房地产项目考核指标
房地产战略计划考核指标
房地产战略计划考核指标房地产战略计划的考核指标是衡量企业战略执行情况和达成战略目标的量化指标。
在制定房地产战略计划时，需要明确考核指标，以便对企业的战略实施与执行进行有效的监控和评估。
下面是一些常见的房地产战略计划考核指标：1.销售额和销售增长率：房地产企业的销售额是衡量其经营业绩的重要指标。
销售增长率则反映了企业销售业绩的增长情况，可以通过与市场平均增长率进行对比来评估企业的市场竞争力。
2.净利润率和毛利率：净利润率是衡量企业盈利能力的指标，反映了企业经营效益的好坏程度。
毛利率则是衡量企业商品或服务生产销售过程中的成本控制能力和利润空间的指标。
3.资产负债比率和资产周转率：资产负债比率反映了企业资本结构的稳健性和财务风险。
资产周转率则反映了企业资产利用效率，衡量企业资产管理的能力。
4.客户满意度和业务增长率：客户满意度是反映企业产品或服务质量的指标，可以通过调研和客户投诉率等方式进行评估。
业务增长率则反映了企业市场扩张和业务发展的能力。
5.品牌价值和市场份额：品牌价值是衡量企业品牌影响力和市场认可度的指标，可以通过品牌评估和市场调查等方式进行评估。
市场份额则反映了企业在市场竞争中的地位和占有率。
6.研发投入和创新能力：研发投入是衡量企业技术创新和产品研发能力的指标，可以通过研发费用占比和研发项目数量等方式进行评估。
创新能力可以通过专利申请和新产品上市等指标加以衡量。
7.员工满意度和人才储备：员工满意度是衡量企业人力资源管理和员工福利水平的指标，可以通过员工调查和离职率等方式进行评估。
人才储备则反映了企业具备的核心人才和组织能力。
8.可持续发展和社会责任：可持续发展是企业长期发展的重要目标，可以通过环境保护和社会责任等指标进行评估。
社会责任包括企业的社会公益事业投入和社会形象建设等方面。
以上只是一些常见的房地产战略计划考核指标，具体的指标应根据企业的战略目标和经营情况进行制定。
在考核指标的选择上，应综合考虑企业自身的特点、行业的发展趋势以及外部环境的影响因素，以确保考核指标的科学性和有效性。
房地产公司项目经营业绩评价指标考核方法
项目经营业绩评价指标考核方法1. 工程逬度指标考核计算方法指标说明：该指标考核项目工程进度是否满足计划工期要求。
公司对工期考核的五大关键节点：（1）开工；（2）销售所需的工程逬度；（3）主体封顶；（4） 竣工验收；（5）物业移交。
计算方法：以公司制定的计划工期为基准，考察不同工程关键节点的实际工期与计划工期的 差距.实际工期每超出计划工期3天扣1分.如下表所示：工程进度的最后考核分为五大关键节点得分的算术平均值.即:开工得分+销售所需进度得分 +主体封顶得分+竣工验收得分+物业移交得分5公司也可以根据项目实际情况增减考核节点或调整权重（最后的考核分也可以为加权平均 值）。
2. 销售面积指标考核计算方法指标说明：该指标考核项目销售面积的目标完成情况。
公司对销售面积指标考核的四大关键节点：（1）开盘；（2）计划实现70%销售率（强销期） 的肘间点；（3）计划实现90%销售率（促销期）的时间点；（4）计划实现100%销售率（尾盘 销售）的时间点。
计算方法：以公司在不同的关键旳点制定的顷目销售面积目标为基准，实际销售面积与目标 相比为销售面积达成率.精确到1%。
计算公式如下：考核计分：权重分为10分。
为鼓励营销入员努力工作.促成项目销售面积预算目标的实现. 采取分段计分的办法•加大考核力度。
具体方法如下：销售面积达成率= 销售面积实绩 销售面积预算目标 xlOO%销售面积指标的最后考核分为四大关健节点得分的算术平均值.即: 开盘得分+强销期得分+促销期得分+尾盘得分43. 销售收入指标考核计算方法指标说明：该指标考核项目销售收入的目标完成情况。
公司对销售收入指标考核的四大关键节点：（1）开盘；（2）计划实现70%销售率（强销期） 的时间点；（3）计划实现90狀肖售率（促销期）的时间点；（4）计划实现100%销售率（尾盘 销售）的时间点。
计算方法：以公司在不同的关键时点制定的项目销售收入目标为基准，实际销售收入与目标 相比为销售收入达成率.精确到1%。
房地产公司项目管理部绩效考核指标
房地产公司项目管理部绩效考核指标1. 背景为了提高房地产公司项目管理部的绩效水平，制定一套合理的绩效考核指标是非常关键的。
本文档将详细介绍房地产公司项目管理部的绩效考核指标。
2. 绩效考核指标2.1 项目进展和成果- 项目进展情况：根据项目计划的制定和执行情况，评估项目的进展。
- 项目成果实现情况：评估项目所设定的目标是否达成，考察项目管理部的效率和成果。
2.2 预算和成本控制- 预算执行情况：考察项目管理部在预算执行方面的表现，包括预算的编制和实际执行的情况。
- 成本控制：评估项目管理部在项目执行过程中的成本控制水平，包括成本的核算、分析和优化。
2.3 团队协作和领导能力- 团队协作：评估项目管理部成员之间的合作与沟通能力，包括团队合作、信息共享和问题解决能力。
- 领导能力：评估项目管理部领导者的领导能力和管理风格，包括目标设定、决策能力和危机处理能力。
2.4 客户满意度- 客户满意度调查：通过客户满意度调查问卷评估项目管理部的服务质量和客户满意度。
- 客户投诉处理情况：评估项目管理部对客户投诉的处理能力和效果。
2.5 专业知识和研究能力- 专业知识：评估项目管理部成员的专业知识水平和技能，包括对项目管理的理解和应用能力。
