西门子并购案例
明基并购西门子手机业务的案例分析
题目明基并购西门子手机业务的案例分析目录摘要 (2)1引言 (3)1.1跨国并购概念 (3)1.2并购投资“双刃剑” (3)2背景介绍 (3)2.1明基公司简介 (3)2.2西门子简介 (3)2.3收购背景介绍 (4)3事件经过 (4)3.1第一阶段 (4)3.2第二阶段 (4)3.3第三阶段：令人遗憾的结局 (5)4．失败原因分析 (5)4.1品牌定位、决策的先天缺陷 (5)4.2资金与成本问题 (6)4.3管理与企业文化冲突 (6)4.4遭遇当地的法规与工会力量 (6)5、跨国并购整合经营的建议 (7)5.1跨文化整合建议 (7)5.2本土化仍然是上佳策略 (7)参考文献.................................................................. 错误！未定义书签。
摘要关键词：跨国公司并购影响整合本土化一个企业通过兼并其竞争对手成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象；没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的并购成长起来的。
”这是美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒(George．J．Stigler)在《通向垄断和寡占之路——兼并》的论文中的开篇语。
正因如此，从20世纪90年代以来，以跨国并购为主要特征的并购浪潮迅速从美国漫延至欧洲、亚洲乃至整个世界，特别是20世纪90年代末的第五次并购浪潮无论是个案规模，还是个案数量都已不可同日而语。
其中1999年的跨国并购投资额占发达国家全部对外直接投资(Foreign Direct Investment，简称FDI)总额的80％以上，成为FDI的主要模式。
但是，不容乐观的是跨国并购的频繁发生与并购效率缺失并存。
据统计，基于种种原因，跨国并购有70％-80％是失败的。
并购本身是有风险的，跨国并购的风险更大，一旦在一些环节上处理不当，将给一个原本实力强大的公司带来致命的打击，甚至会使一个百年老店陨灭。
管理案例分析——明基并购西门子为什么以失败收尾？1
明基并购西门子案例深入研究一、案例简介：2005年6月8日，台湾明基电通股份有限公司（BenQ，以下简称明基）在北京宣布，正式与德国西门子公司（Siemens，简称西门子）签署了并购西门子手机业务部门的协议。
公开的协议核心内容为：明基将收购西门子手机子公司100%的股份，交易将于2005年9月30日完成。
交易条件——西门子向明基提供约2.5亿欧元的现金和服务，外加5000万欧元购入明基股份成为明基策略股东。
明基手机业务在自2005年10月1日起的18个月可以使用Siemens品牌和5年使用BenQ-Siemens品牌生产和销售手机。
新公司明基移动总部设于德国慕尼黑。
据悉，西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。
这次提供嫁妆的跨国并购案当年被评价为“名利双收”的联姻。
明基没花一分钱并购西门子手机，不仅获得西门子丰厚的“陪嫁”2.5亿欧元，而且借着收购西门子，明基获得了与目前全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。
当时，诺基亚与摩托罗拉在市场份额上遥遥领先，三星也处在市场强势阶段，LG电子则是市场新星。
而明基的机会在于，借助西门子手机进入欧洲和拉丁美洲市场，并极大地强化其生产能力。
明基声称，其手机销量要超过5000万部。
在接收西门子手机业务后把营业额翻一番，超过100亿美元。
然而，仅仅一年以后，明基董事会于2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护，并交出公司经营权，但保留明基西门子手机品牌和销售。
二、背景介绍明基电通概况：成立时间：1984年总部地址：台湾桃园县雇员总数：13000名上市时间：1996年企业类型：全球最大代工厂商之一生产基地：中国苏州厂、桃园厂、马来西亚槟城厂、墨西哥墨西卡利厂业务领域：数字显示、移动电话、个人电脑、数码系列、电脑外设、宽带系列销售区域：亚洲、欧洲、美洲年销售额：1783亿新台币（2004年）年净收入：75亿新台币（2003年）明基手机业务1.2004年2月，明基与中电通信成立合资公司--明基中电通信科技公司，明基中电手机开始销售；2.2005年5月27日，明基获得中国内地手机生产牌照。
西门子 跨国公司案例
