否在宣传中夸大产品性能，误导消费者。
格力策划与“格美事件”
本案例摘于《策划经济学》作者吴粲策划学案例研究：（家电业策划案例）格力策划与“格美事件”一、珠海格力电器股份有限公司简介：珠海格力电器股份有限公司组建于1991年，是中国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调企业。
公司总部位于改革开放的前沿阵地——珠海经济特区，占地面积达60多万平方米，公司拥有珠海、江苏丹阳、重庆以及南美洲的巴西共四大生产基地，现有员工近15000人，年产家用空调器能力达1000万台（套）,商用空调年产值30亿元。
公司于1996年在深圳证券交易所上市，上市以来业绩良好，连续多年入选“中国最具发展潜力上市公司50强”，是家电类上市公司中的老牌绩优股。
十多年来，公司坚持走专业化生产空调的发展道路，以过硬的产品质量、领先的技术性能、完善周到的服务赢得市场。
公司在空调产品的研发水平上始终处于行业领先地位，坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略，生产一代、构思一代、研制一代，每年向市场推出众多极具竞争力的新产品,至今已开发出包括家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内的20大类、80多个系列、1500多个品种规格的产品，空调品种规格之多、系列之齐全居全国同行首位。
经过多年的发展，格力空调已经奠定了国内空调市场的领导者地位，格力品牌已经深入人心，并以“好空调，格力造”和“买品质，选格力”著称国内空调市场，在广大消费者中享有很高的声誉。
多年来，格力空调曾被国家7个部委联合授予“全国最畅销商品金桥奖”，并被欧洲企业家协会授予“第22届国际最佳品牌”奖。
1999年，“格力（空调）”商标被国家工商行政管理局商标局评为“中国驰名商标”。
2000年，格力实验室通过了国内外多家权威认证机构的评审，先后获得了“国家认可实验室”、“中国家电所认可实验室”、“德国TüV认可实验室”的称号。
2001年2月，格力电器被国家质量技术监督局授予“国家首批产品质量免检企业”的荣誉称号。
2001年5月，格力空调还获得了世界质量界最权威的奖项——“WQC国际之星金奖”。
案例七 格力空调的专业化经营决策案例
案例七格力空调的专业化经营决策案例多元化经营在20世纪60年代风靡全球，认为多元化能分散风险，东方不亮西方亮。
然而，随着一个个公司的衰落，到了20世纪80年代，世界又回归到核心竞争的时代。
格力集团就是集中兵力，打拳头产品的家电企业。
在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。
第一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。
第二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与晶牌声誉等方面占有了很大优势。
第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等原因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。
一、格力选择了专业化经营战略格力电器是中国惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。
长期以来，经济界、营销界、企业管理界有一些人对格力坚持专一化经营战略持否定态度。
但是，肯定也好，指责也罢，最近出版的著名国际财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、 0.33亿美元的净利润，以及6.461亿美元的市值等，再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”。
成为少数连续两年进入该排行榜的家电企业之一。
不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20％，销售额和净利润均有不同程度地提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。
（一）专业化战略是“一篮子鸡蛋”的战略吗？美国哈佛大学商学研究院著名教授，对于企业竞争战略理论做出了非常重要贡献的迈克尔·波特在他具有重要影响和贡献的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略，即：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。
专一化战略是一个重要的企业竞争战略。
波特认为：“这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹”，尽管有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但他认为：“这种情况实现的可能性是很小的。
格力案例分析
从国美与格力销售矛盾看其分销策略目录第一章：小组信息第二章：案例内容第三章：相关知识点第四章：格力与国美分销模式及其优缺点第五章：总体案例分析班级：国际教育学院市场营销081 组号：第一组组长：李明涵组员：李月娴张艳红刘超齐徐小明张长春盖颂案例内容：2004国美VS格力角力回放2月24日成都国美擅自降价，格力空调停止供货。
3月9日，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。
格力总部则反击称：如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。
斗争升级。
3月11日国美在全国卖场清理格力空调。
3月中旬格力宣布将联合大中在北京市场销售7万到8万台格力空调，实现销售额1.8亿元。
没有永远的朋友，只有永远的利益——两个月前，当国美与格力出现纷争的时候，几乎没有人认为这将演变成一场毫无合作前景的关于渠道理念的拉锯战，总会有一方抛出橄榄枝握手言和。