- 研究能力：评估项目管理部成员的研究能力和持续研究的意愿，包括参加培训和研究活动的情况。
2.6 项目风险管理- 风险评估和应对措施：评估项目管理部对项目风险的评估和制定的应对措施，并检查实施情况。
- 风险预警和处理：评估项目管理部对项目风险的预警和及时处理能力。
3. 考核流程- 绩效考核周期：设定明确的绩效考核周期，如半年或一年。
- 考核对象和权重：明确考核对象和各项指标的权重，根据实际情况进行调整。
- 数据收集和评估：收集各项指标的数据，进行评估和分析。
- 绩效反馈和改进：根据考核结果，及时给出绩效反馈，并在需要的情况下进行绩效改进和培训。
4. 总结房地产公司项目管理部的绩效考核指标是衡量其绩效水平的重要工具。
房地产地产考核指标
房地产地产考核指标房地产地产考核指标是一个可以帮助房地产公司评估和管理其业务表现的工具。
它可以帮助企业了解其在市场上的竞争力和优越性，同时也可以帮助企业确定未来的增长方向和目标。
在此处，我们将介绍一些常见的房地产地产考核指标，以帮助大家更好地理解这个概念。
1. 净资产收益率（ROE）净资产收益率是一个很重要的房地产地产考核指标，它可以帮助企业评估其资本利用率和盈利能力。
ROE的计算公式是：净利润除以股东权益。
一个高ROE的企业，通常意味着其资本利用率和盈利能力都很好。
2. 净营业收入（NOI）净营业收入是指企业除去所有费用（包括贷款、税等）后的收入。
NOI通常用于评估房地产资产的价值，对于房地产市场的投资者来说，它是一个非常有用的指标。
当投资者知道一块房地产的NOI时，他们可以计算出房地产的资产价值，并决定是否将其投资。
3. 空置率对于房地产公司来说，空置率也是一个很重要的指标。
它可以帮助企业评估其物业使用率，从而确定物业的价值和未来的租金收入。
空置率计算公式非常简单，即未出租的物业面积除以总物业面积。
4. 销售额和销售面积销售额和销售面积是评估房地产公司业务表现的另外两个标准指标。
企业经常会利用销售回报率（即NOI除以销售投资）来评估其销售业绩和地产市场的发展潜力。
5. 投资回报率（IRR）IRR是评估房地产投资回报的一个标准指标。
它可以帮助投资者理解预期的收益和风险因素。
IRR的计算需要考虑房地产购买成本、租金收入、未来物业价值和其他成本等因素。
高IRR的房地产投资通常被认为是较好的投资机会。
除了以上提到的标准指标，还有许多其他的房地产地产考核指标，例如房地产市场份额、资本支出、经营资本、管理成本等。
房地产地产考核指标的应用，可以帮助企业更好地了解市场的发展情况，制定更好的商业计划，并确定未来的增长目标。
总之，房地产地产考核指标是一个非常重要的工具，用于评估和监控企业的业绩和成长。
通过使用这些指标，企业可以更精准地识别机会、计划未来的增长道路和确定投资策略。
房地产各部门绩效考核指标
房地产各部门绩效考核指标房地产行业是一个庞大而复杂的行业，涉及多个部门和岗位，每个部门都有着独特的职责和目标。
因此，在房地产业中的各个部门的绩效考核指标也各不相同。
以下是房地产行业中常见的几个部门的绩效考核指标：1.销售部门：销售部门是房地产公司的核心业务部门，其绩效考核指标主要包括销售额、销售目标完成情况、销售增长率等。
除此之外，还需要考核销售团队的客户满意度、客户反馈以及销售人员的销售技巧和市场开拓能力等。
2.市场营销部门：市场营销部门负责制定和实施房地产项目的市场营销策略，其绩效考核指标主要包括市场份额、品牌知名度、广告效果、市场调研和竞争对手分析等。
此外，市场营销部门还需要考核市场推广活动的费用控制、市场营销活动的创新程度以及客户反馈等。
3.开发部门：开发部门负责房地产项目的规划、设计、建设等工作，其绩效考核指标主要包括项目进度、质量控制、成本控制等。
此外，还需要考核项目竣工后的销售情况、用户满意度以及项目的投资回报率等。
4.物业管理部门：物业管理部门负责房地产项目竣工后的物业管理工作，其绩效考核指标主要包括物业租金收入、物业维修费用控制、物业出租率等。
此外，还需要考核物业服务质量、居民满意度以及物业管理部门的运营效率等。
5.客户服务部门：客户服务部门负责房地产项目售后服务工作，其绩效考核指标主要包括客户投诉处理的及时性和处理结果满意度、客户续订率、客户回头率等。
此外，还需要考核客户服务人员的服务态度、服务质量以及客户服务部门的流程改善能力等。
在实际操作中，房地产公司可以根据各部门的特点和业务目标，制定相应的绩效考核指标，并根据实际情况进行动态调整。
此外，还需要考虑到行业内的竞争情况和市场变化，及时对绩效考核指标进行调整和优化，以适应房地产市场的变化和发展需求。
绩效考核指标的设计合理与否，直接影响到企业员工的工作动力和积极性，对企业的业绩和效益具有重要的影响作用。
因此，房地产企业应该积极探索和优化绩效考核指标体系，通过激励合理性的考核机制，激发员工的工作激情和创新能力，提高企业的综合竞争力。
房地产企业198个核心考核指标