1847年, 西门子在其发明的使用指针 来指出字母顺序而不是摩尔斯电码的 电报技术基础上建立了公司。 1850年，创始人的弟弟，卡尔·威 廉·西门子在伦敦设立代表处。 1897年，西门子和哈尔斯克联合成立 了公司S&H。 1919年，S&H和其它两家公司共同成 立了欧司朗灯泡公司。 1923年，成立了日本分公司。 1966年，西门子股份公司(Siemens AG)成立。
“天下一家”馆：用家的 方式体现2015低碳生活
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西门子在中国
• 2011年，位于上海大连路500好的西门子上 海中心采用了绿色楼宇技术，堪称上海最 绿色的办公楼群之一，更荣获美国绿色建 筑委员会的LEED金奖认证！
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西门子南京办事 处经理 安全区国际委员 会主席 提供人道主义援 助。 为超过25万中国 难民提供避难场 所。
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西门子在中国
西门子中心（北京） 于2008年9月23日 正式开幕。
这座高123米、总 投资１亿欧元的30层 大厦是西门子在全球 房地产领域最大的投 资项目之一。
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西门子在中国
上海世博会全球合作伙伴
跨国公司案例——西门子
甘肃政法学院 经济管理学院10级国贸一班 魏周和
明基并购西门子金琳-精品文档12页
欧洲(德国)的企业文化特点
推行理性管理 重视研发和创新 重视员工的参与管理 具有着眼于世界市场的战略眼光
中国的企业文化特点
优点： 讲人和、重亲和、以人为本的管理方式 艰苦奋斗、勇争一流的精神 较强的竞争意识和适应能力 缺点： 情感性强、凡是讲面子，缺乏理性 伦理性强，往往用亲属关系替代规范 求稳性强，缺乏变革精神 政治性强，容易把政治准则与经济准则相混同 社会性强，容易把社会职能与企业职能相混同 唯大主义，带来泡沫数字与虚假业绩的灾难等
文化对企业制度的建立和执行的影响
西方文化强调理性的思 维习惯和强调公平的意 识表现在社会制度上是 以法治国，表现在企业 运作上则是企业制度的 建立和完善。
中国人的传统管理思维 都是以人治为主，如果 公司的CEO或工厂的厂 长能力强，办事公道。 这个企业很可能就经营 得好，但如果这个CEO 或厂长离任了，那么情 况如何就很难说了。
启示 最深刻的启示Fra bibliotek是“人本” 管理者的选择
谢谢
文化冲突导致并购失败
以明基并购西门子手机 为例
金琳 20191021220
跨文化管理
又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公 司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文 化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创 造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管 理过程。
明基并购西门子手机过程
2019年6月6日，明基用2.5%的股权换得了德 国西门子巨亏1亿多欧元的手机业务，而西门 子为此付出了4亿欧元的代价，其中包括1亿欧 元用来填补西门子手机部门的亏损；2.5亿欧 元现金与服务投入未来手机核心专利的开发、 行销、品牌推广；0.5亿欧元购买明基2.5%的 股份。
案例分析：明基-西门子并购
收购失败原因剖析
• • • • 1、文化整合失败 2、巨大的成本压力 3、新产品更新过慢 4、明基亏损估计不够，对市场定位不准
1 、企业文化的差异
• 西门子： 西门子：
– 严谨、细致。德国的工业设备比较耐用，比如汽车、 严谨、细致。德国的工业设备比较耐用，比如汽车、 发动机、机床等等。 发动机、机床等等。 – 固执、坚守原则。这也让他们在快速变化的经营环境 固执、坚守原则。 显得有点慢，跟不上节拍。 中，显得有点慢，跟不上节拍。 – 缺少创新、挑战世界的精神，工人每周工作大约不超 缺少创新、挑战世界的精神， 小时。 过36小时。 小时
