组织行为学第八章 组织文化
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研究报告组织行为学第8章组织文化和组织行为
组织行为的特点
组织行为具有目的性、系统性、互动 性和动态性等特点，它受到组织内部 结构和外部环境等多种因素的影响。
组织行为与组织文化的关系
01 02
相互影响
组织行为与组织文化之间存在密切的关系，组织文化通过影响成员的价 值观和行为方式，进而影响整个组织的运行和绩效。同时，组织行为也 会反作用于组织文化，形成相互影响的动态关系。
建立有效的沟通机制
建立有效的沟通机制是促进组织文化变革和传承 的重要手段。通过及时、透明和有效的沟通，可 以帮助员工更好地理解变革的必要性和目的，增 强员工的参与感和归属感。
强化领导力
领导在组织文化变革和传承中具有重要作用。领 导者需要积极倡导和践行组织文化，通过自身的 言行影响员工，推动文化的传承和发展。
弱文化
弱文化是指组织中共享的价值观 不强烈，员工的行为更多是基于 个人的价值观和经验。
混合文化
混合文化是指组织中存在不同的 亚文化，这些亚文化有自己的价 值观和行为规范。
组织文化的塑造
领导者角色
领导者在塑造组织文化中起着关键作 用，他们的行为和价值观对组织文化 的形成有重要影响。
招聘与选拔
通过招聘和选拔过程，组织可以吸引 和保留与组织文化相符的员工。
共同目标
组织文化和组织行为都服务于组织的整体目标，组织文化通过塑造共同 的价值观念和行为准则，促使成员为实现共同目标而努力。
03
相互促进
优秀的组织文化能够激发成员的积极性和创造力，提高组织的整体绩效。
同时，有效的组织行为也能促进组织文化的建设和发展，形成相互促进
的良性循环。
组织行为在组织文化中的作用
塑造共同价值观
组织行为在组织文化的建设中发挥着重要作用。通过制定 明确的规章制度、规范行为准则等手段，组织行为有助于 塑造和强化组织的共同价值观和文化氛围。
组织行为具有目的性、系统性、互动 性和动态性等特点，它受到组织内部 结构和外部环境等多种因素的影响。
组织行为与组织文化的关系
01 02
相互影响
组织行为与组织文化之间存在密切的关系，组织文化通过影响成员的价 值观和行为方式，进而影响整个组织的运行和绩效。同时，组织行为也 会反作用于组织文化，形成相互影响的动态关系。
建立有效的沟通机制
建立有效的沟通机制是促进组织文化变革和传承 的重要手段。通过及时、透明和有效的沟通，可 以帮助员工更好地理解变革的必要性和目的，增 强员工的参与感和归属感。
强化领导力
领导在组织文化变革和传承中具有重要作用。领 导者需要积极倡导和践行组织文化，通过自身的 言行影响员工，推动文化的传承和发展。
弱文化
弱文化是指组织中共享的价值观 不强烈，员工的行为更多是基于 个人的价值观和经验。
混合文化
混合文化是指组织中存在不同的 亚文化，这些亚文化有自己的价 值观和行为规范。
组织文化的塑造
领导者角色
领导者在塑造组织文化中起着关键作 用，他们的行为和价值观对组织文化 的形成有重要影响。
招聘与选拔
通过招聘和选拔过程，组织可以吸引 和保留与组织文化相符的员工。
共同目标
组织文化和组织行为都服务于组织的整体目标，组织文化通过塑造共同 的价值观念和行为准则，促使成员为实现共同目标而努力。
03
相互促进
优秀的组织文化能够激发成员的积极性和创造力，提高组织的整体绩效。
同时，有效的组织行为也能促进组织文化的建设和发展，形成相互促进
的良性循环。
组织行为在组织文化中的作用
塑造共同价值观
组织行为在组织文化的建设中发挥着重要作用。通过制定 明确的规章制度、规范行为准则等手段，组织行为有助于 塑造和强化组织的共同价值观和文化氛围。
课件 组织文化(组织行为学)
MIS的设计
2016/9/25
27
丰田汽车
丰田7原则
用头脑和才干创建产业 好的产品、好的想法——不断推陈出新 农民精神——淳朴而勤劳 顽强不屈的斗志——坚韧 自力更生——独立自主地经营 团结一致——实现共赢 人才培养——提高素质
2016/9/25 28
一、MI的主要内容
企业使命 经营理念 价值观念 经营道德 经营作风 管理原则
2016/9/25 Page 5 of 31
二、组织文化的内容
1 2 3 4
企 业 的 最 高 目 标 或 企 业 宗 旨
2016/9/25
共 同 的 价 值 观
道 德 规 范 或 行 为 准 则
企 业 精 神
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三、组织文化的结构
精神文化层 这是组织文化的核心层，主要由
作为组织指导思想与灵魂的各种价
2016/9/25
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一、组织文化的定义
1970年，美国波士顿大学组织行为学教授戴维斯在其所著的《比 较管理--组织文化的展望》一书中率先提出“组织文化” （Organization Culture）的概念。 1971，世界管理学大师德鲁克在所著的《管理学》一书中，把管 理与文化明确联系起来，认为管理也是文化，而不是无价值观的 科学，提出了“管理文化”（Managerial Culture）。 沙恩（美，E.H.Schein）1985年：组织文化是一个具体群体在学 习应付外部适应和内部承认的问题中已创造、已发现、或已发展 的一个基本假设模型。 默赫特（美，G.Moorhead）和格列芬在1995年提出：组织文化是 一套帮助组织内的员工理解什么行为是可被接受的、什么行为是 不可被接受的价值观。
组织行为学组织文化
强文化与组织绩效之间的关联更为密切！ 强文化组织中，员工的组织承诺水平更高！
2024/8/4
11
第12页/共24页
组织文化与民族文化
• 民族文化凌驾于组织文化之上吗？ • 例如，IBM设在中国的分公司是更可能反映中国的民族文化，还是IBM的组织文化呢？ • 如果在日本呢？在德国呢？
• 研究表明，民族文化对员工的影响比组织文化对员工的影响 大！
2024/8/4
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第11页/共24页