房地产企业198个核心考核指标维度指标是房地产企业战略目标落地的重武器，有了准确的维度指标，房地产战略才能有正确指向！今天就给大家分享：《房地产企业198个核心考核指标》......一、财务纬度指标①主营业务利润总额②主营业务收入③营业费用/管理费用/财务费用④净资产保值增值率⑤销售额/签约额⑥回笼资金⑦部门预算执行差异率⑧租金收取完成率⑨公司预算执行差异率及预警及时性⑩预警及时性指标⑪营销费用达成率⑫销售收入达成率⑬结算收入⑭结算收入达成率⑮回款计划达成率⑯销售毛利率⑰净利润编号F17指标名称净利润指标定义计算公式本年销售净利润计分方式比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域销售状况指标来源战略数据提供者财务管理部责任岗位总部、项目公司总经理/副总经理指标类型定量考核周期年度⑱净利润增长率编号F18指标名称净利润增长率指标定义计算公式本年销售净利润/去年销售净利润×100%-1计分方式比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域销售状况指标来源战略数据提供者财务管理部责任岗位总部总经理/副总经理指标类型定量考核周期年度⑲项目地块投标中标率编号F19指标名称项目地块投标中标率指标定义计算公式投标中标次数/总投标数*100%计分方式比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域新项目拓展指标来源计划数据提供者分管副总责任岗位投资发展部经理指标类型定量考核周期第四季度⑳项目获取达成率编号F20指标名称项目获取达成率指标定义计算公式实际获取项目数/计划获取项目数*100%计分方式比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域新项目拓展指标来源计划数据提供者财务管理部责任岗位投资发展部经理指标类型定量考核周期第四季度㉑本区域项目获取达成率编号F21指标名称本区域项目获取达成率指标定义计算公式实际获取项目数/计划获取项目数*100%计分方式比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域新项目拓展指标来源计划数据提供者财务管理部责任岗位总部副总经理(投资)、项目公司总经理、营销客服部经理指标类型定量考核周期年度㉒土地储备计划完成率编号F22指标名称土地储备计划完成率指标定义计算公式当年内新增土地可建设面积/计划新增土地可建设面积计分方式比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领新项目拓展域指标来源战略数据提供者投资发展部责任岗位总部、项目公司总经理/副总经理(投资)、投资发展部经理指标类型定量考核周期季度、年度二、房地产客户纬度指标①客户服务满意度（总）编号C01指标名称客户服务满意度（总）指标定义计算公式客户对公司各专业整体服务过程的满意程度(客户满意度调查)计分方式按照满意度调查实际得分关键结果领域客户忠诚度指标来源战略数据提供者客户服务部责任岗位各部门指标类型定量考核周期年度②销售服务满意度编号C02指标名称销售服务满意度指标定义计算公式客户对销售服务过程的满意程度(客户满意度调查) 计分方式按照满意度调查实际得分关键结果领域客户忠诚度指标来源战略数据提供者客户服务部责任岗位营销客服部经理指标类型定量考核周期年度③客服满意度编号C03指标名称客服满意度指标定义计算公式客户对客户服务过程的满意程度(客户满意度调查) 计分方式按照满意度调查实际得分关键结果领域客户忠诚度指标来源战略数据提供者客户服务部责任岗位营销客服部经理/客户服务部经理指标类型定量考核周期年度④租户满意度编号C04指标名称租户满意度指标定义计算公式客户满意度调查中，租户对本资产管理部工作的满意程度计分方式按照满意度调查实际得分关键结果领域客户忠诚度指标来源战略数据提供者客户服务部责任岗位资产管理部经理指标类型定量考核周期年度⑤员工满意度编号C05指标名称员工满意度指标定义计算公式员工对公司管理、环境、企业文化、服务、学习成长等综合满意度计分方式比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域员工满意指标来源战略数据提供者人力资源部责任岗位总部总经理/副总经理/人力资源部经理/项目公司综合管理部经理 /项目公司总经理/副总经理(人力)指标类型定量考核周期年度⑥客户有效投诉数量(设计原因)编号C06指标名称客户有效投诉数量(设计原因)指标定义计算公式当季客户针对设计原因的有效投诉总数计分方式比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域产品设计指标来源职责数据提供者设计分管领导责任岗位研发设计部经理/工程技术部经理指标类型定量考核周期季度⑦客户有效投诉数量编号C07指标名称客户有效投诉数量指标定义计算公式当期各专业客户投诉的总数计分方式比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域稳定的高质量、功能超越舒适指标来源战略数据提供者营销客服部责任岗位总部部门经理/项目公司部门经理指标类型定量考核周期季度、年度⑧客户二次购买/推荐购买率编号C08指标名称客户二次购买/推荐购买率指标定义计算公式本周期业主二次购买或推荐购买的套数/本周期的销售套数计分方式比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分关键结果领域客户忠诚度指标来源战略数据提供者营销客服部责任岗位项目公司副总经理(营销客服)、营销客服部经理指标类型定量考核周期季度、年度⑨客户投诉办结率（包括遗留、新增投诉）编号C09指标名称客户投诉办结率（包括遗留、新增投诉）指标定义计算公式当期新增客户投诉办结率×权重1+ 