企业战略管理(5章)
一个小企业若要和一个大企业进行合资经营，为了 避免被吞并，可尽快地与一个或多个小企业联合起 来与大企业合资经营。
结合——分离战略
是指两个或多个企业在很长的时间内合作，然后分 开。（适用于有一定寿命周期的项目：如建筑工程）
逐渐一体化
开始于企业间很弱的经营关系，以后关系变强，最 后可能导致合并
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三、紧缩型战略
企业从当前领域收缩或撤退的战略 适用条件
适应性紧缩——由于外部环境变化，企业被迫 作适应性调整
失败性紧缩——企业经营状况恶化，为减少损 失而紧缩
调整性紧缩 ——企图扭转公司财务状况欠佳的 局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希 望情况将发生变化，那时再采用新的战略。
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内部发展
公司内部发展是指在公司内部依靠自身的 人力、物力和财力来实现公司的发展。
优点：风险相对较小； 资源共享性强； 积累学习能力； 鼓励内部企业家精神
缺点：是一个很缓慢的过程，可能会错过 市场机会。
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购并
合并（A+B=A）
A公司购买B公司的所有的股票，A公司继续经营，B公 司则不再存在。
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一、稳定型战略
稳定型战略是稳定地、非快速地发展
采用的原因：
回避改变战略的风险 战略的改变需要资源的改变 发展太快，管理资源跟不上 公司实力与市场的变化不相适应
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适用性
企业的外部环境相对稳定
宏观经济状况稳定 产业技术创新速度慢 企业产品处于成熟期 消费偏好稳定 市场竞争格局相对稳定
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第一节 战略态势
一、稳定型战略 二、增长型战略 三、紧缩型战略 四、战略组合
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各种战略类型的比例
格鲁克（W.Glueck）对《财富》杂志登载的 358家公司在45年中所做战略选择进行研究， 发现各公司采用各种战略的频率如下：
稳定型战略——9.2% 增长型战略——54.4% 紧缩型战略——7.5% 混合型战略——28.7%
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四、 战略组合
即相关战略的配合使用，形成有机整体
顺序组合
按时间顺序运用相关战略
如：紧缩型战略 稳定型战略
同时组合
发展型战略
即在同一个时间段内同时使用几种战略
在A领域实施紧缩型战略 在B领域实施稳定型战略 在C领域实施发展型战略
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增长战略
战 略
紧缩战略
密集型成长 （内部拓展）
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密集型战略
市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略
现有产品
新产品
现有市场 市场渗透
产品开发
新市场 市场开发
多样化
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产品系列缺口 销售缺口 利用缺口 竞争缺口 企业的销售额
补充产品系列 扩展销售 促进更好利用 渗入对手地盘 保护目前地位
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公司发展战略的实施方式
内部发展 购并 合资经营
1994年4月华源集团与原纺织总会和青浦工业园区三方共同组建中国 纺织国际科技产业城开发公司，并通过浙江凤凰借壳上市。
华源集团已拥有全资和控股子公司27家，其中专业进出口公司10家， 集团下属自营进出口工业企业7家，与外方合资企业16家，4家上市公 司，海外公司办事处7家，企业职工近4万人。集团已形成了纺织、动 力机械、高科技、国际贸易和资产经营五大板块，资产总规模到1998 年底达110亿元，净资产33.58亿元。
企业战略管理
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第五章 企业成长战略
第一节 第二节 第三节 第四节
战略态势 一体化战略 多元化战略 成长战析万科与金田的发展战略
问题：
为什么万科与金田在优劣势相似的情况下，会 走上不同的发展战略？
多元化与专业化两者之间各有什么优缺点？企 业在什么情况下应该实行多元化？什么情况下 应该实行专业化？
一体化成长 （外向拓展）
多元化成长
重组 剥离 清偿
市场渗透 市场开发 产品开发 纵向一体化
横向一体化 相关多元化
不相关多元化
稳定战略
无变化 利润 暂停 谨慎实施
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第二节 一体化战略
一、一体化战略 二、纵向整合
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案例：华源集团的产业重组
1992年7月，华源集团成立，注册资本为1.4亿元。华源集团在对国有 纺织企业进行购并重组的过程中逐渐形成了“大化纤”和“大服饰” 的概念，并在后来推出了华源股份和华源发展两家上市公司。
