管理学通论 第二章 管理环境
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02第二章 管理与环境详解
技术环境通常由所在国家或地区的技术水平、技术政策、
科研潜力、技术发展动向等方面构成。
5、自然环境
（1）自然资源日益短缺 ①取之不尽、用之不竭的资源 ②有限的但可更新的资源 ③有限不可更新的资源
（2）环境污染日益严重 （3）政府干预不断加强 （4）绿色营销、绿色产业、绿色消费、可持续发展已为世界各国 及企业所采纳
（三）微观环境（具体环境、任务环境)
是指对组织构成影响的某些具体组织
➢1、资源供应者（供应商） ➢2、服务对象（顾客） ➢3、竞争者 ➢4、政府管理部门及其政策法规 ➢5、社会特殊利益代表组织
1、资源供应者（供应商）
• 指向该组织提供资源的人或单位。原材料、设备、资金、劳动力、股东、 银行、保险公司、职业协会、当地劳动力市场等等都可看作是组织的供 应商。
第二章 管理与环境
——肖伟
目录
Content
01. 影响组织绩效的因素构成 02. 02. 环境因素对管理的影响 04. 03. 环境的管理
第一节
影响组织绩效的因素构成
针对中国企业与政治的关系，柳传志用“鸡蛋论”作了概括：“企 业要发展，周边的环境极为重要。一个鸡蛋孵出小鸡，37度半到39度的 温度最为适合。那么，40度或41度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？ 我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100度一定不行了。对 企业来讲，1978年以前可能是100度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而 十一 届三中全会以后，可能就是45度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵 出来。到1984年我们办联想的时候，大概就是42度的温度。今天的温度 大概是40度左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研 究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力，以 便能顽强地孵出小鸡来。”
科研潜力、技术发展动向等方面构成。
5、自然环境
（1）自然资源日益短缺 ①取之不尽、用之不竭的资源 ②有限的但可更新的资源 ③有限不可更新的资源
（2）环境污染日益严重 （3）政府干预不断加强 （4）绿色营销、绿色产业、绿色消费、可持续发展已为世界各国 及企业所采纳
（三）微观环境（具体环境、任务环境)
是指对组织构成影响的某些具体组织
➢1、资源供应者（供应商） ➢2、服务对象（顾客） ➢3、竞争者 ➢4、政府管理部门及其政策法规 ➢5、社会特殊利益代表组织
1、资源供应者（供应商）
• 指向该组织提供资源的人或单位。原材料、设备、资金、劳动力、股东、 银行、保险公司、职业协会、当地劳动力市场等等都可看作是组织的供 应商。
第二章 管理与环境
——肖伟
目录
Content
01. 影响组织绩效的因素构成 02. 02. 环境因素对管理的影响 04. 03. 环境的管理
第一节
影响组织绩效的因素构成
针对中国企业与政治的关系，柳传志用“鸡蛋论”作了概括：“企 业要发展，周边的环境极为重要。一个鸡蛋孵出小鸡，37度半到39度的 温度最为适合。那么，40度或41度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？ 我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100度一定不行了。对 企业来讲，1978年以前可能是100度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而 十一 届三中全会以后，可能就是45度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵 出来。到1984年我们办联想的时候，大概就是42度的温度。今天的温度 大概是40度左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研 究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力，以 便能顽强地孵出小鸡来。”
第二章管理与环境
• 组织文化的管理
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
环境的定位
• 复杂性：环境构成要素的类型与数量
• 动态性：环境的哪变些化行速业度中及这的种企变业化的可预见程度
处于低不确定性环
复杂
较低不境确中定性，哪些又高处不于确定性 高不确定性环境中？
简单
低不确定性
较高不确定性
稳定
第二章管理与环境
动态
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