当期遗留客户投诉办结率×权重2计分方式比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域服务速度与质量指标来源战略数据提供者营销客服部责任岗位营销客服部经理、营销策划部经理、项目公司副总经理(营销客服)、营销客服部经理指标类型定量考核周期季度、年度⑩品牌影响力编号C10指标名称品牌影响力指标定义计算公式年度区域品牌价值状况计分方式按照第三方计分模型进行计分关键结果领域品牌建设状况指标来源战略数据提供者第三方调查机构责任岗位营销客服部经理指标类型定量考核周期第四季度⑪当期投诉关闭率编号C11指标名称当期投诉关闭率指标定义计算公式按时处理完毕的客户投诉数/总投诉数×100%计分方式比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域服务速度与质量指标来源战略数据提供者营销客服部责任岗位项目公司副总经理(营销客服)、营销客服部经理指标类型定量考核周期季度⑫投诉追溯率编号C12指标名称投诉追溯率指标定义计算公式投诉追溯数/计划投诉追溯数计分方式比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域服务速度与质量指标来源战略数据提供者营销客服部责任岗位项目公司副总经理(营销客服)、营销客服部经理指标类型定量考核周期季度⑬二次投诉率编号C13指标名称二次投诉率指标定义计算公式二次投诉数量/有责投诉总数计分方式比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域服务速度与质量指标来源战略数据提供者营销客服部责任岗位项目公司副总经理(营销客服)、营销客服部经理指标类型定量考核周期季度⑭维修办结率（包括遗留、新增投诉）编号C14指标名称维修办结率（包括遗留、新增投诉）指标定义计算公式整体维修办结率与计划办结率差异计分方式比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域服务速度与质量指标来源战略数据提供者营销客服部责任岗位工程技术部经理/营销客服部经理指标类型定量考核周期季度⑮二次维修率编号C15指标名称二次维修率指标定义计算公式二次维修数量/总体报修数量计分方式比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域服务速度与质量指标来源战略数据提供者营销客服部责任岗位工程技术部经理指标类型定量考核周期季度⑯入会率编号C16指标名称入会率指标定义计算公式当季入会数/当季实际销售签约量计分方式比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域“××”会建设状况指标来源战略数据提供者营销客服部责任岗位营销客服部经理/营销客服部经理指标类型定量考核周期季度⑰业主会员销售贡献增长率编号C17指标名称业主会员销售贡献增长率指标定义计算公式本年度业主或会员购买或推荐购买的套数/上年度业主或会员购买或推荐购买的套数-1计分方式比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域“××”会建设状况指标来源战略数据提供者营销策划部责任岗位营销客服部经理/营销客服部经理指标类型定量考核周期年度⑱物业服务提升状况编号C18指标名称物业服务提升状况指标定义计算公式考核物业公司品质提升、服务满意、物业管理规范的执行状况计分方式根据考核内容确定计分方式关键结果领域服务速度与质量指标来源计划数据提供者分管副总责任岗位营销客服部经理指标类型定性考核周期年度⑲工程质量投诉率编号C19指标名称工程质量投诉率指标定义计算公式工程质量有效投诉次数/客户量计分方式 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域稳定的高质量 指标来源 战略数据提供者 营销客服部责任岗位副总经理（工程采购）/工程技术部经理 指标类型定量 考核周期 年度⑳诉讼仲裁发生率编号 C20指标名称 诉讼仲裁发生率指标定义 计算公式年度诉讼仲裁发生件数/年度诉讼仲裁控制件数×100% 计分方式 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域品牌建设状况 指标来源 职责数据提供者 总经理办公室责任岗位 总部、项目公司部门经理指标类型 定量考核周期 年度㉑设计满意度编号 C21指标名称 设计满意度指标定义 计算公式 客户对设计的满意度(满意度调查)计分方式 按照满意度调查实际得分关键结果领域 产品设计指标来源 职责数据提供者 设计分管领导责任岗位研发设计部经理/工程技术部经理 指标类型定量 考核周期 年度三、房地产内部运营纬度指标编号 I01指标名称 公司计划管理指标定义 计算公式 按时完成公司及组织各部门完成其年度计划、季度、月度计划的编制，每季按时上报季度计划总结与偏差分析、组织召开公司季度经营分析会计分方式 