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紧缩型战略类型
重组战略
通过组织调整、技术改造、开发新产品等措 施，使企业得到恢复并重新发展的战略
剥离战略
如果整个企业的问题来源于个别分厂或个别 经营单位，或者某一分厂或经营单位与整个 企业不相适应，就应该采取这种出售部分分 厂的战略
清算战略
将整个企业卖掉，以减少投资者损失的战略
外部环境较好，但企业资源不足 外部环境差，但企业资源充足
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稳定型战略类型
无变化战略——继续实行原来的战略； 利润战略——一种以牺牲企业将来发展来
扩大目前利润的战略。 暂停战略——就是在一段时间内降低企业
的目标和发展速度。 谨慎实施战略——由于企业外部环境中的
某一重要因素 难以预测或其变化方向不明 朗，企业战略决策有意降低实施进度
华源股份并购了三方面的资产：一是常州合纤厂和南通复合纤维公司； 二是锡山长苑丝织厂；三是江苏秋艳集团。
华源发展先后收购了中韩合资华昌染工有限公司和扬州布厂、杜邦 （中国）纤维有限公司、赫司特华新纤维有限公司、雷迪斯聚合物有 限公司、巴斯夫—华源尼龙有限公司，形成了一个高技术纤维—织 造—印染—服装服饰完整的产业链条。
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二、增长型战略
发展战略（增长战略、扩张型战略）是普 遍采用的总体战略，旨在扩大企业规模、 增加生产量和销售量、提高盈利水平等， 使企业日益兴旺发达
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采用原因
1、领导者的成就感 2、可从资本扩张中获利 3、多元化发展，以便分散风险
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增长型战略类型
密集型战略 一体化战略 多元化战略
联合统一（A+B=C）
A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不 再存在。
控股经营
A公司购买B公司相当大一部分的股票（但不是全部）， 两公司都继续经营，A公司称为母公司，B公司称为子 公司。
收购或兼并
A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在。
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合资经营
是指一个独立的公司实体为两个或两个以 上的母公司联合所有。可用战略有三种：
企业战略管理 第3版分章习题及参考答案 战略管理：(第5章公司总体战略习题)
第5章公司总体战略一、判断题1·安索夫的产品——市场矩阵中，难度最大的成长方向是多元化经营。
答:正确2.企业层战略就是确定经营领域和成长方向。
答:正确3.市场渗透战略更多地需要企业采取更大的营销力度，以增加现有产品在现有市场的销售。
答:正确4.部分纵向一体化是不可能的。
答:错误5.纵向一体化一直是大多数生产厂商关注的焦点。
答:错误6·纵向一体化因为投资较多，管理复杂，因而存在经营风险。
答:正确7·企业的成长方向包括保持稳定增长、快速发展和收缩经营范围。
答:正确8·企业可以通过共享活动和转移资金来获得由经济规模创造的价值。
答:错误9·当企业在跨部门间进行共享活动的时候，他们经常可以获得不断增长的战略竞争力和回报。
答:正确10·当企业能够以高出其竞争对手的价格出售其产品，或者其产品的生产成本低于其竞争对手时，或者两者同时具备时，就具有市场影响力。
答:正确11·当两家或两家以上的多元化企业在同一产品领域或地域性市场上竞争的时候，就存在着相互克制。
答:错误12.相互克制是指这样一种关系:两家或者两家以上的企业之间过度的竞争使得一到两家竞争中的企业认为相互之间的竞争是自我毁灭性的，于是他们不经过任何正式的协议就会停止这种自我毁灭性的竞争行为和反击。
答:错误13·不相关多元化战略可以通过两种金融活动创造价值高效的内部资本配置和收购其他企业并进行资产重组。
答:正确14·内部资本市场信息的好处包括限制外部竞争者接近和分析这些信息。
答:正确15·一个多元化企业内部的资本配置与其外部市场的资本配置相比，可以根据更特殊的标准进行调整。
答:正确16·在世界不发达的国家中很少发现有实行不相关战略的企业。
答:错误17，当实行重组战略时，成功通常要求聚焦于成熟、技术低的业务。
答:正确18·无论是对高层次的多元化还是低层次的多元化，都很少受政府政策的影响。
第五章 企业战略管理 (《企业管理概论》PPT课件)
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目 的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营 业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体 技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的 发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。
企业战略管理 第五章 投资组合分析技术
应用
产品D：正处于扩张期，同时其市场占有 率和竞争地位都很佳。 产品E和F：是资金的主要来源，但因发 展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分 扩大投资规模，而应采取维持战略。 产品G：犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产 品”。
