现金为王—向财务要利润和绩效之五
现金和利润,谁更重要大部分人的答案是错的
70 | 中国商人CBMAG 现金和利润，谁更重要？大部分人的答案是错的到底什么是“商业模式”随着移动互联网技术的广泛应用，许多企业的商业模式进行了极大创新。
企业是要盈利赚钱的，但是靠传统买进卖出的赚钱方式已不再是唯一的商业模式。
在不同的服务模式和商业模式下，可以赚取不同的钱。
有一句话说，“羊毛出在猪身上，让狗买单”。
企业在竞争激烈的时候，能够对自己的盈利模式进行创新，开辟第二盈利通道，这也是企业在经济转型时期非常重要的一项举措。
利润有三种：经营利润、现金利润、税务利润。
有的企业不赚或少赚经营利润或产品利润，主要是赚现金利润。
即企业在经营周转的过程中会产生大量剩余运营资金，然后用运营资金实现钱生钱，如支付宝、京东等企业。
许多老板还停留在赚取经营利润或产品利润的阶段，因此他们对现金和利润的认识有必要提升一个层次，这也是财务管理中非常重要的思想。
在企业管理做大做强的过程中，最重要的是现金和利润。
现金和利润，谁更重要？关于现金和利润的关系，财务管理中有一条思维叫“现金为王”，就是现金与利润相比，现金更加重要。
利润相当于面包，而现金相当于空气，没有面包还可以活几天，可没有空气最多就活几分钟，这就是现金和利润的关系。
没有现金，企业发不出工资、资金链断裂、员工离职，企业很可能瞬间面临崩盘；没有利润，企业虽然当时亏损，却未必会倒闭。
也就是说，即使没有利润，只要企业还有现金，就能继续存活。
所以，现金为王，现金比利润更文/张金宝 中国财务技术网创始人CBMAG 中国商人 | 71金来盖大厦（投资固定资产），导致投资过度，资金调度出现问题从而崩盘。
不过度负债过度负债本身不是问题，不会导致企业资金链断裂，问题是企业过度投资或者在运营过程中因为其他原因大量借债、频繁使用财务杠杆。
财务杠杆使用多了，就容易出现问题。
理论上，银行可以“借新债还旧债”，不过前提是企业先把旧债还掉，才能借新债。
如果有一天企业把欠银行的旧债还了，可是银行却说话不算数不再借新债给你，企业的资金链就会立刻断裂。
树立财务经营观念—向财务要利润与绩效之一
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关键词: a 权益利润率 b 资金成本 c 财务结构
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• 财务经营五项保证
财务战略：筹资、投资、分利 财务风险：现值分析、权衡风险收益 盈利管理：目标利润、净现金流量 预算管理：计划、执行、分析、控制 资本运营：最佳资源配置
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财务管理 财务报表 经营现象
《树立财务经营观念 》
——向财务要利润与绩效之一 向财务要利润与绩效之一 向财务要利润与绩效
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树立财务经营观念
1.强盛企业为什么失败？ 2.财务经营怎样规避企业风险？ 3.经营要掌握什么样的财务的信息？
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开篇： 开篇：
中国强盛企业80%以上因为 中国强盛企业80%以上因为 80% 财务风险问题而破产
三看
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“教育是为美好生活作准备！” 教育是为美好生活作准备！ 教育是为美好生活作准备 ——斯宾塞 斯宾塞
Thanks！ ！
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1、强盛企业为什么失败？ 强盛企业为什么失败？
长虹在美国被骗40亿
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1、强盛企业为什么失败？ 强盛企业为什么失败？
“标王”胡志标