然而两个月过去了，尽管双方都厌倦了口水战，但仍旧固执地各执一词，“我坚信我们的模式是成功的，我们在全国的发展和今年预计260亿的销售额充分证明了这一点。
”国美总部企划部部长江波如是说。
而对此格力新闻中心发言人黄芳华反驳道，“凭什么说格力模式就是落后的？我们同家电连锁渠道并没有冲突。
”二月中旬，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，成都国美分公司几乎对所有空调品牌进行大幅度促销，其中两款格力空调为降价之首，降幅高达40%，此举给格力经销商带来了极大的混乱。
格力认为国美擅自降低格力空调品牌价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌良好形象，要求国美立即中止低价销售行为。
在交涉未果后，格力决定正式停止向国美供货。
3月9日，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕，对此，国美解释道，国美坚持以直接供货的方式进入，把中间的利润空间打下来，而格力仍通过代理商走货，价格上不肯让步，这与国美的经营思路是冲突的。
《格力案例分析》
由于很难把握下游的销售和服务，使格力本身倡导的产品质量和服务大打折扣。这也;是导致格力这一-及其强调和注重质量问题的企业发生严重空调质量问题的原因之在格力系统内，销售公司只对自己负责，老总的位子也是由当地最大股东来决定，格力总部只负责审批，老总们升迁到格力总部做高管的机会，几乎永远不会发生。
案例分析报告
报告名称：格力公司案例分析
一、案例分析的任务要求
1、本次案例分析任务，时间安排为4周，4学分。
2、在教学上实现理论与实践的融合，培养全面发展、具有创新精神和实践能力的应用型和复合型人才；
3、以综合素质培养为核心、以创新能力培养为主体，全面提高学生的实验技能、实践能力，增强学生的社会适应性和竞争力；
近年来，格力推出和实施的高新技术就有六项:智能化人体感应技术、一氧化碳自然感应报警技术、智能换新风技术、数字直流变频技术、多折式蒸发器技术、数字化湿度控制技术。
面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了十多年来，该企业的专业化技术积累，雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力。
空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验,而美的大力推出变频空调，此举目标直指行业老大的地位，但这种做法是为了打击其他竞争对手，对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长,会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑，也不利于变频技术的进一步发展。
（三）格力的竞争优势
4、注重基础和技能训练、综合设计、研究创新三个层次，逐步形成系列化的案例教学体系；
5、考核方法。平时成绩50%，设计说明书成绩50%。
指导教师签字：
格力电器跨文化管理案例分析
精品文档格力电器跨文化管理案例分析引言作为目前世界级的空调品牌公司——格力，从创立之初到发展壮大，以致进入国际 化阶段成为全球空调销量冠军，不仅赢得了业界的光环，而且也为国家在世界赢得 了民族自豪感。
然而，任何一家大企业来说，发展历程都不是一帆风顺的，要想从本国走出国门， 并且在世界立足更是难上加难，对于格力更是如此。
在国际化进程中，企业不得不 面对来自不同国家的文化、政治、经济乃至法律条款等诸多方面的差异，同时还要 解决好将当地员工与自身企业的文化相融合，齐心合力为企业创造价值的诸多事项。
格力于 2001 年 6 月，投资 2000 万美元在巴西的亚马逊州首府---玛瑙斯市建设的空 调器生产基地正式投产，这意味着格力电器正式进军海外，开启了格力公司的国际 化的时代。
然而期间，经历了其他跨国企业在国际化进程中同样会经历的问题，如 国家间文化、政治、经济和法律等方面的差异所导致的员工和企业文化碰撞的问题。
虽然这些跨文化的问题给格力带来了不小的影响也造成了一些损失，如不明当地法 律未按通货膨胀率给当地员工涨工引致当地工会抗议，未及时在当地注册商标不得 以高价回购等问题，但是格力根据自身公司的文化和特点，也最大程度处理了一些 跨文化的问题，如向当地员工注入了公司的奉献精神等。
企业历程1、概述：珠海格力电器股份有限公司，成立于 1991 年，目前是全球最大的集研发、生产、服 务于一体的专业化空调企业。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一 的“世界品牌”产品，业务遍及 100 多个国家和地区。
作为一家国有控股股份有限公 司，格力企业的员工总数约 80000 人，截至 2013 年，其年营业额达 1200.43 亿元人 民币。
2、发展历程：1 欢。
迎下载精品文档创立伊始，格力电器经历了创业、发展、壮大、国际化等重要阶段（从 1991 年至今， 格力的发展阶段将在第八部分以表格一的形式展示）。
其中，从 2001 年到 2005 年， 格力在稳固本国市场的同时，决定开发海外市场的宏伟蓝图，提出了“争创世界第一” 的远大发展目标---国际化的开始。
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• 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致 力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴 西、巴基斯坦等9大生产基地，8万多名员工，至今已开发 出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、 7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各 种需求；拥有技术专利6000多项，其中发明专利1300多
三、格力的产品与服务
格力专卖店
格力地产
三、格力的产品与服务