• 从2005年10月收购西门子手机部门组成明基移动后，德国 2005年10月收购西门子手机部门组成明基移动后， 月收购西门子手机部门组成明基移动后 手机业务包括自有品牌及代工亏损已经超过8.4亿欧元。 8.4亿欧元 手机业务包括自有品牌及代工亏损已经超过8.4亿欧元。 –2006年9月，明基宣布停止投资德国手机子公司明基移 2006年 2006 明基宣布停止投资德国手机子公司明基移 并估计其一年来造成大约6亿欧元的亏损。 动，并估计其一年来造成大约6亿欧元的亏损。 –此前明基曾乐观估计，明基移动将在2006年第四季度 此前明基曾乐观估计，明基移动将在2006年第四季度 此前明基曾乐观估计 2006 扭亏为盈。 扭亏为盈。
• 2、挑选买家 –事实上，在通过自身种种调整的同时，西门子 事实上，在通过自身种种调整的同时， 事实上 似乎从未停止过寻找买主或者合作伙伴。 似乎从未停止过寻找买主或者合作伙伴。 –西门子寻找的下家，包括NEC、宏基、华为、 西门子寻找的下家，包括NEC、宏基、华为、 西门子寻找的下家 NEC 中兴、波导、明基、LG电子 泛泰、 电子、 中兴、波导、明基、LG电子、泛泰、摩托罗拉 以及三星电子等 以及三星电子等。 –谈了一圈都没谈成，最后找到了明基。 谈了一圈都没谈成，最后找到了明基。 谈了一圈都没谈成
绿色并购典型案例
绿色并购典型案例绿色并购是指在并购交易中，注重环境保护、社会责任和可持续发展等因素。
下面列举了一些典型的绿色并购案例。
1. 苹果公司收购太阳能公司SolarCity苹果公司在2016年收购了太阳能公司SolarCity，这是一笔绿色并购交易。
SolarCity是一家专门从事太阳能发电系统的公司，通过收购SolarCity，苹果公司进一步推动了可再生能源的利用，并减少了对传统能源的依赖。
2. 通用电气收购LM Wind Power通用电气（GE）是一家全球领先的工业制造公司，致力于可持续发展。
2017年，通用电气收购了风力涡轮机制造商LM Wind Power。
这一收购使得通用电气能够增加可再生能源的产能，并推动风能发电的发展。
3. 谷歌收购清洁能源公司Nest谷歌（Google）是全球最大的互联网公司之一，也是一家注重环境可持续发展的企业。
2014年，谷歌收购了智能家居公司Nest，Nest的产品包括智能恒温器和智能照明系统等。
通过收购Nest，谷歌进一步推动了智能家居和能源管理的发展。
4. 丹麦奥斯特拉丹银行收购新光海洋丹麦奥斯特拉丹银行（Danske Bank）是丹麦最大的银行之一，也是一家注重环境和社会责任的企业。
2018年，该银行收购了新光海洋（Nykredit Mærsk），该公司是一家专注于海洋和环境领域的咨询公司。
此次收购使得丹麦奥斯特拉丹银行能够更好地提供可持续发展和环境保护方面的金融服务。
5. 德国西门子收购加拿大能源公司Turbocor西门子（Siemens）是一家全球领先的工业制造公司，致力于可持续发展和高效能源利用。
2017年，西门子收购了加拿大能源公司Turbocor，该公司是一家专门生产高效能量设备的企业。
通过收购Turbocor，西门子进一步推动了能源效率和可持续发展的发展。
6. 荷兰皇家壳牌公司收购新能源公司NewMotion壳牌（Shell）是一家全球知名的石油和天然气公司，也在不断扩大其清洁能源业务。
并购案例——明基收购西门子
融资风险： 并购行为需要大量的资金支持，在可采纳的众多的融资方 式中，均存在一定的融资成本。 反收购风险： 当企业对目标公司进行收购时，目标公司通常会采取措施 进行反收购。
难点问题： 1.明基能否有效解决西门子手机外包成本压力， 如期扭亏？ 2.明基、中电、西门子手机品牌如何有效整合和 重构供应链而不导致市场混乱？
反思与经验：
1.对跨国文化冲击考虑不足，放权给外 方，整合力度不够，亏损心理预期理想化； 2.没有与母公司有效切割，以致担心拖 累明基本身。
三、并购存在的风险与难点
营运风险
信息不对称风险 融资风险
财务风险
文业并购后，可能无法使整个企业集团产生管理协同效应、财 务协同效应和市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互 补。
财务风险： 由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务 状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值与价值实现 严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。
