组织行为学第八章团队

团队过程
第2节 团队建设与管理
一、团队效能模型 二、团队存在的主要问题与管理
一、团队效能模型
团队效能（team effectiveness），是指一个团队 完成团队目标、满足成员的需要和维持自身存在 的程度。 团队效能具有三层涵义：
首先，大部分团队的存在和运转都是为了实现某些组
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沟通交流 支持下属 尊重下属 公正无偏 易于预测 展示实力
对团队成员的建议
①明白个体利益与团队利益的关系。 ②以主人翁的精神忠于团队。 ③积极与人交流。 ④真诚正直、乐于分享。 ⑤替人保守秘密。 ⑥表现出一致性。 ⑦恰当表现才能。
团队领导
团队领导是指帮助团队指明前进的方向， 通过变革克服社会惰性，鼓励团队成员发 现和了解自己的潜力并带领团队成员实现 团队目标的人。 团队领导的工作重点主要有两个方面：管 理团队外部事务和推动团队进程。
第八章 团队
本章要点： 1、 常见的团队类型及特点。 2 、麦克沙恩团队效能模型。 3 、团队发展的五阶段模型。 4 、团队冲突与解决方法。 5 、团队激励的方法。
第1节 团队概述
一、团队的概念 二、团队的类型
一、团队的概念
团队（team），是指服从于共同使命和目标、技 能互补、共同努力，从而使得整体绩效大于个体 绩效之和的群体。 群体（group），是指有着共同利益或目标的两 个或两个以上的人相互作用、相互依赖形成的集 合体。 团队具有以下特点：
解决担忧冲突的模式
1.介绍
表达本次会议的主要目的
表达你积极的希望 宣布会议流程

2.表达问题 3.表达你的想法或解释其影响 4.看对方的反应 5.寻求解决方案
建议立个目标
合作地提出意见来达成目标 评估意见的价值，制定工作协议
6.总结、制定下一步计划
根据需要解决冲突的模式
组织和团队环境
薪酬系统 沟通系统 实际空间 组织环境 组织结构 组织领导
团队设计
资 源
共有性相互依存 顺序性相互依存
员工1 员工1
员工2 员工2
员工3 员工3
员工2 互惠性相互依存 员工1
员工4
员工3
任务相互依存性的三个层次
团队过程 （1）
执行
规范 中止
震荡
形成
团队发展的阶段
团队冲突
冲突产生的原因很多：既有人的侵犯本性、争夺 有限资源、利益和价值观的差异的个体原因；也 有团队成员职责不清、竞争激烈、角色差异等团 队原因；还有组织变革和不和谐的组织心理气氛 等组织原因。 解决团队冲突 （1）保持控制力。 （2）开诚布公、真诚、建设性地表达意见。 （3）积极地聆听。 （4）站在对方立场考虑问题。 （5）着手解决问题。
社会惰性
社会惰性（social loafing），是指人们在团队中工作比独 自工作时付出更少的努力的现象。 社会惰性产生的原因 （1）团队规模。 （2）团队目标。 （3）个体因素。 减少社会惰性的方法 （1）缩小团队规模。 （2）明确团队角色。 （3）完善工作设计。 （4）挑选合适成员
自我管理团队 的特征
改进出现问题 的工作流程
充分的 自主权
自我管理团队的特征
跨职能团队
跨职能团队（cross-functional team）是由来自 不同领域的专家组成的一个混合体，目的是并肩 作战完成一项任务。 跨职能团队具有如下一些特点： （1）团队成员来自不同的职能部门，并处于同 一级别； （2）跨职能团队共同努力完成同一项任务； （3）跨职能团队可以完成的任务是多种多样的。
自我管理团队
自我管理团队（selfmanaged work team） 在组织中被普遍采用， 该团队中没有一个管 理者负责整个的或局 部的工作流程，自我 管理团队负责完成工 作并进行工作计划与 日程安排、给成员分 派任务、共同监督工 作进度、做出执行决 策以及针对问题采取 行动等的自我管理。
完整的 工作任务 接受团队的 反馈和回报 自主分配 成员任务
二、团队的类型
目的 产品开发 问题解决 企业再造 其他任何组织希望实现的 目的 结构 受监控团队 自我管理团队
成员 功能型团队 交叉功能型团队
持续时间 长久团队 临时团队
四种常见的团队类型
？ 职能型团 队 自我管理团队
技术
跨功能团队
虚拟团队
职能型团队
职能型团队（functional teams）由一名管理者及来自特 定职能领域的若干下属组成。他们在同一职能领域中对该 领域内进行着改进工作活动或者解决具体问题的努力 职能型团队也被称为问题解决型团队（problem-solving team）。 职能型团队一般具有如下特点： （1）成员来自同一职能领域； （2）有明确的管理者负责团队管理； （3）围绕具体的工作活动或问题展开努力； （4）权力有限，职能型团队可以提出自己的建议和看法， 但是往往无权根据这些建议采取行动。
1.说明问题 2.调查需要 3.提出可选方案 4.根据需要评估方案 5.征得同意，执行计划
团队激励
制定团队激励计划标准
优秀的团队激励计划应该是：对于团队合作取
得的成绩，应平等地奖励每个团队成员。
奖励团队个体成员的激励计划
奖励团队个体成员的薪酬Baidu Nhomakorabea当以个体的技能为
标准。这种团队个人的奖励机制主要是奖励创 造、掌握、应用新技术并帮助团队实现目标的 团队员工。
虚拟团队
虚拟团队（virtual team）是指利用 计算机技术把实 际上分散的成员 联系起来以实现 共同的目标的工 作团队。
设计高绩效的虚拟团队
团队设 计要素 团队 环境 团队 任务 团队规 模和构成 必要条件 虚拟团队需要几种能有效弥补面对面沟 通的沟通渠道 与任务复杂而模糊时相比，任务安排 有序时虚拟团队运作得更好 虚拟团队通常比传统团队要求更小的团 队规模 虚拟团队成员必须有通过信息技术沟通 和处理多渠道会话的技巧 虚拟团队成员比传统团队成员更可能要 求跨文化意识和知识 虚拟团队的发展和凝聚力需要一些面对 面的交互活动，特别是在团队形成时
织目标； 其次，团队效能依赖于团队成员的满意度和个体需要 和目标的实现； 最后，团队效能还表现在团队本身的生存能力上。如 果团队成员离开、责任
麦克沙恩团队效能模型
组织和团队环境 薪酬系统 沟通系统 实际空间 组织环境 组织结构 组织领导 团队设计 任务特征 团队规模 团队构成 团队过程 团队发展 团队规范 团队角色 团队凝聚力 团队效能 实现组织目标 满足成员需要 维持团队生存
团队过程（2）
建议者 联络者 创造者 团队 推动者
维护者 控制者
生产者 组织者
评估者
团队中的关键角色
团队过程（3）
团队规范 支持 团队目标 中高任务绩效 高任务绩效
团队规范与 团队目标 相冲突
中低任务绩效
低任务绩效
低
高 团队凝聚力
团队凝聚力对团队绩效的影响
二、团队存在的主要问题与管理
社会惰性 团队冲突 团队激励 团队信任 团队领导