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2、财务经营怎样规避企业风险？ 财务经营怎样规避企业风险？
谁“救”了康师傅
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2、财务经营怎样规避企业风险？ 财务经营怎样规避企业风险？
创维不倒之谜
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3、经营要掌握什么样的财务的信息？ 经营要掌握什么样的财务的信息？
财务管理并非只是财务人的事——读《向财务要利润》有感
财务管理并非只是财务人的事——读《向财务要利润》有感财务，看似一个很专业的名词或岗位甚至更高大上的东西，但却是我们生活中普遍存在。
对于个人，能说哪个人与财务毫无关系吗？不能！有的人很能赚钱收入丰厚但经常入不敷出，有的人收入不高却能把生活过得充裕有余，这就是不同人的财务思维，不同的财务观念直接体现在生活各项安排中。
有生存就有财务。
对于企业，在企业财务管理中，人们往往以为这只是财务的工作，然而，非也！财务理念即企业财务管理的观念，是进行企业财务管理工作的重要基础，财务理念是企业前行的指南针，正确的财务理念有利于企业价值的提升，错误的财务理念有损于企业价值的创造，甚至导致失败而告终。
企业家在经营企业过程中要有正确的财务理念至关重要。
作为企业员工，企业招聘员工的目的就是希望员工能为公司做出贡献，同时员工也可以得到一份薪酬作为回报，企业与员工之间是共同的利益、唇亡齿寒的关系；若员工能清楚并执行企业的财务理念，便能规避更多的麻烦提高效率，清楚公司前进的目标方向，与团队同方向发力，企业这艘大船将能运行得更稳健有力而且迅速。
因此财务管理并非与非财务部门的员工无关，所有的管理都应该从财务出发，管理企业的日常经营。
企业财务人员，外行人意识里的财务人员是掌握公司财政大权，企业的财神爷；财务人意识里的财务工作的核心简单汇总是做好各项财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作，参与经营分析、投资、决策等管理工作；有效利用公司的各项资产，努力提高经济效益。
然而，现实中往往很多企业的财务却只有收付款、记账、报税、出报表这些功能，是财务没有发挥出核心作用还是企业没让财务发挥出核心作用？企业的财务是否真的靠财务部门就能把财务管好了呢？企业中通常讲的利润都是事后利润，因此在传统的财务核算管理中，企业的会计往往是在经济活动发生过后，通过传统的核算财务软件一路记账到月末、年底，才去查看到底发生了多少盈利。
从会计的角度来看，我们总是在事情做完了以后才知道做得好或不好，会计人员也因此获得一个外号，叫做企业经营的“验尸官”。
财务人员培训心得体会(优秀8篇)
财务人员培训心得体会（优秀8篇）心中有不少心得体会时，可以寻思将其写进心得体会中，通过写心得体会，可使我们今后少走弯路。
是不是无从下笔、没有头绪？这次为您整理了财务人员培训心得体会（优秀8篇），倘若对您有一些参考与帮忙，请共享给最好的伙伴。
公司财务培训心得体会篇一一、在人力资源管理方面为确保企业正常进展以及各项工作任务的顺当进行，为企业部门配置合适的人力资源，另外人员的选拔、管理、提拔、培训都是必不可少的。
所以人力资源涉及到员工培训、管理方法，绩效评估、福利待遇以及员工关系等1、员工培训为使员工更好的适应企业的进展，更快的适应岗位、理解岗位，要对员工进行培训以增补专业学问，进展员工本领，变化观念以及交流信息等2、人员管理人员管理与企业的进展息息相关，对员工的日常管理是企业进展的必需过程企业文化的产生，企业制度有利于员工管理，企业正常的运作，通过对员工的日常管理来发挥员工的个人本领，了解员工的心态，适时变化管理方式完善管理模式。
3、绩效评估绩效评估为企业的决策供给依据，是员工对本身以及对他人工作本领的评估，了解本身的工作本领，同样将本身的本领与对企业的贡献结合起来，供给薪酬依据，发觉员工潜力并适时做出相关人事调动。
4、员工福利待遇员工福利待遇以及薪酬是员工企业价值的体现以及员工工作的保障，没有好的相应的福利待遇及薪酬水平员工就不会全心全意的为企业作出贡献，长期的留在企业工作。