未按时完成一次扣权重分2分，扣完为止关键结果公司计划管理状况指标来源职责数据提供者公司高层责任岗位项目管理部经理/项目公司行政人力副总经理/综合管理部经理指标类型定量考核周期季度编号I02指标名称计划与总结提交及时性指标定义计算公式按时提交月/季/年工作计划与总结终稿计分方式每迟交一次扣1分，最高扣5分关键结果领域公司计划管理状况指标来源职责数据提供者项目管理部/项目公司综合管理部责任岗位总部/项目公司各部门经理指标类型定量考核周期季度编号I03指标名称审计工作完成情况指标定义计算公式按照董事会的要求，按时，按质完成审计工作计分方式具体考核标准由董事会或董事长制定关键结果领域董事会年度重大工作完成状况指标来源计划数据提供者董事会责任岗位副总经理/审计监察部经理指标类型定量考核周期年度编号I04指标名称预算执行率指标定义计算公式收入预算执行率×权重1+支出预算执行率×权重2计分方式比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域成本管理体系建设与执行状况指标来源战略数据提供者财务管理部责任岗位财务管理部经理指标类型定量考核周期季度考核说明收入和支出执行率分别计算编号I05指标名称部门资金预算编制及时性指标定义计算每季末日前提交本部门下季资金预算计分方式提交计划与提交总结分别计算，迟交按2分/天总分中予以扣除，最高扣10分关键结果领域 成本管理体系建设与执行状况指标来源 战略数据提供者 财务管理部 责任岗位 总部、项目公司各部门经理指标类型 定量考核周期 季度考核说明 部门计划和预算可考虑作为一个指标来考核编号 I06指标名称 资金预算执行差异率指标定义 计算公式1-（实际支出/资金预算）*100% 计分方式 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域成本管理体系建设与执行状况 指标来源 战略数据提供者 财务管理部责任岗位 总部、项目公司各部门经理指标类型 定量考核周期 季度编号 I07指标名称 预算管理指标定义 计算公式 组织完成总部以及各部门年度/季度/月度财务预算的编制，并组织好年度/季度财务预算分析计分方式 未按时完成年度/季度/月度财务预算，延迟一次扣0.5分；未按时完成年度/季度财务预算分析报告 ，每延迟一次扣1分关键结果领域成本管理体系建设与执行状况 指标来源 职责数据提供者 财务管理部责任岗位 副总经理（财务）指标类型 定量考核周期 年度编号 I08指标名称 财务预算及时性指标定义 计算公式 按时下达月/季/年动态财务预算，提交预算执行分析报告计分方式 每延迟一次在总分中扣除1分关键结果领域 成本管理体系建设与执行状况指标来源职责数据提供者财务分管领导责任岗位财务管理部经理指标类型定量考核周期季度编号I09指标名称银行融资及资金成本控制情况指标定义计算公式根据公司年度融资计划，组织完成银行贷款授信、审批和放贷等业务，同时有效控制资金成本计分方式按照及时性、完成质量等进行评分，以分管领导满意为准关键结果领域资源整和与成本体系建设与执行状况指标来源战略数据提供者财务分管领导责任岗位财务管理部经理/项目公司财务部经理指标类型定量考核周期年度编号I10指标名称项目建议书会审通过率(未拓展城市)指标定义计算公式会审通过次数/总会审次数*100%计分方式比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域项目前期重大工作完成状况指标来源职责数据提供者分管副总责任岗位项目管理部经理指标类型定量考核周期按照项目编号I11指标名称项目建议书会审通过率(下辖项目) 指标定义计算公式会审通过次数/总会审次数*100%计分方式比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域项目前期重大工作完成状况指标来源职责数据提供者投资发展部责任岗位项目公司分管副总指标类型定量考核周期季度编号I12指标名称可行性研究报告会审通过率(下辖项目)指标定义计算公式会审通过次数/总会审次数*100%计分方式比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域项目前期重大工作完成状况指标来源职责数据提供者投资发展部责任岗位项目公司分管副总指标类型定量考核周期季度编号I13指标名称可行性研究报告会审通过率(未拓展城市) 指标定义计算公式会审通过次数/总会审次数*100%计分方式比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域项目前期重大工作完成状况指标来源职责数据提供者分管副总责任岗位投资发展部经理指标类型定量考核周期第四季度编号I14指标名称运营计划的实施监控状况指标定义计算公式组织监控项目运营计划实施状况，对异常情况及时提醒，对计划中出现的重大问题进行协调，保证运营计划的实现计分方式未及时提醒或未主动协调，导致总体计划实施有较大偏离，出现一次扣除2分关键结果领域项目周期控制指标来源职责数据提供者分管副总责任岗位项目管理部经理指标类型定性考核周期年度编号I15指标名称项目运营实施计划及资金预算评审通过率（总体与分期）指标定义计算公式评审通过次数/总评审次数*100%计分方式比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领项目周期控制域指标来源职责数据提供者投资发展部责任岗位投资发展部经理指标类型定量考核周期季度编号I16指标名称项目总体土地开发及周边环境提升方案评审通过率指标定义计算公式评审通过次数/总评审次数*100%计分方式比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