• 一流硬件设施：厨房、理发师、洗衣机、按摩 室
• 员工的“非份”要求：沙滩排球场、带宠物上 班
制约 • 稳定性：一旦形成就较为稳定
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
（4）强文化与弱文化
• 强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的 组织。
• 强文化作用：强文化传递哪种选择是可取的， 哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约 了管理者的决策。
• 一个组织文化的强弱，取决于组织的规模、历 史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。
•
结论：组织中的最高 管理者对组织的成败 负有直接的责任。
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
管理者面临环境约束
要保护环境
下月我们将 涨价
供应商
环保组织
不许违法
政府 我们希望获 得更好的产 品和服务
机 会
资源 威 胁
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
环境的定位
• 复杂性：环境构成要素的类型与数量
• 动态性：环境的哪变些化行速业度中及这的种企变业化的可预见程度
处于低不确定性环
复杂
较低不境确中定性，哪些又高处不于确定性 高不确定性环境中？
简单
低不确定性
较高不确定性
稳定
第二章管理与环境
动态
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
• 一流硬件设施：厨房、理发师、洗衣机、按摩 室
• 员工的“非份”要求：沙滩排球场、带宠物上 班
制约 • 稳定性：一旦形成就较为稳定
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
（4）强文化与弱文化
• 强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的 组织。
• 强文化作用：强文化传递哪种选择是可取的， 哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约 了管理者的决策。
• 一个组织文化的强弱，取决于组织的规模、历 史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。
•
结论：组织中的最高 管理者对组织的成败 负有直接的责任。
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
管理者面临环境约束
要保护环境
下月我们将 涨价
供应商
环保组织
不许违法
政府 我们希望获 得更好的产 品和服务
机 会
资源 威 胁
管理学—— 管理环境
– 自然环境：是由大气、水、土壤、地形、地质、 植物、动物、微生物等组成。它是人类生存和发展 的物质基础。 – 社会环境：是人类发展的结果，是指人类在发展过 程中创造出来的人工环境和半人工环境。
4
环境、组织环境与管理环 境
• 组织环境相似于通常所说的企业环境。
组织环境：是指组织边界之外对于组织运 作可能产生影响的一组力量和条件。 • 企业环境：是指存在于企业投入—产出 系统之外的，制约并影响企业经营战略 的制定与实施及其作业计划和经营行为 的一切要素的总和。 • 问题思考：管理者为什么密切关注组 织环境的变化？
9
根据环境因素存在于组织内部或者外部，管 理环境可以分为外部环境（组织环境）和 内部环境。
经济全球化对各种环境的影响
组 织 组织文化因 素 经营条件因 素
10
第二节 组织外部环境及其影响
一）、一般环境因素 一般环境因素虽然只是间接影响一个组织的运转，但在实际管理工作中， 每个组织都必须考虑这些因素 经济环境
2
本章主要教学内容
• • • • 第一节：管理环境的构成 第二节：组织外部环境及其影响 第三节：组织文化 第四节：不断变化的全球环境
3
环境、组织环境与管理环 境
环境：围绕着人群的空间，及其中可以直接、间 接影响人类生活和发展的各种自然因素和社会 因素的总体 。 以环境要素的属性作为分类标准，环境可分为自 然环境和社会环境两类。
5
环境、组织环境与管理环 境
（三）管理环境 管理环境：是指存在于组织内部和外部， 对组织的运营方式和业绩具有现实及潜 在影响的一系列因素和条件的集合。
问题思考：管理者为什么密切关注管理环 境的变化？
6
第一节 管理环境的构成
（一）外部环境（组织环境） 根据其对组织影响程度的不同，外部环境又可分为一般环境（宏观） 和任务环境（微观）。 1、一般环境（宏观环境） 一般环境（宏观环境）包括：政治法律环境、经济环境 、社会文化环境 、 技术环境 、人口因素 。 2、任务环境（微观环境）
4
环境、组织环境与管理环 境
• 组织环境相似于通常所说的企业环境。