二、案例发展及结果 2005年6月7日，中国台湾最大的手机生产厂商明基公司在北 京宣布，明基将出资3.5亿欧元收购德国西门子全球手机业务，西 门子以5000万欧元购入明基2.5％的股权。从10月1日起，明基可 使用西门子单独的手机商标18个月，明基、西门子共同品牌5 年。 当媒体都认为明基捡了个大便宜时，2006 年12 月8 日，明基电 通李火昆耀却向媒体承认，明基已亏损8亿欧元，收购决定“已被 证明失败”。明基电通已停止向德国明基移动注资，进入破产程 序，并已解聘1900 名德国员工。按照李火昆耀当初的设想，明基 2005年第四季度亏损1.5亿欧元，2006年亏损5亿欧元，并在2006 年年底实现扭亏，这样除掉西门子补贴的2.5 亿欧元，至少还要 亏损4 亿欧元。用来防止整合效果的延后，公司决定准设两倍的 亏损额，也就是8亿欧元。而到2006 年年底，原来以双倍预计设 定的“亏损准备金”已全部耗尽。而且，在2005 年一年中，明基 市值实际上已蒸发掉40%。
西门子并购扬子案例
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案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱——现象描述（1）
• 冰箱利润投向了新行业、向国有银行大量举 债、公司财务极不合理、管理延续国企框架、 管理人员素质低下
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案例分析：并购后的状况（1）
由于德方绝对控股，所以一开始就对公司进行大规 模改造，使之尽快符合“德国企业”标准，原扬子 冰箱厂的大批设备被拆除。外方占据了管理层所有 关键岗位并对原扬子冰箱厂的中坚力量进行“清 洗”。
德方的做法自然遭到扬子的坚决反对，结果在董事 会中，双方水火不相容：只要德方的提议，7个董事 会全部赞成，中方全部反对；反之，中方的三个董 事举手赞成，外方全部反对。当然最终结果还是取 决于控股方的意见。
取得独资企业地位后，博西扬更名为安徽博西华制冷 有限公司。2001年业绩开始好转。
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该案例几乎涉及了外资在我国进行并购的 所有问题 外资在华并购的战略 并购过程中的信息不对称 并购双方文化的差异 技术差异 当地政府对并购的考虑
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案例分析：关于外资在华并购的战略
外方着眼点：获取市场份额，迅速进入 中国市场进行“圈地”。
• 扬子公司开始着手战略调整，试图收缩经营 范围。公司决策层认为，国内冰箱行业已经 竞争过于激烈，应该适当退出。
• 此时，德国博西华公司正急于寻找合作伙伴 进入中国市场，双方在最初一拍即合。
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案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱——现象描述（2）
博西华公司（Bosch und Siemens Hausherate)是德 国西门子公司与博世（Bosch)公司合作组建的一家大 型跨国公司，主要从事白色家电的生产。
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西门子并购案例【篇一：西门子并购案例】2015-12-30 2015年已接近尾声，在过去这一年里，全球电力行业发生了哪些令人瞩目的并购事件呢?根据交易金额整理了2015年全球电力行业十大并购事件。
1.安桥收益基金/安桥公司，304亿美元2015年9月，安桥收益基金以304亿美元收购安桥公司在加拿大的液体管道业务和可再生能源资产，其中液体管道业务由安桥管道公司(e【篇二：西门子并购案例】附件14案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰箱——现象描述（1） 90年代中期，中国电冰箱行业经过10多年的激烈竞争已经相对成熟，形成比较稳定的竞争格局：海尔、科龙、美菱为主导。
扬子公司于80年代中期从意大利引进阿里斯顿生产线，凭借技术、管理资源和税收条件进行国内家用冰箱市场的角逐。
进入90年代后，扬子公司急剧扩张，1995年其产量稳居前5名，除了冰箱之外，该实施多元化战略（加长卡车、大客车、空调、浴缸等）案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰箱——现象描述（1）冰箱利润投向了新行业、向国有银行大量举债、公司财务极不合理、管理延续国企框架、管理人员素质低下扬子公司开始着手战略调整，试图收缩经营范围。
公司决策层认为，国内冰箱行业已经竞争过于激烈，应该适当退出。
此时，德国博西华公司正急于寻找合作伙伴进入中国市场，双方在最初一拍即合。