通过这学期的人力资源的学习我对本身有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业进展的人才，对于现在的我而言要加强各项技能上的学习，提高本身的专业本领，没有好的个人本领就没有好的进展，专业技能，专业学问的提高是必不可少的。
人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人不如说是对本身的规划管理，对本身将来的期望。
人力资源管理作为企业管理的紧要部分一直是企业管理的重中之重，许多企业的倒闭也就是由于没有良好的人力资源体系无法为企业进展提后备力气，技术人员没有适时增补专业学问，管理人员没有适时增补以致管理模式落后，还有涉及到薪酬水平公司福利等造成企业人员流失。
向财务要利润
三个杠杆：市场杠杆（销售利润率）、管理杠杆（资产周转率）、财务杠杆（权益乘数）
产品组合 对敏感型产品和不敏感型产 品要区别定价 普销性产品与利润型产品的 配合推广
要点 敏感型产品的价格要具有竞争力 不敏感产品的价值可以定的较高一些 第一，要勾起消费者购买的欲望； 第二，要让消费者愿意为你的品牌付钱
管理企业是一个不断打破现有系统和调整与破除积习的过程。——马克。麦考马克
不要在价格上竞争，要在价值上竞争。为客户提供整体解决方案，而不仅仅 是方案中你那一部分。
企业生存的关键就是要清楚，到底要做成本经营型还是做价值经营型。 最终世界上只有两种人，一种人是别人的成本，一种人是别人的价值。
一个经常迟到的人，跟他上班路途的远近无关，而是跟他的生活习惯有关。 当你无法从一楼蹦到三楼时，不要忘记走楼梯。要记住伟大的成功往往不是 一蹴而就的，必须学会分解你的目标，逐步实施。 不能衡量的东西，一定是无法管理的。 领导者的思维是逆向的，以结果未起点，逆行而上去分解。
中国民营企业的发 展机遇
企业的管理缺失和 改善
财务指标是指企业总结和评价财务状况和经营成果的相对指标。 中国《企业财务通则》中为企业规定的三种财务指标为偿债能力指标、营运能力指 标和盈利能力指标。 偿债能力指标，包括资产负债率、流动比率、速动比率； 营运能力指标，包括应收账款周转率、存货周转率； 盈利能力指标包括资本收益率、营业净利率、成本费用利润率等。 企业的生存之道在于发展，发展的动力是追求利润，而利润追求的关键则是财务 的推动力。
销售额瓶颈突破三方面 销售半径的扩充： 客户类别的增加 产品品类的增加
为什么有营业额但是没有利润？ 用总营业额的上升换来总利润的上升，牺牲的是利润率。如果利润率牺牲过度， 就会越做越亏钱。用财务的理念来分析，当营业额上去以后，那部分增长的营业 额是以过度成本的使用为代价。成本的过度使用，就会吃掉企业应得的利润增长。 营业额增长要关注所付出的成本，否则利润就无法保证。 利润增长后，为什么现金没有增长？ 服务业利润的管理特点是，先有收入，后发生成本，因此经营者需要预估成本 核算，才能管理好利润。
盈利至上、现金为王
盈利至上、现金为王(孙一平)库存管理是企业管理人员有效利用有限资金的一个重要方面。
库存管理不当，将会成为企业倒闭的导火索。
如何在企业规模扩张的同时提高库存周转效率，减少现金占用，很多发展中企业的当家人都会碰到这个让人头痛的问题。
生产主管报告没有原料生产，不能按时交货，没货；而财务主管却说存货占用大量资金，没钱。
对大多数企业来说，如果要增加销售额，就必须满足客户的需求。
随着订货周期的缩短，众多企业面临着巨大的挑战。
可是要保证用户订购时不发生缺货，并不是一件容易的事，加大库存会提高客户的服务水平，同时却也会占用大量的资金，导致企业成本的上升，而企业的行为不考虑成本支出，则毫无意义。
所以，企业对库存管理越来越重视。
因为库存资产在总资产中所占比重较大，大约为20%-40%，库存管理不当会形成大量资金的沉淀，降低库存是减少流动资金占用最有效的方式之一。
库存周转把资产转为利润，库存周转越快，收益越高。
在日本丰田汽车公司，你可以看到川流不息的流水线，却难以寻觅丰田公司的仓库。
因为企业的仓储量为零。
在1990年代后期，戴尔的半成品和产成品周转天数已经达到14天，因此其销售的计算机较基于传统供应链的竞争对手要“新”60天。
丰田、戴尔这些国际知名企业正因为保持了较快的库存周转，资金利用效率保持了较高的水平，在市场竞争中的优势远远超过同行。