组织环境：是指组织边界之外对于组织运 作可能产生影响的一组力量和条件。 • 企业环境：是指存在于企业投入—产出 系统之外的，制约并影响企业经营战略 的制定与实施及其作业计划和经营行为 的一切要素的总和。 • 问题思考：管理者为什么密切关注组 织环境的变化？
9
根据环境因素存在于组织内部或者外部，管 理环境可以分为外部环境（组织环境）和 内部环境。
经济全球化对各种环境的影响
组 织 组织文化因 素 经营条件因 素
10
第二节 组织外部环境及其影响
一）、一般环境因素 一般环境因素虽然只是间接影响一个组织的运转，但在实际管理工作中， 每个组织都必须考虑这些因素 经济环境
2
本章主要教学内容
• • • • 第一节：管理环境的构成 第二节：组织外部环境及其影响 第三节：组织文化 第四节：不断变化的全球环境
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环境、组织环境与管理环 境
环境：围绕着人群的空间，及其中可以直接、间 接影响人类生活和发展的各种自然因素和社会 因素的总体 。 以环境要素的属性作为分类标准，环境可分为自 然环境和社会环境两类。
5
环境、组织环境与管理环 境
（三）管理环境 管理环境：是指存在于组织内部和外部， 对组织的运营方式和业绩具有现实及潜 在影响的一系列因素和条件的集合。
问题思考：管理者为什么密切关注管理环 境的变化？
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第一节 管理环境的构成
（一）外部环境（组织环境） 根据其对组织影响程度的不同，外部环境又可分为一般环境（宏观） 和任务环境（微观）。 1、一般环境（宏观环境） 一般环境（宏观环境）包括：政治法律环境、经济环境 、社会文化环境 、 技术环境 、人口因素 。 2、任务环境（微观环境）
管理学概论第二讲组织的环境和目标PPT课件
1、环境变化的程度： 静态(稳定)——动态(不稳定) 层面 2、环境复杂性程度： 简单——复杂 层面
环境不确定性评价矩阵
复 杂 复 杂 程 度
简 单
稳定（静态）
不稳定（动态）
环境变化程度
小故事
森林遇虎
两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取 下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛 呢？再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你 快就好了。”
自然环境（N）
❖自然资源（资源禀赋状况）
❖生态环境
❖地理位置
—自然资源是许多组织经营所不可缺少的；
—对自然资源的利用要遵循可持续发展原则；
—技术的进步可降低对自然资源的依赖
一般环境因素的作用点
一般环境因素的作用点：特殊/产业环境 ❖ 所有的一般环境都可能影响到组织的行为和绩效； ❖ 一般环境因素影响作用的发生最终要通过对产业产品需求
特殊环境分析案例讲解 江中健胃消食片是如何进行品
牌定位的？
1997年销量达1亿多元后就一直无法突破。 2002年以后销量激增；2007年江中健胃消食片销售突破9.5
亿元，持续3年位居国内OTC药品单品销量第一。 问题：江中健胃消食片是如何突破多年的销售瓶颈的？ 环境状况： 2002年，健胃消食片的“国家中药品种保护”即将被终止
20世纪80年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由 于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底的花 纹酷似当地文字中“真主”一词，结果被当地政府出动大 批军警查禁销毁，造成了很大的经济损失和政治损失。
特殊环境分析与管理
特殊环境（任务环境、产业环境）：
（1）顾客 （2）竞争者（现存的、潜在的、替代品制造者） （3）供应商 （4）政府与公众等特殊利益群体
环境不确定性评价矩阵
复 杂 复 杂 程 度
简 单
稳定（静态）
不稳定（动态）
环境变化程度
小故事
森林遇虎
两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取 下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛 呢？再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你 快就好了。”
自然环境（N）
❖自然资源（资源禀赋状况）
❖生态环境
❖地理位置
—自然资源是许多组织经营所不可缺少的；
—对自然资源的利用要遵循可持续发展原则；
—技术的进步可降低对自然资源的依赖
一般环境因素的作用点
一般环境因素的作用点：特殊/产业环境 ❖ 所有的一般环境都可能影响到组织的行为和绩效； ❖ 一般环境因素影响作用的发生最终要通过对产业产品需求
特殊环境分析案例讲解 江中健胃消食片是如何进行品
牌定位的？
1997年销量达1亿多元后就一直无法突破。 2002年以后销量激增；2007年江中健胃消食片销售突破9.5
亿元，持续3年位居国内OTC药品单品销量第一。 问题：江中健胃消食片是如何突破多年的销售瓶颈的？ 环境状况： 2002年，健胃消食片的“国家中药品种保护”即将被终止