案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰箱——现象描述（2）博西华公司（boschund siemens hausherate)是德国西门子公司与博世（bosch)公司合作组建的一家大型跨国公司，主要从事白色家电的生产。
该公司认为并购当地有竞争力的生产厂商，是进入中国市场的捷径。
于是，选择生产洗衣机的无锡小天鹅和生产电冰箱的扬子作为并购对象，并将该公司的中国总部设在南京。
案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰箱——谈判一开始遇到的麻烦（1）关于股权比例。
德方坚持在新成立的企业中控股，扬子一开始犹豫，但不久同意外方控股比例达70%。
中方采取的这一态度似乎意味着德方在随后的谈判中也做出适当的让步。
关于收购价格的谈判。
德方认为在扬子厂的固定资产中，除了土地使用权以及厂房等附属设施外，基本上都是一堆废物，那些机器很难符合德国的技术标准。
德方看中的是扬子的无形资产（销售网络、商标和技术专利等），同时又认为中方漫天要价。
而扬子认为自己的生产设备是先进的，无形资产的价格也是经过中国权威专业机构评估的，不存在有价无市的问题。
案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰箱——谈判一开始遇到的麻烦（2）关于并购的审批也存在问题。
——德方之所以选择通过并购进入中国市场，就是要缩短进入市场的时间。
但在90年代中期，地方政府只有投资额在$3000万以下的外资企业审批权。
两家公司谈判的项目规模，远远超过地方的审批权限，而且由于设计到在当时较为敏感的国企被外资并购控股问题，如果上报国家主管部门，无疑会引起麻烦，增加并购的成本，而如果不通过国家有关部门，则又需要地方政府的默许以及配合，这在无形中也增强了中方的谈判地位。
案例分析：中德谈判结果经过冗长复杂的讨价还价，，双方达成协议。
——德方以现汇方式出资$8225万，扬子以原有的生产场地、厂房、机器设备以及其他无形资产折价$3525万，双方组建新的冰箱生产企业。
——德方的投资主要用来收购原扬子冰箱厂的资产（无形资产占较大的比例）。
——德方拥有70%的股份。
董事会中外方占7名，中方占3名，中方担任董事长，外方担任总经理。
——由于总投资高达$1.175亿，所以为了回避审批，双方在名义上同时注册成立4家公司，每家公司的投资额都恰好在 $2900万左右——1996年3月新公司成立：博西扬制冷有限公司案例分析：并购后的状况（1）由于德方绝对控股，所以一开始就对公司进行大规模改造，使之尽快符合“德国企业”标准，原扬子冰箱厂的大批设备被拆除。
外方占据了管理层所有关键岗位并对原扬子冰箱厂的中坚力量进行“清德方的做法自然遭到扬子的坚决反对，结果在董事会中，双方水火不相容：只要德方的提议，7个董事会全部赞成，中方全部反对；反之，中方的三个董事举手赞成，外方全部反对。
当然最终结果还是取决于控股方的意见。
案例分析：并购后的状况（2）正当博西扬大举投资进行改造之际，中国市场环境开始发生变化。
——1996年以后，整个经济增长放慢，国内家电市场开始收缩。
——更严重的问题是，在扬子手里神通广大的销售网络，到了德国人那里却运转不灵。
——结果：冰箱销售量剧跌，1998年博西扬公司开始陷入困境，利润目标无法完成；内部整合永无休止；生产成本昂贵；决策层中外方关系紧张；公司与当地的关系也不协调。
——博西华公司不得不调整其在华战略。
案例分析：并购后的状况（3）——德方的战略调整降低了对中国市场的预期，意识到只有20%的中国城市人口，才是主要消费者，于是公司规模相应缩小。
德国公司总部认为，中国国内的供应商由于引进西方技术，已经成为主要的市场竞争者。
由于中国厂商在生产、广告、产品开发上投入巨资，市场投资过度，因此，要求博西扬立足长期，成为主要竞争者之一。
为了在中国市场生存下来，应将规模降至40万台左右。
案例分析：并购后的状况（4）——中方的战略调整此时的扬子集团基本上已经是局外人。
德方控股、并且看起来能够承受得起巨额亏损，而中方却没有这个能力。
在政府和法院的操持下，中方开始将拥有的30%的股权全部售予外方，以清偿银行的债务。
2000年6月双方达成协议，中方将4年前价值为$3525万的股份，以$995万的价格全部转让给外方。
至此，中方完全从博西扬公司退出。
取得独资企业地位后，博西扬更名为安徽博西华制冷有限公司。
2001年业绩开始好转。
该案例几乎涉及了外资在我国进行并购的所有问题当地政府对并购的考虑案例分析：关于外资在华并购的战略外方着眼点：获取市场份额，迅速进入中国市场进行“圈地”。
由于无法通过公开的市场进行并购，信息不对称起了关键的作用。