• 格力集团财务有限公司 2003年格力集团通过重组成立格力集团财务有限公司，成 为全国第一家经过重组方式设立的财务公司。财务公司是 集团未来发展的重要资金平台，通过集中资源，统筹协调， 建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系，实现全集团 资金计划一盘棋，结算业务一中心，将大大提高集团的融 资能力，为三大板块的发展提供有力支持。在提供信贷担 保、调剂资金余缺、提高资金使用效率、降低财务成本等 方面已经发挥出了重要作用。
5.行业内竞争者
• 格力能够取得如此骄人的成绩，连续好几年稳坐 空调业第一把交椅，最重要的就是它的专业化经 营。近年来，格力推出和实施的高新技术就有六 项：
• （1）智能化人体感应技术。 • （2）一氧化碳自动感应报警技术。 • （3）智能换新风技术。 • （4）数字直流变频技术。 • （5）多折式蒸发器技术。 • （6）数字化湿度控制技术。
5.行业内竞争者
• 面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化 经营的格力成为了国内目前规格最齐全、品种最 多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势， 而且充分地显示了十多年来，该企业的专业化技 术积累，雄厚的技术开发实力和经济效益再增值 的潜在能力！
外部环境的机会与威胁分析
1. 国内消费市场的增长潜力非常巨大, 2. 城镇化进程的持续深化将不断提升国内消 机 费需求总量，农村购买者日益增多 会 3. 海外市场进一步增长 4. 政府对家电行业的政策扶持和宽松的货币
• 2012年前三季度公司实现营业总收入771.64亿元，同 比增长20.43%；净利润53.32亿元，同比增长41.34%， 继续保持快速、健康的良好发展态势。
• 格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的 “世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
• 家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能 550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续7年全 球领先。
3.产品市场定位
1. 家用空调巨头→制冷产业巨头 2. 以客户为导向 3. 高品质产品 4. 优质服务
4.企业内部价值链
企业基 础设施
人力资 源管理 技术开 发
采购
包括企业总体管理水平、计划决策、财务、会计、法律、外部经 营环境以及管理信息系统、质量管理等大量活动。
二、企业发展历程
壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模)
1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了 “区域 性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三 期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入 生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强 化成本管理，为公司创造最大利润。
2.供应商
• 作为专业化空调生产企业，格力拥有空调心脏— —压缩机的研发生产能力，自己建立了压缩机厂。 这是对上游资源的战略整合，从而获得产业竞争 优势。2001年以来，格力电器公司大刀阔斧加大 了对原材料采购程序和运作环节的调整，通过供 应部、外管部、筛选分厂、技术部等环节的层层 监控，坚决要求做到“货比三家、质量取胜”， 并加强对原材料采购环节的监控，堵塞漏洞，杜 绝人情关，亲情关，并通过公开公正的网上招标 等举措，把一批不适应企业要求的原材料供应商 拒之门外，保证了格力空调的原材料始终能做到 质优价平。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空 调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多 个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产 销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年 至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一。
2011年4 月空调内销出口分别增长25%与36%, 其中格力增长68%与75%。
3.顾客
• 对于家电产业来论，今天流通渠道的市场控制作 用已经空前加强，甚至决定着市场的竞争格局。 至少大型连锁已经在很大程度上影响着一、二级 市场的竞争格局。随着居民购买力的增长速度落 后于空调产量的增长速度，国内市场由卖方市场 逐渐转为买方市场。大型连锁系统加剧扩张，逐 步提高在行业的话语权，渠道力量在影响竞争格 局的因素中提到一个前所未有的高度。
二、企业发展历程
国际化阶段(争创世界第一)
• 2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展 目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行 卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企 业发展。
二、企业发展历程
• 创全球知名品牌阶段 • 格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006
2.核心竞争力：技术创新
（1）智能化人体感应技术。 （2）一氧化碳自动感应报警技术。 （3）智能换新风技术。 （4）数字直流变频技术。 （5）多折式蒸发器技术。 （6）数字化湿度控制技术。