域项目前期重大工作完成状况指标来源职责数据提供者投资发展部责任岗位投资发展部经理指标类型定量考核周期季度编号I17指标名称前期权证办理节点计划完成率指标定义计算公式按照项目开发节点计划完成权证办理的量/当期计划完成总量*100%计分方式比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域项目前期重大工作完成状况指标来源战略数据提供者项目管理部责任岗位副总经理(项目管理)/投资发展部经理/综合管理部经理指标类型定量考核周期季度考核说明仅指建设工程规划许可证（含）之前的权证编号I18指标名称产品设计节点计划完成率指标定义计算公式按时完成节点数/计划完成的节点数计分方式比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域项目周期控制指标来源战略数据提供者分管副总责任岗位副总经理(设计)/研发设计部经理指标类型定量考核周期年度/第四季度编号I19指标名称施工图设计计划完成率指标定义计算公式完成的施工图设计面积/计划完成的施工图面积计分方式比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20 加减1分关键结果领域项目周期控制指标来源战略数据提供者分管副总责任岗位工程技术部经理指标类型定量考核周期季度编号I20指标名称设计变更数量指标定义计算公式每季实际设计变更量/目标值( 条/平方米)；不含设计优化类的设计变更计分方式比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域成本管理体系建设与执行状况指标来源职责数据提供者分管副总责任岗位副总经理(设计)/研发设计部经理/工程技术部经理指标类型定量考核周期年度/第四季度编号I21指标名称设计费用差异率指标定义计算公式实际设计费用/预算费用(按照项目总体运营实施计划中的预算)-1计分方式比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域成本管理体系建设与执行状况指标来源职责数据提供者财务管理部责任岗位研发设计部经理/工程技术部经理指标类型定量考核周期季度编号I22指标名称设计合格供方库建设状况指标定义计算公式积累设计供应商资源,建立资源库计分方式按总体推进计划确定，具体标准见考核表关键结果领域战略协作平台建设状况指标来源战略数据提供者分管副总责任岗位研发设计部经理/工程技术部经理指标类型定性考核周期季度编号I23指标名称施工工艺、标准的编制、完善情况指标定义计算公式定期完善施工工艺、标准计分方式描述法：具体标准见考核表关键结果领域标准化管理状况指标来源计划数据提供者分管副总责任岗位项目管理部经理/工程技术部经理指标类型定性考核周期季度编号I24指标名称新技术及成果推广应用状况指标定义计算公式按当季计划计分方式详见当季考核表关键结果领域产品创新状况指标来源战略数据提供者分管副总责任岗位研发设计部经理/项目管理部经理/工程技术部经理指标类型定量考核周期季度考核说明要求研发设计部提出新技术应用的规划与相关资源、清单编号I25指标名称总部采购率指标定义计算公式年度材料、设备、工程类集中采购以及战略采购总金额/年度实际采购总额×100%计分方式比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分关键结果领域战略协作平台建设状况指标来源战略。
房地产绩效考核指标库
房地产绩效考核指标库
1. 销售额：指开发商在一定时间内通过销售房产获得的收益总额。
2. 销售面积：指开发商在一定时间内销售的房产总面积。
3. 售罄率：指开发商在一定时间内已经售出的房产数量与总房产数量的比率。
4. 项目周期：指从项目启动到交付的总时间。
5. 项目成本：指开发商在一定时间内投入的资金总额。
6. 投资回报率：指开发商从项目中获得的收益与投入的成本之比。
7. 客户满意度：指购房客户对开发商服务、产品质量、价格等方面的满意程度。
8. 市场占有率：指开发商在某一地区或市场中的房地产销售额占总销售额的比例。
9. 项目质量：指房地产项目的建筑质量、环境质量等方面的评价。
10. 项目创新性：指房地产项目在设计、营销等方面的创新程度。
11. 项目品牌价值：指房地产项目在市场中的品牌价值、知名度等方面的评价。
12. 项目社会效益：指房地产项目对当地社会、经济等方面的影响和贡献。
房地产企业各部门考核指标
房地产企业各部门考核指标一、引言房地产行业是中国经济的重要组成部分之一，其考核体系关系到企业的发展进程。
目前，广泛使用的考核指标是一个重要组成部分，它不仅是企业经营的评价体系，同时也是员工绩效考核的依据，为实现企业价值的最大化提供了有效的保障。
二、各部门考核指标1.营销部门营销部门主要负责集团房产市场的拓展与推广。
其考核指标应为企业销售额、销售规模、销售精准度、平均客户满意度、新客户比率等，同时还需要综合考核各个渠道的销售贡献率、营销费用率等。
2.设计部门企业的设计部门是关键的创意推动力量，其考核指标主要包括产品设计质量、新产品上市率、标准化设计率、市场反馈率等等，以说明其设计创新能力、产品竞争力、满足消费者需求等方面的综合评价。
3.施工部门施工部门是房地产企业重要的生产部门，负责项目的建筑施工、资金管理、人员协调与监管等。