无论是供应链管理、物流管理还是生产运营，核心问题只有一个，那就是：如何在保证及时交货的前提下，把“库存”降到最低！说起来容易做起来难，即使管理者认识到库存管理的重要性，但往往由于诸多因素和局限性，不知从何下手，不知道怎样更好地解决——不能没有库存，库存又不能太多。
从不同的角度审视，对库存的观念也存在差别：销售部门希望客户百分之百的满意，手头总有库存能满足每张订单的需求；财务部门希望较低的库存，腾出资金用于其他方面的需要。
所以，库存管理是供应链管理的难题。
传统的库存管理希望解决的基本问题是，何时订货和订多少货，目的是保障供应而储备量最小。
现金为王
现金为王三年前我到西藏，刚下飞机，兴奋得不得了，背着背包去八廊街参拜大昭寺。
传说中的高原反应似乎很遥远。
晚上喝完酥油茶，躺在酒店的床上，突然觉得剧烈头痛，太阳穴鼓爆，手指甲发紫，心跳加快。
我从床上爬起来，移到楼下，甚至地下室，可是无处可遁，跟晕船的人在海上的感觉一样。
胖胖的藏医来了，笑眯眯地把我的手指塞进带来的仪器中，发现我血液中的含氧量只有正常时的三分之一。
藏医拿了袋纯氧来让我呼吸，临走给我配了些药，除了有红景天外，还叫我服一粒白色的小药片，然后嘱咐我好好睡一觉，说：“如果今晚能睡着，就万事大吉，身体会适应过来，否则，明天的罗布林卡是别想去了。
”第二天醒来，身体似乎一下子适应了贫氧环境，我才明白他给我的竟是安眠药。
人们往往在失去一样东西的时候才觉得它的重要。
现金对于企业就如同氧对于人体一样，缺少了它们血液无法正常循环，人体细胞会因窒息而死亡。
从人钱到钱人所谓现金，是指货币形式的流动资产。
现金概念就像是一座巨大的冰山，浮在水面上的是我们日常使用的货币，这只占冰山的10%不到；另外超过90%的部分在水面以下，是各种短期票据和电子货币（如支票、信用卡之类）。
曾经有法官质问罪犯：“为什么要抢银行？”罪犯答：“因为钱在那儿。
” 现金的忠诚度是所有资产中最弱的，也正因为如此，它的流动性最强。
在黄金作为现金被普遍接受之前，历史上甚至人类都曾被用作金钱流通。
在古代爱尔兰，女奴是普遍的价值标准，用来购买牲畜、船只、土地和房屋。
如果女奴的头发是红色或金色，价值更高。
不过，在所有的金钱形式中，由于奴隶死亡率高并有逃亡倾向，因而也最不可靠。
纽约曼哈顿的联邦储备银行外表跟华尔街的其他金融机构没什么两样。
但是在离街面八十英尺以下的断基岩内，有一个巨大的保险库，堆放着各国政府寄存的一万吨金条，全世界大约四分之一的黄金都存放在这里。
好莱坞的一部大盗电影就是以纽约的地下金库做背景演绎的。
在肯塔基州北部绵延的山峦中，有一座戒备森严的军事基地诺克斯军营，美国国库中一半多的黄金（大约四千多吨）储存在这里。
财务管理请记好这十大顺口溜
财务管理，请记好这十大顺口溜！2018-02-23财务第一教室不知道各位财务人有木有这样的体会，财务管理知识读起来艰涩难懂、不易理解，要想完全掌握它的思想内涵更是难上加难。
以下是一位有着多年财务经验的财务人，尝试着根据自己的财务管理思想归纳而成的体系，总结下来就是十句好记的顺口溜，大家可把它可用于部门开会或者培训时用，也可以将它作为部门内部考核的标准之一。
01、一个核心明确目标，资源聚焦知行合一以“价值管理”为核心、以提升创造公司、团队、个人的价值为已任！明确目标以后，最为重要的是调动一切资源（人力、物力、财力）聚焦核心，配合措施、在最短的时间内采服最大量的行动，做到知行合一！02、两个职能精准定位，换位思考海阔天空以对业务及营运的理解为基础、以沟通为手段、在服从于公司整体战略的指导下强化“服务”与“控制”职能。
换位思考、以服务先到那里，控制就随之到那里！“一半是天使、一半是魔鬼！”03、三张报表纵观全局，三条主线逐级延伸资产负债表、损益表、现金流量表；以三大报表纵观全局；资产负债表以科目清理为主线、以财务管理六原则为指导展开，损益表以管理会计、预测、规划控制、责任考核为主线展开分部核算、分部考核，现金流以资金管理与责任考核相结合为主线，现金为王。
04、四型财务层层推进，四方并举追求卓越内部管理有层级，各个层级的侧重面有所不同；核算层为服务沟通型，管理层为规划控制型、部门与领导关系层为决策支持型、对于整个公司而言是价值创造型。