20世纪80年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由 于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底的花 纹酷似当地文字中“真主”一词，结果被当地政府出动大 批军警查禁销毁，造成了很大的经济损失和政治损失。
特殊环境分析与管理
特殊环境（任务环境、产业环境）：
（1）顾客 （2）竞争者（现存的、潜在的、替代品制造者） （3）供应商 （4）政府与公众等特殊利益群体
第二章--管理环境与条件
2、顾客（服务对象）任何组织之所以存在，是因为 有需要该组织提供商品和服务的需求对象，否则， 组织就失去了存在基础。企业只有不断满足顾客 的各种需求，才能得以发展。
3、竞争者：
现有竞争者：主要竞争对手及其发展动向研究， 找出其竞争优势，帮助企业制定相应策略。
潜在竞争者；替代品生产商
4、政府
5、特殊利益组织
竞争者
政府主管 部门
社会特殊 利益代表 组织
与其争夺资源及服务对象的人或组织。 竞合理念——智猪模型
拥有特殊的官方权力，可制定有关的政策法规，规定价格幅度 ，征税，对违反法律的组织采取必要的行动等。
三鹿公司因使用三聚氰胺违反相关食品安全法规，被政府部 门勒令停产。营业税改为增值税给企业带来的影响。
代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织，如妇联、工 会、消费者协会、环境保护组织等。 NBA劳资纠纷中工会的力量 湖人·费舍尔
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龟兔赛跑
龟兔赛跑的故事连幼儿园的小朋友都知道。兔子骄傲，半 路上睡着了，于是乌龟跑了第一。可是，龟兔赛跑不只赛一 次啊。第一次乌龟赢了，兔子不服气，要求再赛第二次。第 二次赛跑兔子吸取了经验，一口气跑到了终点，兔子赢了。 乌龟又不服了，对兔子说，咱们跑第三次吧，前两次都是按 你指定的路线跑，第三次该按我指定的路线跑。兔子想，反 正我跑得比你快，你怎么指定路线我都同意。于是就按照乌 龟指定的路线跑。又是兔子当先，快到终点时，一条河挡住 了路，兔子过不去了。乌龟慢慢爬到河边，一游就游过去了 ，这次是乌龟得了第一。当龟兔商量再赛一次的时候，它们 突然改变了主意，何必这么竞争呢，咱们合作吧！在陆地上 兔子驮着乌龟跑，很快跑到河边，到了河里，乌龟驮着兔子 游，结果是双赢的结局。
政治法律 环境
环境管理学第02章
外部性理论流派的认识基础
认为环境日益恶化和人类社会出现不可持续发展现象和 趋势的根源，是人类迄今为止一直把自然（资源和环境）视 为可以免费享用的“公共物品”，不承认自然资源具有经济 学意义上的价值，并在经济生活中把自然的投入排除在经济 核算体系之外。基于此，该流派致力于从经济学的角度探讨 把自然资源纳入经济核算体系的理论和方法。
该方向是以综合协同的观点去探索可持续发展的本源 和演化规律，将能够体现可持续发展本质特征的“发展 度”、“协调度”、“持续度”三者内部的逻辑自洽和动 态均衡作为中心，有序地演绎了可持续发展的时空耦合与 三者互相制约、互相作用的关系，建立了人与自然关系、 人与人关系的统一解释基础和定量的评判规则。
系统学方向的研究以中国科学院的《中国可持续发 展战略研究报告》（1999－2007）为代表。另外一个 代表理论是“三种生产”理论 。
提出了实现可持续发展的27条基本原则，成 为开展全球环境与发展合作的框架性文件。
《21世纪议程》
旨在建立21世纪世界各国在人类活动对环境产生 影响的各个方面的行动规则，为保障人类共同的 未来提供一个全球性措施的战略框架，是世界范 围内可持续发展在各个方面的行动计划。
《美国国家可持续发展战略：
可持续的美国和新的共识 》
持续性原则 公平性原则，包括代内公平和代际公平
共同性原则
持续性原则
资源和环境是可持续发展的主要限制性因素， 是人类社会生存和发展的基础。 因此，资源的永续利用和生态环境的可持续性 是人类实现可持续发展基本保证。
公平性原则(包括代内公平和代际公平)
代内公平是指世界各国按其本国的环境与发展政策开发利 用自然资源活动，不应损害其他国家和地区的环境；给世 界各国以公平的发展权和资源使用权，在可持续发展的进 程中消除贫困、消除人类社会存在的贫富悬殊、两极分化 状况。 代际公平是指在人类赖以生存的自然资源存量有限的前提 下，要给后代人以公平利用自然资源的权利，当代人不能 因为自己的发展和需求而损害后代人发展所必需的资源和 环境条件。
管理学-2-管理环境 PPT课件
和中国企业的文化魔咒 上海东方出版社 2009年06月
2019/11/18
本章小结
1、企业环境是指影响组织生存与发展的各种内、外因素的结合。客观 性、动态性、系统性及变异性是其主要特点
2、从企业对环境的可控程度及环境因素对企业经营活动影响的方式及 程度，我们将企业环境分为三个层次即宏观环境、中观环境及微观环境。 宏观环境指对企业所以的地区的政治、经济、科技及社会文化等因素； 中观环境是指对企业产生直接影响的产业环境；微观环境是指企业可控 的自身的各种内部条件。