2010年掌握的空调行业三项核心科技： 新一代G-Matrik(G10)低频控制技术−−变频空调 高效离心式冷水机组−−中央空调 新型超高效定速压缩机−−定频空调
• 工业 集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场” 的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建 了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一 批有实力的工业企业。
• 房地产业 2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住 楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全新的 经营理念和营销管理模式，获得了业界、商界和消费者 的广泛认同。
事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神， 克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路 的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象， 为公司后续发展打下良好的基础。
二、企业发展历程
• 发展阶段(抓质量) • 1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了
“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质 量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理 体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷 工程”。
年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创 立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神， 追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境” 的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业， 成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。
格力企业文化
格力研发实力
• 电器业 三、格力的产品与服务
充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团 不断开展资本经营和对外投资。 主要产品为空调。
跨国公司典型案例ⅴ
珠海格力电器股份有限公司
一个没有创新的企业 是一个没有灵魂的企业 一个没有核心技术的企业 是没有脊梁的企业 一个没有脊梁的人 永远站不起来
汇报人：叶培群
2020年6月20日11时16分
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• 格力视频 33‘
目录
• 一、公司简介 • 二、公司成长历程 • 三、格力的产品和服务 • 四、格力外部环境分析 • 五、格力内部环境分析 • 六、企业战略选择
一、企业简介
• 珠海格力电器股份有限公 司成立于1991年，是目 前全球最大的集研发、生 产、销售、格力标志服务 于一体的专业化空调企业。 格力电器旗下的“格力” 品牌空调，是中国空调业 唯一的“世界名牌”产品。
一、企业简介
• 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球 最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专 业化空调企业，2011年实现营业总收入835.17亿元，同 比增37.35%；净利润52.37亿元，同比增22.48%；纳 税超过53亿元，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国 上市公司100强”。
• 家电下乡、以旧换新、节 能补贴、“一保一控”等 扶持政策
• 经济发展、人民生活水品 提高、金融危机减缓
• 绿色经济、低碳经济的发 展，节能、健康成为主要 购买标准
• 国外技术壁垒变强，技术 创新十分必要
（二）五力模型分析
1.潜在进入者
• 格力除以技术领先及科学的渠道管理使潜在的竞 争对手望而却步，还以实行总成本领先策略，加 大生产，形成规模经济，降低成本来构筑空调业 强大的进入壁垒。2004年4月18日，格力在重庆 投资兴建的空调生产基地二期工程竣工投产典礼， 年产能跃升至200万台，成为中国西部地区规模 最大的专业空调生产基地，而格力电器的总年产 能也由此突破1000万台，成为全球规模领先的专 业空调生产基地。格力在规模扩大的同时也增大 空调业产能过剩的风险。一些盲目进入的企业可 能一投产便面临困难，一批不具备竞争能力的企 业必然更难生存，最终都将退出竞争。
5.行业内竞争者
• 空调行业是一个没有巨头的行业，十几个品牌集 中瓜分了80%的市场份额，但是各自的占有份额 相差不大，均在十几个百分点，也就是说谁都不 拥有对市场的决定权。
• 各主流空调企业界不断扩大产能以期取得规模优 势，同时整个行业产能严重过剩。空调业的产业 集中度（前5家企业的比重）进一步提高，2003 年行业集中度达到44%，比2002年提升了6个百 分点。2004年空调业的竞争形势体现出强者更强 的特点，一些不具优势的小企业将退出竞争。
• 石化产业 发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓 展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时， 进入油品深加工等下游产业。
四、格力的外部环境分析
P：政治 E：经济
S：社会
潜在进入者
供 应 商
产业内竞争
买 方
替代品
T：技术
企业外部环境构成
（一）PEST分析