综合评价方法作业

4 结束语
一个企业怎样使拥有的优秀员工晋升到合理的职位，得到才能的充 分发挥，做到人尽其才，这是这个企业人力资源管理的非常重要的一方 面，它在一定意义上决定了企业能否把优秀人才的才能充分运用到企业 的市场竞争之中去。因此，员工晋升管理能否得到有效的实施，对于提 高企业竞争力和绩效，有着很大的影响。
文章通过综合层次分析方法和模糊综合评价方法的优点，提出此定 性分析和定量分析相结合的企业员工晋升管理的模型。这在一定程度上 避免了主观性和片面性对于确定权重的干扰，能够在实际的大型企业员 工晋升管理过程中体现其可操作性，应具有一定的参考价值。
员工P3
事业成就感C43 图2.1 员工晋升评价模型
2.3 分别构造各指标判断矩阵
通过多方讨论和专家咨询，对各指标进行两两比较，确定其相对 重要度，构造出判断矩阵A=()，其中 ——要素与要素相比的重要性 标度。
标度定义见表2-1所示。
表2-1 判断矩阵标度定义
标度 1 3
两个要素相比，前者比后者明5 显重要
C12 3
1 1/2 0.309
C13 5
2
1 0.581
表2-5 “能力”B2指标的判断矩阵及相对重要度
B2 C21 C22 C23 C24 C25 C21 1 6 5 4 4 0.484 C22 1/6 1 1/2 1/5 1/4 0.049 C23 1/5 2 1 1/5 1/3 0.073 C24 1/4 5 5 1 2 0.238 C25 1/4 4 3 1/2 1 0.156
表2-3 平均随机一致性指标
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 R.I. 0 0 0.52 0.89 1.12 1.26 1.36 1.41 1.46 1.49 1.52 1.54 1.56
R.I. 是同阶随机判断矩阵的一致性指标的平均值，其引入可在一 定程度上克服一致性判断指标随n增大而明显增大的弊端。
该学历水平为合格，没有人认为员工P1的学历水平不合格。得出的模糊 矩阵如下：
3.3 计算综合评定向量及综合评定值
模糊矩阵乘积的定义
（1）进行单因素评价，得到：
即
（2）进行多因素综合评价，得到最终评价结果B
（3）计算综合评价值
因此，员工P1的综合评价得分为0.786，评价等级为合格。 根据上述过程可以计算出其他晋升员工的综合评价得分，排序后进行相 应选择，为企业选出适合该晋升岗位的优秀人才。
析；产业结构研究；科技成果评价；发展战略规划；人才考核评价；发 展目标分析等。总之，层次分析法是在一个多层次的分析结构中，最终 把系统分析归结为最底层相对于最高层的相对重要性数值的确定或相对 优劣次序的排列问题。
2.2 确定评价指标
确定评价指标是整个分析过程的关键，是获得客观真实评价结果的 前提。本文通过对现代企业人才招聘的分析与研究，从资历、能力、个 性，以及价值观四个方面进行了评价指标的选取，并建立了相应的层次 结构，如图2.1所示。
则求的矩阵D为：
（2）按行求和：
则： （3） 归一化：
则B层指标的相对重要度为：
2.5 一致性检验
（1）计算一致性指标C.I.