先做人，后做事，再做帐，适度做秀！05、五S清理持续进化，没有最后只有更好要以多年形成的“科目清理”“月度演示”为基础、配合公司“卓越绩效”管理模式的导入，以PDCA为基本方法形成财务的“进化论”。
06、六大原则内功心法，六少六多方式论剑六原则：收支积极平衡、利益关系均衡原则、资源合理配置、分级分权管理、风险收益均衡、成本效益原则。
6少6多：①少讲这样不行、多讲如何能行；②少发工作牢骚、多提解决方案；③少做口头汇报、多做量化追踪；④少些随机应变、多点事先规划；⑤少些私下议论、多点公开提示；⑥少些自我中心，多点主动反馈。
财务与成本控制培训课件
Content
第三部分 成本控制
第二部分 预算管理
第一部分 基础知识
Content
第三部分 成本控制
第二部分 预算管理
财务与会计的基本概念 财务与企业运作的关系 会计报表与“恒等式”
课程内容
财务与会计的基本概念 财务与企业运作的关系 会计报表与“恒等式”
第一部分 基础知识
Content
第三部分 成本控制
第二部分 预算管理
预算是什么？
预算是一种系统方法/管理工具，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。
（2）预算是经营计划的数字化/货币化。
（1）预算是完成经营目标的资源保障/约束。
（3）预算是绩效管理依据。
盈亏平衡模型
销售量（件）
金额（元）
总成本
盈亏临界点销售量
盈亏临界点销售额
现金周转周期
现金周转周期
财务与会计的基本概念 财务与企业运作的关系 会计报表与“恒等式”
课程内容
会计要素
财务状况
资产
负债
经营成果
收入
费用
利润
所有者权益
会计6要素？
会计3大基本报表？
No.1:资产负债表Balance Sheet
策略性成本非策略性成本
按企业职能划分
按经济性质划分
按会计期间分
按成本习性分
按计量单位分
按利润贡献分
按受益对象分
内部结构（财务、行政、法务等）
人力资源管理（招聘、培训、考核、薪酬、发展）
R&D（基础研究、应用开发、系统设计等）
质量成本
人力成本
研发成本
供应链成本
老板财务管控-张子根(8月7日笔记)-1_269
老板财务管控2016年8月7日授课老师：张子根当今中国经济的环境和趋势：1、经济下行财务是企业的根本，是老板的命根营改增，从原来只有税务局监管纳税变成全民监督纳税营改增，是国家用立法的手段逼着企业走向规范不规范的企业必将成为被淘汰的对象中国企业最大的特色是：新常态公司内部的变动因素：合伙人时代的到来，逼着企业的经营走向规范“互联网+”税务局企业规范经营，从财务开始财务的春天来了什么是财务？什么是财务管理？财务就是钱务。
财务管理就是钱流到哪里，财务就要管到哪里。
小财务和大财务小财务：算账、报税、发工资大财务：战略落地、股权设计、目标管理、全面预算、成本管控、绩效考核、避税节税、信息系统、资金信控、风险内控、投资分析、融资上市、并购重组等等老板是民营企业“真正”的财务总监，同时财务又是老板最大的短板，直接导致企业的业务和财务脱节，业务在运营的过程中漏洞、浪费、隐患、内耗不能及时发现，公司掉进低效率的怪圈在经济转型时代，企业如何通过大财务对业务的管控、提高运营效率、跳出低效率怪圈？财务创造利润利润的分类：小利润和大利润小利润：经营利润、现金利润、税务利润经营利润：利润趋势越来越小，管理创新是提升经营利润的方法精细化管理提高的利润，带来的效果立竿见影精细化管理就是通过精确的数字分析，找到企业的盈亏平衡点，建立企业固定成本/变动成本模型，算出每个门店（分/子公司）每个产品的边际利润，砍掉不赚钱的门店和产品，乃至不赚钱的部门、客户、区域市场要想实现精细化的管理，就必须要有精细化的帐现金利润：经营企业的核心就是经营现金，现金是企业的血液，是企业的生命线，现金流健康企业才健康，老板都要树立“现金为王”的观念运营的现金才会赚钱，静止（账上）的现金只会贬值企业实现现金利润的条件：1、拥有类金融的模式（所有能够留存客户、供应商钱款的方式），拥有类金融模式的前提，是有类金融的思维，没有类金融的思维，企业的资金很容易被别人占用，被别人“类金融”2、确保资金安全：资金日报表是保证公司资金安全的第一道防