知识经济对管理的新要求
知识经济使管理基础向知识的资本转变 知识经济使人力资源管理日益重要 知识经济使管理战略发生变化。知识经济的兴起使企业的战略管理发生了很
大的变化
2019/11/18
2.2企业环境的新变化及企业的应对方式
企业环境的新变化及对管理的新要求－企业社会责任 企业社会责任
5、企业的环境可分为四种典型的状态：稳定－简单、动荡－简单、稳 定－复杂及动荡－复杂。企业可采用不同的方式－广告、舆论、联盟和 制定战略等对企业的环境进行管理。
2019/11/18
全球经济一体化对管理的新要求
树立全球化经营理念 构建扁平化、柔性化的组织结构模式 寻求战略联盟，在竞争与合作中谋求共赢
2019/11/18
2.2企业环境的新变化及企业的应对方式
企业环境的新变化及对管理的新要求－知识经济 知识经济
一般认为，“知识经济”是以知识为基础的经济，与农业经济、工 业经济相对应的一个概念，是一种新型的富有生命力的经济形态； 创新是知识经济发展的动力，教育、文化和研究开发是知识经济的 先导产业，教育和研究开发是知识经济时代最主要的部门，知识和 高素质的人力资源是最为重要的资源。
2019/11/18
本章小结
1、企业环境是指影响组织生存与发展的各种内、外因素的结合。客观 性、动态性、系统性及变异性是其主要特点
2、从企业对环境的可控程度及环境因素对企业经营活动影响的方式及 程度，我们将企业环境分为三个层次即宏观环境、中观环境及微观环境。 宏观环境指对企业所以的地区的政治、经济、科技及社会文化等因素； 中观环境是指对企业产生直接影响的产业环境；微观环境是指企业可控 的自身的各种内部条件。
知识经济对管理的新要求
知识经济使管理基础向知识的资本转变 知识经济使人力资源管理日益重要 知识经济使管理战略发生变化。知识经济的兴起使企业的战略管理发生了很
大的变化
2019/11/18
2.2企业环境的新变化及企业的应对方式
企业环境的新变化及对管理的新要求－企业社会责任 企业社会责任
5、企业的环境可分为四种典型的状态：稳定－简单、动荡－简单、稳 定－复杂及动荡－复杂。企业可采用不同的方式－广告、舆论、联盟和 制定战略等对企业的环境进行管理。
2019/11/18
全球经济一体化对管理的新要求
树立全球化经营理念 构建扁平化、柔性化的组织结构模式 寻求战略联盟，在竞争与合作中谋求共赢
2019/11/18
2.2企业环境的新变化及企业的应对方式
企业环境的新变化及对管理的新要求－知识经济 知识经济
一般认为，“知识经济”是以知识为基础的经济，与农业经济、工 业经济相对应的一个概念，是一种新型的富有生命力的经济形态； 创新是知识经济发展的动力，教育、文化和研究开发是知识经济的 先导产业，教育和研究开发是知识经济时代最主要的部门，知识和 高素质的人力资源是最为重要的资源。
管理学通论之管理环境(PPT75张)
扭转型战略
增长型战略
劣势 （Weaknesses） 防御型战略 多种经营战略 威胁（Threats）
优势 （Strengths）
2-25
公司层
竞争层
职能层
图4-4 组织战略
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
2-8
•
第一节 企业战略的相关概念
• 第四组：企业使命、愿景与战略目标
公司 化妆品公司 复印机公司 狭隘的 我们生产化妆品 我们生产复印机 合适的 我们出售希望和美丽 我们帮助改进办公效率
化肥厂
石油公司 电影厂 空调厂 旅行社
我们生产出售化 肥
我们出售石油 我们生产电影 我们生产空调 我们提供旅游服 务
Chapter
Copyright © 2009 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
学习目标
描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 解释全球化及其对组织的影响
讨论社会期望如何影响管理人员和组织
描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响
潜在 入侵者
新进入者的威胁 供方的 讨价还价能力 买方的
行业竞争对手
讨价还价能力
供应商
现有企业间的竞争 替代产品或替代服务的威胁
买方
替代品 生产商 图6-3 驱动行业竞争的五种力量
竞争对手
• 主要分析潜在竞争对手 • 1、不在本行业、但可以克服进入壁垒进入 本行业的企业 • 2、进入本行业可以产生明显协同效应的企 业 • 3、因战略实施而自然进入本行业的企业 • 4、后向或前向一体化进入本行业的买方或 供方
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2.3人口统计数据如何影响我们的管理方式
劳动力的多样性
劳动力的多样性，是指劳动力队伍在以下方面的相似与不同之处
性别
年龄 民族
性取向
种族 文化背景
身体健全与残疾
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企业文化的五个比喻
指南针 B
发动机
A
C
消毒剂
企业文化
心灵鸡汤
E
D
胶水
企业竞争的四个层次