90年代，扬子的信誉、品牌、网络确实引人注目，但这是依靠巨额广告投资和不计成本的销售垫款强制堆积起来的，无法准确判断其价值。
德方选择这样一个并购对象本身就欠考虑。
中方确实运用了商业技巧夸大自己的实力，但并不存在法律意义上的欺诈。
接手扬子之后，发现现实与当初的判断相去甚远。
无论是中国的会计中介机构，还是后来介入的外国在华会计事务所，都未曾对扬子的资产质量提出过异议。
企业某些无形资产的价值是动态的，最终取决于拥有者如何使用它。
例如，扬子的销售渠道主要是控制在其个人手里，德国人购买了销售公司并不意味着拥有了销售网络。
案例分析：并购双方的文化差异双方管理层之间没有多少共享的价值(sharedvalue). 德方管理层：素养较高，追求在员工之间建立机械似的联系。
从组织结构到规章制度，全部照搬德国企业严谨、甚至刻板的那一套。
扬子核心管理层：几乎全都是靠早年大干快上，从基层选拔的。
几乎没几个人受过高等教育。
扬子早年的发展几乎是爆炸式的，管理极为粗放，管理层极为自负。
德方后来意识到，不重组企业就无法运作案例分析：外方独资后迅速实现了账面盈利引起中方猜忌（1）商标——由于博西华只生产了为数有限的扬子冰箱，人们认为扬子被外方蓄意“冷冻。
——事实上，博西华公司在世界各地都同时使用一个主商标和一个当地商标，以满足消费者的个性化需要。
德方没有动机去消灭扬子品牌，扬子品牌本身也不值得让外方这么做。
案例分析：外方独资后迅速实现了账面盈利引起中方猜忌（2）公司的亏损——有人认为公司早期的亏损属于战略性的，即外方试图通过亏损之后的增资，将扬子逐出博西华（因为扬子显然没有能力继续投资）——事实上，对于跨国公司而言，母公司往往习惯于高估海外资产的风险，在决定投资时，无不是吝啬而又谨慎的，只有在迫不得已的情况下才花钱出去。
博西华既然已经控股，没有必要刻意亏损来挤走扬案例分析：外方独资后迅速实现了账面盈利引起中方猜忌（3）转移价格——德方接手后，大批拆除原来扬子的生产线（包括一条安装不久的东芝生产线）。
从德国、意大利、丹麦等过进口大量设备，进口环节完全由外方控制，中方认为这其中存在关联交易，但无法确定其发生的程度。
案例分析：技术差异当博西华进入中国时，其拥有的环保、节能、噪声和生产设计等15项技术大多是生产辅助性技术，并不构成相对于中国厂商的核心竞争优当地政府发挥了相当大的作用，但所有涉及并购方面的措施都未能取得预期的效果。
政府包揽了从并购到独资的所有审批和管理事务。
直到2001年7月，国家有关部门才发文认可了1998年4家企业的合并事项，同意了2000年中方转让全部股份。
并购之初，地方政府对国有资产没有责任心，默许巨额国有资产异手。
因为流失这些失去功效的国有资产，对当地不构成任何实质性的损害。
地方政府摆脱了一个沉重的包袱，获得了一个稳定的税收和就业来源。
博西华进入后，一些上下游关联企业到当地投资设厂，为当地经济增添活力，政府添了几条新的政绩。
案例分析：当地政府对并购的考虑(2) 博西扬成立之初，德方在处理与当地政府关系方面，曾经一度缺乏弹性。
他们认为，处处强调“关系”，是市场制度不完善的体现。
德方要求一切按照中国的法律法规办事，结果只要看到红头文件，就一律照办；没有明文规定的，都统统置之不理。
但是，很快，德方就意识到当地政府的价值。
他们开始出席当地政府的各种会议，向有关部门通报相关情况，以寻求更为优惠的政策。
虽然博西华在中国最终站稳了脚跟，但无论如何，德方对扬子的并购无疑是失败的。
德方没有从并购中得到任何其当初指望的东西。
博西华最终在中国市场上立足，与扬子没有任何关系。
从公开的资料来看，中方更是损失惨重。
从1996年合资到2000年全部售出股份，仅仅在股份价值上，扬子就亏了$2000多万。
对该案例的总评价（2） 2001年以来博西华经营状况的好转，主要归因于德方以务实的态度看待其在华业务。
随着近年来中国市场进一步细化，西门子品牌逐步找到了自己的消费群体。
企业内部管理也开始顺畅起来。
德方培植了适合“德国风格”的中方管理层，连技工培训也要符合“德国职业培训的标同时，企业在各方面都开始当地化。
外籍员工迅速减少，聘请了部分海外华人，制定了许多具有中国特色的规定。
这样一来，博西华作为一家技术水平较高、管理规范的企业，获得相应的市场份额，在中国市场生存下来，完全是预料之在根植于不同文化传统的企业之间进行合作，无疑是极为困难的。
双方都强调自身文化的特殊性、甚至优越性；都怀疑对方存在着不可捉摸的深谋远虑。
这时，企业的股权、从而控制权的分配就具有特殊的意义。
只有在一方拥有绝对有控制权的情况下，公司才能得到有效地治理，企业内部的交易费用才能得到有效地降低。
这一点构成跨国公司追求在并购中实现控股的主要原因。