线资金日报表特点：1、涵盖公司所有的资金（包括：所有银行账户、个人账户、备用金、消费卡等等），2、365天连续滚动反映3、四个关键指标在：昨天余额、今天收入、今天支出、今天余额企业的资金风险之一：短贷长投是导致大批老板跑路的直接原因防范网络安全：1、减少开通网银的账户数，2、网银余额在最低使用额，3、健全财务付款审批流程，税务利润：黑色（偷税）、灰色（避税）、白色（节税）安全第一、科学节税1、让老板的个人财富有完税证明，从今年12月31日之前开始，每年到税务局开一个完税证明2、让老板把公司里该拿的钱合理合法拿回家3、公司税负率在合理区间企业如何给老板自己发工资？1、原则：多发工资少交税2、老板的合理工资范围在月薪5万左右（要在利润能承受的范围内）3、五万怎么发？月薪+年终奖偷增值税就是国家从重、从快、从严处罚，是国家的高压线发票高风险岗位：老板、财务、业务、采购涉嫌虚开发票的标准：三流一致（资金流、货流、票流），大数据监控国家对偷税的三步处理法：1、补税2、滞纳金3、罚款（1-5倍）老板→持股公司（法人股东）（隐形公司，省税、老板私人保险柜、不对外宣传、注册地在原公司的上级行政管理区域，或者跨省/跨境）→原公司完成从老板→企业家→资本家的晋级老板想未来，高管管现在，员工干过去企业大利润：经营层面：投资回报金融资本层面：公司估值投资回报：投资回报率=利润/投资（净资产）（所有者权益）=利润/总收入*总收入/总资产*总资产/净资产=利润率*资产周转率*财务杠杆利润率：反映企业的综合盈利能力（行业、技术、产品、品牌、模式、平台、文化、服务、管理能力等等），通过营销能力实现利润率最高上限小于1资产周转率：反映企业资金的周转速度，资金每多周转一次，企业就多赚一倍利润率，周转率的最高上限大于200次企业未来转型升级的关键点，就是关注/提高周转率影响周转率的因素：存货、应收账款、闲置固定资产、定期存款业务和财务脱节是导致存货、应收账款等低效资产增加的原因，业务人员缺乏财务管控思维提高周转率的核心是大力加强财务对业务的管控力度，大力提升业务人员的财务思维，在公司建立一套量化的业务管控标准（例如：每个客户的应收账款限额/账期，商品存货的最高库存量/库存周期）财务杠杆：反映企业的融资能力，财务杠杆每提高一倍，公司就多赚一倍利润率，同时企业的资金风险也提高了一倍。
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2、盈利与现金流
如同人，贫血时，可以治疗；但没有血，很快就死。
现金流和企业利润是截然不同的两个概念，尽管企业赚取利润和保 持现金流量都是企业追求的目标。问题是：企业利润的减少是逐步反映 出来的，甚至经过若干年公司运行上的困难才反映出来。但没有现金周 转就立刻导致企业窒息。
比如：我们有许多国有企业的陈年坏账，每换一位领导就坏一批账， 政府总找不到原因。其实上一任的亏损要经过一段时间才会反映出来， 才会影响到企业的经营，只要他们能维持日常经营就可体面离任。毕竟 陈年坏账挂在账本上问题不大，但现金的突然减少会立刻使企业陷入困 境。
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2.1
盈利与现金流
产品≠利润
利润≠现金净流量 效益≠现金净流量
5
3、 资金成本--现金的时间价值
对投资者来说就是现金的利润或利润率。
对现金使用者就是使用现金的成本，一般叫资金成本。
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现金的时间价值有三个重要的概念
A. 是现值的概念 B. 是终值的概念 C. 是贴现的概念
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A. 终值
管理企业是一个冷静的理性行为，与讲究机遇速度的重要性一样，现金 流才是资本运营链上最致命的一环。尽管周在抓机遇方面津津乐道，并且很 快地将公司做大做强，但也不是所有机遇都包含着盈利商机。周正毅与上海 复旦大学、上海交通大学的高科技合作项目全部失败，在专家的怂恿下，错 把这些高科技项目作为高回报的前沿产业不加选择地进行投资，一边是上项 目失败陷入资金困境，一边狠抓机遇又需要投入大量的现金，而周正毅在这 二点上都存在致命的问题因而最终导致失败。