文化 竞争
产品 竞争
营销 竞争
战略 竞争
Ｚ型组织的发展—企业文化学派 十个人,你应在前面, 一百个人,你应在中间, 一千个人,你应殿后, 一万个人,你应靠文化 ------松下辛之助
张瑞敏:在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。 海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机 构的企业(1000亿)
管理模式 凭考核。 名牌战略
Clear总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人
1.核心思想：要么不干，要干就要争第一 2.质量控制：精细化，零缺陷 3.产品设计：市场细分，引导消费
Every Control and
4.科研开发：与国际水准同步
5.市场营销：先易后难，先国际后国内 6.售后服务：国际星级服务 7.企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产 8.跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团
Chapter
管理环境
Copyright © 2011 机械工业出版社华章公司.
学习目标
描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 解释全球化及其对组织的影响
描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响
讨论组织文化对管理的影响
讨论社ห้องสมุดไป่ตู้期望如何影响管理人员和组织
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
要义
★ 大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本 国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。其研 究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与 20世纪 70年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。作者因此提出，美 国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己 的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种 方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。
所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治 和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如 何管理
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威廉〃大内（William Ouchi）简介
日裔美籍管理学家，美国斯坦 福大学的企业管理硕士，在芝 加哥大学获企业管理博士学位 。 他从1973年开始转向研究日本 企业管理，经过调查比较日美 两国管理的经验，于1981年出 版了《Z理论——美国企业界怎 样迎接日本的挑战》一书。如 今，他是加利福尼亚州立大学 洛杉矶分校的管理学教授。 Z理论创始人，最早提出企业文 化概念的人。
什么是全球化以及它如何影响组织
地球村
全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念
跨国公司（MNC）
在多个国家开展业务运营的国际企业类型
多国公司
在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
组织文化的结构
（二） 中层文化： 1.制度文化:规章制度,组织结构等。 2.管理文化:管理机制,管理水平等。 3.生活文化:教育培训,娱乐活动等。
组织文化的结构
（三） 表层文化：物质文化。如：工作场 所，办公设备，建筑设计，造型布局，社 区环境，生活环境，仪容仪表等。 是外在的表现形式，好的内容要有 好的表现形式。如何区分表层文化和形式 主义呢？
员工富有进取心和竞争 性和合作性
根据团队而非个体来 组织工作的程度
麦肯锡7S模型
彼得斯和沃特曼长期在麦肯锡公司工作， 著作《追求卓越----美国公司成功的秘诀》 ，提出７Ｓ模型。其中战略，结构，制度 是硬件。
组织文化的结构
深层文化 中层文化
表层文化
组织文化的结构
（一）深层文化：观念文化。组织目标，组 织宗旨，组织精神，组织价值观，组织道 德，团体意识。 这是组织文化的核心。 内在决定外在，无形控制有形。
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
代际差异:不同年代的员工,从着装,技术到 管理风格都可能会有差异.