它的考核指标应为成本预算控制率、工期控制率、质量合格率等，同时还需要综合考核施工人员素质、资源配置效率等因素。
4.品质部门品质部门负责房产项目的整体监督，对于整体工作品质、安全管理等进行检查、监管，并对不合格产品进行返修、撤回等措施。
其考核指标主要包括工程质量合格率、竣工质量评价等方面，以衡量品质部门的管理能力。
5.客户服务部门房地产企业的客户服务部门是建立企业形象的重要部门，负责与客户的问题解决和客户满意度调查等工作。
其考核指标主要包括客户满意度、客户投诉率、售后服务效率等方面的考核。
6.财务部门财务部门的主要职责是帮助企业监控各种成本和预算，以及财务报表的编制和预测。
其考核指标主要包括成本控制率、收入/支出比例、住宅房地产销售占企业总收入比率等方面，以衡量财务部门的绩效质量。
三、总结房地产企业各部门考核指标是实现企业价值最大化的重要工具之一，不同的部门也需要针对自身的工作特点，确定相应的指标要求，综合考评各个部门的绩效表现，以全面、科学的管理方式，实现企业的高效运营。
同时，制定正确合理的考核指标也是企业能否获得成功的关键之一，因此，管理者应当根据企业实际需求和发展方向，制定出完备、可操作的考核标准，以保证房地产企业持续健康发展。
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项目招商资料、项 商业项目 目招商计划 项目招商资料、项 商业项目 目招商计划 项目决算报告、项 项目目标财务费用成本为项目策划报告 目测算目标成本 完成时期的目标成本中的财务费用指标 项目决算报告、项 项目目标管理费用成本为项目策划报告 目测算目标成本 完成时期的目标成本中的管理费用指标 项目决算报告、项 测算目标成本为项目策划报告完成时期 目测算目标成本 的目标成本 项目结算资料、项 目测算目标成本 项目决算报告、项 测算目标成本为项目策划报告完成时期 目测算目标成本 的目标成本 项目决算报告、项 目控制目标成本 年度综合审核报告 专项审查报告 人力资源统计资料
28
项目招商租金完成情况
定量
营销部
运营管理部
营销
29
项目财务费用
定量
财务部
财务管理部
项目成本
30 项目决算（含）前 阶段 31 32 33 34 35 36 37
项目管理费用
定量
财务部
财务管理部
项目成本
目标值：100%；挑战值：90%（如项目实 际发生营销费用大于项目目标营销费 用，则本项得分为0） 基准值：1%；目标值：0.5%；挑战值： 工程签证金额 项目工程签证金额/项目工程成本测算*100% 0.2% 基准值：15%；目标值：8%（如项目决算 项目成本测算实现偏差 （1-项目决算成本/项目成本测算）*100% 成本大于项目成本测算，则本项得分为 项目控制目标成本实现情 项目决算成本是否小于等于项目控制目标成 如项目决算成本大于项目控制目标成 况 本 本，则本项得分为0 项目营销费用 项目综合审核情况 重大违纪违规情况 核心员工流失情况 （1－项目违反制度规定项次数量/ 项目被 审核项次总数量）*100% 基准值：20%；目标值：10%；挑战值： 5%
定量 定量 定量
工程部 工程部 营销部
工程管理部 工程管理部 运营管理部
工程 工程 营销
预售许可证办理实际完成时间比计划完成延 基准值：15天；目标值：0天；挑战值； 时天数 －10天 评价地区公司营销策划方案的上报及时性、 内容全面性、研究深入性、分析透彻性、计 以考核细则评定分值，满分为100分 划的可操作性 实际开盘时间比计划延时天数（开盘时间即 基准值：15天；目标值：0天 开始销售时间） 工程款超付次数 只要发生超付，本项得分为0
其他
20
合同台帐及合同备案
地区公司未及时上报合同台帐和合同的次数 基准值：2次；目标值：0次
定量
运营管理部
合同台帐、合同 施工资料、项目开 发节点计划 销售资料、项目开 住宅项目 发节点计划 营销资料、项目计 商业项目 划 项目投诉资料 项目财务（销售） 报表 项目财务（销售） 报表 销售收入统计以签订的销售合同为依据 。适用于住宅项目 销售收入统计以签订的销售合同为依据 。适用于住宅项目
定量 定量 定量 定量 定量 定量 定量
财务部 工程部、 成本部 财务部 财务部 人力资源 部、运营 管理部 人力资源 部 总经理办 公室
财务管理部 工程管理部、 成本管理部 财务管理部 财务管理部 人力资源分管 副总裁 人力资源分管 副总裁 人力资源部
项目成本 工程 项目成本 项目成本 其他 其他 其他
国酒二期项目考核指标(按开发流程排序)
项目阶段 序 号
1
考核指标
指标定义 /公式
考核评价标准
指标目 指标 数据来 标分值 类型 源部门
定性 地区公司
数据审核 部门
运营管理部
数据来源
说明
考核项类别
项目策划成果
评价地区公司项目策划成果的上报及时性、 以考核细则评定分值，满分为100分 内容全面性、研究深入性、分析透彻性
其他
项目策划阶段 评价地区公司项目总体节点计划及各专项计 以考核细则评定分值，满分为100分 划的形成及时性与可操作性
2
项目计划
定性
地区公司
运营管理部
其他
方案设计阶段
3
项目成本概算偏差
（1-项目成本概算/项目成本测算）*100%
基准值：10%；目标值：5%（如项目成本 概算大于项目成本测算，则本项得分为 0）
定量
财务部 开发设计 部、工程 部 财务部 开发设计 部部
财务管理部 设计管理部、 工程管理部 财务管理部
项目成本
4 初步设计阶段 5