28
五、三种矩阵的选择
1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应 该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单， 所需要的数据也最少。 2．企业如果需要着重分析某项或某些经 营业务，则应该根据企业的类型和经营 业务的集中程度来决定是选择GE矩阵， 还是选择产品／市场演变矩阵。
32
克服劣势 转变或压缩 分离 清理 Ⅱ 创新 集中 市场开发 产品开发 Ⅲ 纵向整合 联合性多种经营 Ⅰ Ⅳ 合营 横向整合 同心圆式多种经营
企业内部调 整资源配置
通过收购或 合并从外部 增强资源
增强优势
战略选择矩阵
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影响战略选择的行为因素
1、过去战略的影响 2、企业对外界的依赖程度 3、对待风险的态度 4、企业内部的人事和权利因素 5、竞争对手的反应
21
行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 Step 2:给出每个因素的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引 力的加权平均值。
22
相对竞争地位评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞 争地位 Step 2:给出每个指标的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出 竞争地位的加权平均值。
（二）动态分析法
净现值法 内部收益率法
企业战略管理自测练习(第五章)
《企业战略管理》自测练习（第五章）第5章公司战略一．名词解释1．市场发展战略2．纵向一体化3．多元化战略4．战略联盟5．紧缩型战略6．清算战略7．转向战略二．判断正误1．产品——市场战略是由世界著名战略家波特首先提出来的。
（）2．市场开发战略是由现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。
（）3．企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是一体化战略。
（）4．纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。
（）5．战略联盟是一种边界模糊、关系松散，灵活机动的公司群体。
（）6．放弃战略是指企业采取转向战略无效时而采取的稳定型战略。
（）三．单选题1．市场渗透战略是由现有产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。
A．新产品 B．新市场 C．现有市场 D．现产品2．在产品——市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是（）。
A．市场渗透 B．多元化 C．全方位创新 D．市场创造3．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于（）。
A．前向一体化 B．后向一体化 C．横向一体化 D．混合一体化4．市场渗透战略先由企业现有产品和（）结合而成的战略。
A．原有市场B．现有市场C．相关市场D．新市场5，某牙膏厂原来只生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（）。
A．同心多元化B．水平多元化C．集团多元化D．一体化6．产品—一市场战略中产品开发战略是由现有市场与（）的组合战略。
A．新产品 B．新市场 C．现有产品 D．现有市场7．在产品一市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场对应的企业战略是（）。
A．市场渗透 B．多元化 C．全方位创新 D．市场创造8．多元化战略是由新产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。
A．现产品 B．原市场 C．现市场 D．新市场9．在产品——市场3×3矩阵中，市场转移战略是由原有产品与（）组合而成的战略。
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第5章
3
战略方向的选择
四种基本的战略方向
• 发展态势
发展态势，是指将企业未来发展目标（资源配置与经营状况）与目前发 展水平（资源配置与经营状况）进行比较而得到的企业发展趋势。
• 四种基本的战略方向
防御型战略、增长型战略、收缩型战略、稳定型战略； 具有多个业务单元的企业的基本战略方向可能是混合型战略。
四种基本的增长方向
战略承诺的作 用
• 坚定发展方向 • 强化各方合作 • 构建核心专长 • 彰显社会责任
战略承诺的管 理
• 管理主体和流程
管理主体是企业董事会，确保股权结构、董事会构成与决策方式的合理性 ；战略承诺做出与调整都需要经过合理流程与充分讨论。
• 依据与内容
主要依据是企业核心价值观、经营目的以及社会责任等价值层面因素；内 容要求取舍清晰，既不能过于宽泛又不能过于具体。
• 性质与作用
企业战略目标是一个系统，包括不同层次和领域的目标。 制定和提出企业目标是战略制定的起点。否则战略管理的有效 性和效率就无从谈起。 企业的发展在很大程度上取决于战略目标是否明确。
战略目标的类 型
目标主体层次：公司层战略目标、业务层战略目
标和职能层战略目标。