2.4组织文化的含义及影响
狭隘主义
管理者只通过自己的观察和从自己的角度来看问题的 狭隘观点(如:海尔的6S脚印)
宏 观 环 境 要 素 与 变 量
社会文 化环境
技术环 境
国家、行业研究开发支出流向 专利保护 科研重点 新技术的商品化等 产品创新
阅读材料2 ——环境不确定性分析
简单+复杂=低度不确定 稳定 复杂+稳定=中低度不确定
外部环境要素少量且相似 要素保持不变或变化缓慢 1. 软饮料生产商 2. 啤酒经销商 3. 食品加工企业
海尔文化
要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。要让人 人都有公平感，成就感 更高、更强、追求"义""利"的最大化 1.用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真 诚到永远 2.向服务要市场 3.海尔卖的是信誉，而不是产品
人才战略 宗 旨
格 言
4.人人是人才（以员工姓名命名发明创造） 5.你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台
案例： 17小时将海尔经理人的建议变成样机 美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通 冷柜太深了，取东西很不方便。在2001年“全球海尔经理人年会” 上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为 带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？ 冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工 程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。不但如此，他们还超 出用户的想象，又做出了第二代产品。在当晚的答谢宴会上，当 这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发 出一阵长时间的热烈的掌声。 冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶， 并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。
被称为大萧条以来最严重的一次危机
抵押品赎回权的丧失、金融衰退、庞大的公共债
务、从失业而广泛蔓延的社会问题，意味着美国
和全球经济环境发生了巨大的改变，并将继续发
生改变
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管理者如何应对变化的劳动力队伍
家庭亲和福利（family-friendly benefits）
这种福利提供一系列广泛的选择方案，保证员工的工作 有更多的灵活性，满足他们工作/生活平衡的需求
非固定劳动队伍（Contingent Workforce）
劳动力队伍已经从传统的全日制工作转向非固定劳动力— —兼职、临时工、合同工（可以根据需要租用）
组织如何走向国际化
较少的全球投资 重大的全球投资
全球采购
进口与出口 许可证
战略联盟
--合资公司
特许经营
外国子公司
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小资料：海尔的全球化战略
作业：找你所喜欢的企业，了解它的全球 化战略
海尔企业文化是被全体员工 认同的企业领导人创新的价值观。 真诚到永远
“有生于无”与“以柔克刚”
海尔文化走进哈佛讲坛
海尔文化
精 神 哲 学 作 风 经营理念 敬业报国，追求卓越 中正之道（中和、中正；大中至正） 迅速反应，马上行动 企业现代化、市场全球化、经营规模化
OEC管理法（日清日高）Overall
外部环境要素多且不相似 要素保持不变或变化缓慢 1. 大学 2. 小家电制造商 3. 保险公司
环境 简单+不稳定=中高度不确定 简单+复杂=低度不确定 外部环境要素少量且相似 要素变化频繁且不可预见 1. 电子商务企业 2. 时装企业 3. 玩具制造商 外部环境要素多且不相似 要素变化频繁且不可预见 1. 计算机企业 2. 电信企业 3. 航空公司
我们一定要让员工有危机意识。华为基本法 (315亿)
华为文化是什么：
激励员工创新和 承担风险的程度
期待员工精确,分析和 重细节的程度
管理者注重结果而非 如何实现结果的 程度
注重细节
创新承担风险 组织文化 稳定 员工导向 结果导向
强调组织决策和行为 维持现状的程度
进取精神
团队导向
考虑管理决策对组织 员工影响的程度
《Z理论》背景
写作背景 20世纪80年代世界经济迅猛发展，其中日本的发展 势头尤为强劲，在这期间，很多优秀的日本企业涌 现出来，如松下幸之助创立的松下电器和盛田昭夫 创立的索尼公司。与此同时，日本企业的管理思想 也被诸多企业和管理学家所关注，很多学者把研究 的焦点对准了日本式管理。
《Z理论》简介
★ Z理论认为，组织的成功离不开信任、微妙性与亲密关系，