根据公式：
可求得，所以，
(2)查找相应的平均随机一致性指标R.I.（Random Index）。表2-3 给出了1～14阶正互反矩阵计算1000次得到的平均随机一致性指 标。
②确定评价等级及其相应标准，给出评价集={优秀，合格，不合 格}，评价等级分为三级，其中：90～100分为优秀，60～90分为合格， 0～59分为不合格。将评价集的等级归一化，得到评价等级向量K= {1,0.7,0.4}。
3.2 构造模糊矩阵
隶属度是模糊综合评价中最基本和最重要的概念。所谓隶属度，是 指多个评价主体对某一个评价对象在评价因素方面做出评定的可能性大 小（可能程度）。隶属度向量
含义 两个要素相比，具有同样重要性 两个要素相比，前者比后者稍重要 两个要素相比，前者比后者明显重要
7
， 两个要素相比 前者比后者强烈重要
9 2,4,6,8
倒数
， 两个要素相比 前者比后者极端重要
上述相邻判断的中间值 两个要素相比，后者比前者的重要性标度
经过讨论研究，得出各指标的判断矩阵（以B层 指标为例），如表2-2所示。
2 运用层次分析法确定各评价指标的权重
2.1 层次分析法概述
层次分析法（AHP）最早是由美国运筹学家T.L.萨迪（T.L.Saaty） 于20世纪70年代提出的一种将定性分析与定量分析相结合的系统分析方 法。它是一种分析多目标、多准则的复杂大系统的有力工具，适用于解 决难以全部量化复杂的社会经济问题，主要应用领域有：能源政策分
表2-6 “个性”B3指标的判断矩阵及相对重要度
B3 C31 C32 C33
C31 1
4
5 0.ห้องสมุดไป่ตู้50
C32 1/4 1
3 0.188
C33 1/5 1/3 1 0.063
表2-7 “价值观”B4指标的判断矩阵及相对重要度
B4 C41 C42
C43
C41 1 1/5 1/2 0.122
C42 5
1
表2-2 “员工晋升”A指标的判断矩阵
A B1
B2
B3
B4
B1 1
1/2
3
5
B2 2
1
3
3
B3 1/3 1/3
1
1
B4 1/5 1/3
1
1
2.4 确定各指标的相对重要度
计算相对重要度就是对同一层次上的要素进行排序，计算相对重要 度有求和法和求根法两种方法，本文选用求和法进行相对重要度的计 算。
（1）将矩阵按每列进行归一化。
员工晋升模型A
资历B1 能力B2 价值观B4 个性B3 公司工作时间C13 团队协作能力C21 决策思维能力C22 人际交往能力C23 开拓创新能力C24 灵活应变能力C25 责任心C31 自信心C32 亲和力C33 晋升动机C41 工作态度C42 相关专业知识C12 学历水平C11 员工P1
员工P2
隶属度矩阵（模糊矩阵）。
将晋升评价小组填写的评语进行数学处理，得到模糊判断矩阵。由该 职位的直接上级领导、人力资源部干部以及相关专家共同组成的晋升评 价小组，对晋升员工各指标进行具体评定，得出模糊矩阵。假设员工P 的“资历”指标；；。其中的含义是(以 C11为例）：在这个晋升评价小 组中有70%的人认为员工P1学历水平高，即为优秀，有30%的人认为具有
（3）计算一致性比例C.R. (Consistency Ratio) 所以，判断矩阵的一致性是可以接受的。 根据上述的计算方法，我们可以算出C层各指标的相对重要度，
如表2-4～表2-7所示。
表2-4 “资历”B1指标的判断矩阵及相对重要度
B1 C11
C12
C13
C11 1 1/3 1/5 0.110
层次分析法和模糊综合评价方法在员工晋升管理 中的运用
1 引言
在企业人力资源管理中，员工的晋升是员工职业生涯过程中十分重 要的内容，这关系到员工个人的发展和企业能否充分利用人才优势为企 业创造最大利益的问题，因此对于大型企业来说如何从多个候选人中选 出最适合晋升岗位的员工显得尤为重要。目前很多企业在对员工实行晋 升管理的过程中，通常只是对员工先前工作的带有主观性质的考察，就 对员工是否适合新晋职位做出决定，所以在这样的一个过程中，有时就 有失公允，甚至出现彼得原理预知的内容。彼得指出，每一个职工由于 在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位； 其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职 位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其 工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层 的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升 商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一。 是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我 的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。但是若要 从根源上解决这个问题，我们首先可以做好员工的晋升管理。基于不同 岗位的评价指标侧重点不同,指标权重也不一样,准确、合理的权重可使 公司内部员工晋升组织者能够集中主要精力完成重要而复杂的指标评 价,也能使公司领导更客观地考查各需晋升员工的综合素质。本文设计 了企业内部人才晋升评估的指标体系，并采用层次分析法确定各评价指 标的权重，运用模糊综合评价的方法，把定性分析和定量分析相结合， 为企业的员工晋升提供了一套科学系统的方法。
3 0.648
C43 2 1/3 1 0.230
3 模糊综合评价
3.1 确定评价因素集和评价集
①设计评价因素集 M={B1 ，B2 ，B3，B4}，分别表示企业员工晋 升评价指标体系B层的{资历、能力、个性 、价值观}四个方面。确定评 价指标子集 (=1,2,3,4，为第个子集中指标的个数)，例如：