目标实现时间：长期目标、中期目标和短期目标，
1
战略承诺的性质
战略承诺定义
战略承诺（strategic commitments）也叫价值驱动 型战略决策，是一个重要的战略要素，它是指企业 主要基于核心价值观、经营目的、社会责任以及商 业道德等的根本要求，而向顾客、供应商、企业员 工等利益相关者做出的长期承诺。 战略承诺不仅指企业为顾客做出的产品或服务承诺 ，更重要的是指企业为构建与发挥核心专长所进行 的一系列战略投资和决策，这些战略决策都具有承 诺特征。
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
战略管理第五章(总体战略)
主导产品战略（销售总额占95%以上，其余为附属产品
）
优势产品战略（销售总额在95%－70%，综合利用）
技术相关产品战略
相关多元化
市场相关产品战略
（同心多元化
市场技术相关产品战略 ）非相关多元化
非相关产品战略
3、多角化经营的动因
企业采用多角化经营战略的外部因素
宏观环境因素
需求带来的市场机会、新技术带来新兴产业
此战略的风险：
1、竞争加剧； 2、易错过更好的发展机会； 3、顾客兴趣改变； 4、技术突破。
评价：
企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品 进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上 赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润，但 面对激烈竞争时容易导致高风险。
这种战略的创新风险最小，但却有可能成为风 险最大的一种战略模式。
重点介绍纵向一体化：
企业确定纵向边界时经常要思考的问题
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让 别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵 向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择 后面，隐含的却是相同的战略逻辑——如何更经 济？
纵向一体化的类型（图解）
后向一体化
前向一体化
供应商
战略管理第五章(总体战 略)
2020年7月13日星期一
第一节 产品—市场战略
安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而 形成四种类型的企业战略。
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透战略
产品开发战略
新市场
市场开发战略
多元化战略
一、市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市 场组合成的战略。
影响其渗透（销量扩大）的因素：
此战略的风险：
西财《企业战略管理》(郭现芳)教学资料包 课后习题答案 第五章
第五章企业总体战略复习思考题1．简述发展型战略、集中型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略的含义与特点。
发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标前进的战略。
发展型战略以发展为核心，引领企业整合各种资源，利用各种机会，不断进行技术创新，更新生产和管理模式，积极开拓新的市场，扩大销售规模，提高企业的竞争实力，实现企业的健康发展。
发展型战略的特点：投入大、创造消费、经营效果显著、竞争优势明显、形象良好。
集中型发展战略是指企业集中人力、物力、财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。
集中型发展战略的特点：经营目标集中，管理简单方便；大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获得规模效益；对环境的适应性差，经营风险大。
一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。
按新业务拓展方向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种形式。
纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新业务的发展战略。
横向一体化战略是指企业通过并购与自己有竞争关系的企业，或者与之联合来扩大经营，以谋求更大发展的战略。
纵向一体化战略的优点：可以控制销售环节，促使企业认真了解市场需求的变化，做到产销对路，提高企业对市场的适应性；可有效控制供应环节，保证供应环节的质量，降低供应成本；有利于增强企业技术研发的动力，提高产品的质量，降低产品的成本；形成了强大的进入壁垒。
纵向一体化战略的缺点：因为延伸了企业的价值链，一方面会导致进入壁垒增大，对企业起到保护作用，另一方面也形成了较高的退出壁垒，不利于企业选择其他新业务。
横向一体化战略的优点：减少了行业内竞争对手的数量，降低了竞争强度；企业通过兼并或购买的方式，可以重新整合企业内部资源，培育新的竞争优势，提高企业竞争能力；可以使企业的生产规模扩大，有助于企业获得规模效益。
横向一体化战略的缺点：多家企业整合后，在物流运输、管理制度、人际关系等方面协调的工作量大，管理成本高；因各家企业对产品质量标准和制度的理解和执行不一致，会导致产品质量难以保障，甚至可能出现大的质量问题；横向一体化尽管可以扩大规模，但在行业中规模过大会受到法律的限制，如反垄断法。
《企业战略管理》第5章 企业核心竞争力分析