不要过于看重利润率，现金流动速度往往比利润率更有 价值，但对现金流必须加强管理，许多企业最终都是因为现金 流管理出现了问题而不得不走向倒闭的，这其中也包括当年亚 细亚这样的大型企业。
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资产不等于资金，只有资金才能带活更多的资产
周正毅的机遇:股票热、房地产热和高速公路热完成资本积累。只 管抓机遇，忽视企业管理，特别是财务管理。而管理又发生在最薄弱 的资金链问题上。
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3.1 资金成本
根据某一特定时点将现金净流量贴现后 得到的价值称为现金净流量的现值。现金净 流量现值的总和 : n PV= Σ FVn / （1+r）
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3.2 资金成本
现金流量分析简例（元）
年 数 现金流出量 现金流入量 净现金流量 净现值系数14% 净现值 0 330000 -330000 1 -330000 1 152775 250000 97225 0.877 85266 2 152775 250000 97225 0.77 74865 3 152775 250000 97225 0.675 65627 4 152775 250000 97225 0.592 57557 5 152775 250000 167225 0.519 86790 70000 合计 1093875 1320000 226125 40103
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案例分析
创 维 缺 钱 吗?
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“教育是为美好生活作准备！”
——斯宾塞
Thanks！
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《现金为王 》
——向财务要利润与绩效之五
1
现金为王
1. 不要把利润当成现金净流量 2. 资金成本---自己的钱也要计算成本 3. 财务杠杆---用别人的钱做自己的生意 4. 产生企业危机的6大现金流风险
2பைடு நூலகம்
1、 现金净流量
现金净流量=现金入流量—现金出流量
A 现金入流量包括： 营业现金收入 筹资现金流入 投资现金收入 固定资产变价收入 B 现金出流量包括： 成本和费用现金支出 投资现金支出
（1） 业务飞速增长的时期； （2） 潜在的付款周期到来时； （3） 平均回款（天）周期过长，超过35天的时候； （4） 库存过大，特别是库存指数大于2的时候。 （5）财务杠杆过高 （6）资本结构不合理
（库存指数=现库存/前4周平均销售量）
15
5.1
现金流6大危机风险
现金流的管理包括三大部分： 库存、应收款、应付款
FVn PV0 1 r
PV0 FVn 1 r n
n
B. 现值
C. 贴现
FV
PV
8
A. 终 值
100元=？元
106元=100元+100元×6％
112.36元＝ 100元*（1＋6％）²
9
B. 现 值
100元＝112.36元/（1＋6％）²
C. 贴 现
112.36元 100元
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4、财务杠杆
企业负债经营的晴雨表, 每元利润所负担的债务 利息是多少?
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“最后一根稻草压死一峰骆驼”
一家有着几亿元的房地产公司，仅仅因为
欠另一家建筑公司35万元的债务，因为缺少
现金无法支付，结果被告上法院而导致破产 清算。如果有现金归还，整个企业就不会被 清算。
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5、现金流6大危机风险