第一，团队是特殊的群体； 第二，团队成员拥有共同的使命、绩效目标； 第三，团队成员具有互补的技能，协同的共同努力； 第四，团队取得的整体绩效大于个体绩效之和。
群体与团队的比较
群体 团队
个体责任 积极、中性、消极 个体责任 随机的和不同的
目标 协同效应 责任 技能
集体绩效 积极 个体责任与共同责任 相互补充的
序号 活动 描述 通过解释相关决策和政策、提供及时反馈等途径，向团队成言或下 属通报信息；坦率地承认自己的缺点和不足。 对团队成员和蔼可亲，平易近人；鼓励和支持他们的想法。 真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。 恪守信用，在绩效评估中做到客观与公正，慷慨的表达你的赞扬。 处理日常事务应始终如一，兑现你所作出的或明确或隐含的承诺。 展示自己的专业技术能力和良好的职业素养，赢得下属的钦佩与尊 敬。
经常指导； 讲授相关知识内容，给予必要的支持； 指明方向，挖掘可利用的资源； 对成员及团队工作表现进行反馈评价； 激励成员迎接挑战。
很少指导； 即使指导，也不外乎给成员分配 任务。
本章结束 谢谢！
教练式和老板式团队领导的比较
领导方 式项目 教练式 老板式
管理的 侧重点
与全体成员或个人双向交流； 团队成员共同商议，力求获得统一意见； 建立成员责任心； 关注业绩和团队发展。
多为一对一的单向交流； 大多数情况下领导一人决定； 掌控团队的规划、冲突解决等； 关注商业利益和某工作的完成情 况。
指导 程度
团队信任
团队信任（trust in team）是指团队成员彼此 相信各自的品德和工作能力。 信任的五个纬度
信任的维度 正直 能力 一贯 诚实、可信赖。 具有完成任务所需要的知识和技术。 可靠，行为的可预测性。 概念
忠诚
开放
愿意为别人维护和保全面子。
愿意与别人自由地分享观点和信息。
帮助管理者建立团队信任的六条建议