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的 突破性产品——取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得 夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像产品市场20%的市场份额。 夏普公司的高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那 些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于 许多产品的开发性。”
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
夏普公司的核心竞争力分析 夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品产业的“巨人”，它坚 持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。夏普公司最有价值 的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优 势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏 普产品最为重要的卖点。
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者 一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相 一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追 求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源——如研 究与开发及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
企业战略管理
目 录 DIRECTORY
第五章 企业核心竞争力分析 1 第一节 企业资源与基本能力分析 2 第二节 核心竞争力理论概述 3 第三节 核心能力分析 4 第四节 企业核心竞争力的培育及保护
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
学习重点
1.了解企业资源的基本分类。 2.理解企业资源分析的内容。 3.了解企业基本能力的分类。 4.掌握企业战略资源与能力分析的基本方法。 5.理解企业核心能力的含义和特征。 6.掌握企业核心能力的要素分析。
企业管理概论课件之第五章：企业战略管理
在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走
入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他 们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另
一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位经理
回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”
这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞争对 手领先一步。
• 科技环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，尤其 是在面临原料、能源严重短缺的今天，技术往往成为决定人类命运 和社会进步的关键所在。 • 同时，科技水平及其产业化程度高低也是衡量一个国家和地区综合 力量和发展水平的重要标志，如美国高技术产业在国内生产总值中 的比重已达６０％。 • 科技的变革在为企业提供机遇的同时，也可能对它形成威胁，因此， 科技进步对企业来说是一把双刃剑。 • 科技环境是企业决定战略方向时需要考虑的问题。科技创新是当代 企业最主要的职能战略之一，它在一定程度上决定了企业的战略方 向与生存能力，科技进步必将成为未来企业制胜的一大法宝，只有 那些形成了以企业为中心的技术创新体系、高度重视技术开发投入 的产业，才能积极寻找到新的市场，开拓出新的市场。
职能战略是公司战略和经营战略在具体的职 能中的落实。
职能战略
企业战略管理分析框架
External Analysis Vision 企业远景 Objectives /Goals 目标任务 外部分析 Internal Analysis 内部分析 Strategic Choice 战略选择 Competitive Strategic Implementation Advantage 竞争优势 战略执行
• 5．行业内现有竞争者的竞争 • 行业内企业相互之间的利益都是紧密联系在二起的，各企业竞争战略都在 于获得相对于竞争对手的优势，故在实施中一般会产生冲突抵抗，具体表 现在价格、广告、产品功能、售后服务等方面。 • 一般来说，出现下述情况将意味着行业巾现有企业之间竞争的加剧： • (1)行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多．竞争参与者范围广泛。 • (2)退出障碍较高，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上 的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 • (3)竞争者企图采用降价等手段促销。 • (4)竞争者提供几乎相同的产品或服务。 • (5)用户转换成本报低。