地区公司主导的材料设备选型定板工作完成 地区公司主导的材料设备 基准值：15%；目标值：10%；挑战值： 时间不符合计划要求的分项数/总分项数 选型定板 5% *100% 基准值：8%；目标值：5%（如项目成本 （1-项目成本概算修正/项目成本概算） 项目成本概算修正偏差 概算修正大于项目成本概算，则本项得 *100% 分为0） 项目施工图（含室内设 计）完成时间 施工图设计（含室内设计）实际完成时间比 基准值：15天；目标值：0天；挑战值； 计划完成延时天数 －10天 （1-项目控制目标成本/项目成本概算修 正）*100% 基准值：5%；目标值：3%（如项目控制 目标成本大于项目成本概算修正，则本 项得分为0）
定量
设计
定量
项目成本
6 施工图设计阶段 7
定性
设计管理部
设计
项目控制目标成本偏差
定量
财务部
财务管理部
项目成本
8 9 开盘（含）前阶段 10
建筑工程施工许可证办理 建筑工程施工许可证办理实际完成时间比计 基准值：15天；目标值：0天；挑战值； 时间 划完成延时天数 －10天 项目开工时间 预售许可证办理时间 实际开工时间比计划延时天数 基准值：10天；目标值：0天
其他
21 22 23 24 25 26 27
项目竣工时间 项目入住时间
实际竣工时间比计划延时天数 实际入住时间比计划延时天数
基准值：10天；目标值：0天 发生延迟，本项得分为0；按时入住，本 项得分为100分 发生延迟，本项得分为零；按时移交， 本项得分为100分 基准值：15%；目标值：5%；挑战值：2% 基准值：10%；目标值：0% 基准值：10%；目标值：5%；挑战值：0% 基准值：10%；目标值：0%；挑战值：－ 20% 基准值：10%；目标值：0%；挑战值：－ 15% 基准值：110%；目标值：100%；挑战 值：90% 目标值：100%；挑战值：80%（如项目实 际发生管理费用大于项目目标管理费 用，则本项得分为0）
11 12 13
项目营销策划方案 项目开盘时间 项目工程款超付情况
定性 定量 定量
营销部 营销部 财务部 开发设计 部、成本 部 工程部 工程部 工程部 工程部
运营管理部 运营管理部 财务管理部 设计管理部、 成本管理部 工程管理部 工程管理部 工程管理部 工程管理部
营销 营销 项目成本
14 15 16 17 18 入住（含）及移交 （含）前阶段
数据审核 部门
运营管理部、 工程管理部、 财务管理部、 成本管理部
数据来源
经营管理月报、项 目工程月报、项目 营销月报、项目动 态成本报表
说明
集团各业务审核部门通过审核提出对经 营管理月报、项目营销月报、项目工程 月报、项目动态成本报表的质量评价， 分别报分管副总裁同意后作为该项得分
考核项类别
评价地区公司项目开发月度统计及分析报告 地区公司项目开发月度统 （含经营管理月报、工程月报、营销月报、 19 以考核细则评定分值，满分为100分 计及分析报告 成本动态报表）的上报及时性、内容全面性 、数据准确性
集团各业务审核部门通过审核提出对项 项目可行性研究报 目可行性研究报告、项目初步定位报告 告、项目初步定位 、项目策划报告的质量评价，运营管理 报告、项目策划报 部综合后提出对该报告工作质量的评价 告 意见，报总裁办公会审批作为该项得分 集团各业务审核部门通过审核提出对项 目总体节点计划、项目各专项计划的质 项目总体节点计划 量评价，运营管理部综合后提出对该计 、项目各专项计划 划工作质量的评价意见，报总裁办公会 审批作为该项得分 项目成本概算、项 成本概算为项目方案完成时期的目标成 目测算目标成本 本 材料（设备）初选 会签表 项目成本概算修正 成本概算修正为项目初步设计完成时期 、项目成本概算 的目标成本 项目室内设计任务 书 项目控制目标成本 控制目标成本为项目主体施工图完成时 、项目成本概算修 期的目标成本 正 建筑工程施工许可 证、项目开发节点 计划 施工资料、项目开 发节点计划 预售许可证、项目 开发节点计划 运营管理部通过审核提出对项目营销策 项目营销策划方案 划方案的质量评价意见，报设计分管副 总裁同意后作为该项得分 销售资料、项目开 发节点计划 付款资料、合同 此处的设计变更指施工图会审完成后再 设计变更单、施工 对施工图的变更，且设计变更提出部门 图纸等 为地区公司或设计单位 施工资料、项目开 发节点计划 项目安全文明生产 集团为达到项目工程管要求而参照行业 检查资料 标准或自行制定安全文明生产标准 项目工程质量检查 集团为达到项目工程管要求而参照行业 资料 标准或自行制定工程质量标准 项目工程资料
施工图设计变更情况 项目主体封顶时间 安全文明生产 工程质量 室外配套工程完成情况
设计变更（不含集团提出的重大设计变更） 基准值：2%；目标值：1%；挑战值： 产生的施工费用增加值/施工图预算*100% 0.5% 实际主体封顶时间比计划延时天数 集团按安全文明生产标准检查项目的分数 集团按工程质量标准检查项目的分数 未按时完成的项目室外配套分项工程数量/ 项目室外配套分项工程数量*100% 基准值：15天；目标值：0天 检查分数（百分制）作为本项得分（若 发生重大安全事故，则本项得分为0） 检查分数（百分制）作为本项得分（若 发生重大质量事故，则本项得分为0） 基准值：20%；目标值：0%
定量 定量 定量 定量 定量 定量 定量
工程管理部 运营管理部 运营管理部 工程管理部、 运营管理部 财务管理部 财务管理部 运营管理部