强文化与弱文化
强文化 弱文化 • 组织文化的强与弱：
• 文化制约着管理者的行为，它像一个过滤器，左右着管理者的判断、思想及感觉。 • 强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度是制约了
管理者的决策。 • 强劲的组织文化是正规化的替代物！ • 越来越多的研究表明：
2024/8/4
$6,000.00
$5,000.00 $4,000.00
1928-1958年 1美元投资的增值曲线
目光远大的公司 $6,356
$3,000.00
$2,000.00
$1,000.00
对应公司 $955
普通市场 $415
1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990
强
结果导向 以人导向 团队导向 进取心
组织 文化
弱
稳定性
工作绩效
工作 满意度
2024/8/4
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文化变革的条件
•巨大的危机 •领导方式的转变 •小而新的组织 •弱文化
第20页/共24页
2024/8/4
企业文化建设核心要素模型
企业文化建设的最终目的是要有助于实现企 业的“战略落地”； 实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整 合，企业必须按战略目标实现及结构性整合 的要求，演绎出一套“核心价值理念”； 然后在基本价值理念的基础上导出企业的 “系统做事原则”； 并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评 价与分配制度实现对接，形成强有力的、以 实现企业战略目标为导向的、体现企业核心 理念的激励与约束机制，使企业文化演化为 强有力的“管理行为”或“管理活动”； 这些“管理行为”和“管理活动”有效地激 励与约束员工调整各自的行为方式与做事习 惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行 事，达到促进企业战略落地的目的。
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组织文化与民族文化
• 民族文化凌驾于组织文化之上吗？ • 例如，IBM设在中国的分公司是更可能反映中国的民族文化，还是IBM的组织文化呢？ • 如果在日本呢？在德国呢？
• 研究表明，民族文化对员工的影响比组织文化对员工的影响 大！
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强文化与弱文化
强文化 弱文化 • 组织文化的强与弱：
• 文化制约着管理者的行为，它像一个过滤器，左右着管理者的判断、思想及感觉。 • 强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度是制约了
管理者的决策。 • 强劲的组织文化是正规化的替代物！ • 越来越多的研究表明：
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$6,000.00
$5,000.00 $4,000.00
1928-1958年 1美元投资的增值曲线
目光远大的公司 $6,356
$3,000.00
$2,000.00
$1,000.00
对应公司 $955
普通市场 $415
1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990
强
结果导向 以人导向 团队导向 进取心
组织 文化
弱
稳定性
工作绩效
工作 满意度
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文化变革的条件
•巨大的危机 •领导方式的转变 •小而新的组织 •弱文化
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企业文化建设核心要素模型
企业文化建设的最终目的是要有助于实现企 业的“战略落地”； 实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整 合，企业必须按战略目标实现及结构性整合 的要求，演绎出一套“核心价值理念”； 然后在基本价值理念的基础上导出企业的 “系统做事原则”； 并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评 价与分配制度实现对接，形成强有力的、以 实现企业战略目标为导向的、体现企业核心 理念的激励与约束机制，使企业文化演化为 强有力的“管理行为”或“管理活动”； 这些“管理行为”和“管理活动”有效地激 励与约束员工调整各自的行为方式与做事习 惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行 事，达到促进企业战略落地的目的。
第八章 组织发展与组织文化-参考答案
丁敏《组织行为学》(第2版）课后习题答案（注：本答案为参考答案，仅供参考）第八章组织发展与组织文化一、名词解释1．敏感性训练是通过无结构小组的相互作用来改变行为的方法。
在训练中，成员处于一个自由开放的环境中，讨论他们自己以及相互的交往过程，并且有专业的行为科学家稍加引导。
2．学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
3．智力资本是指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本。
在知识经济中，人力资源的地位日益重要。
实际上，知识经济是智力资源消耗型经济，它主要依赖于知识、智力的投入。
可以说，知识经济是以智力资本的投入为主的经济，智力资本是知识经济的基础。
4．组织发展是指将行为科学知识广泛运用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程中。
5．大群体干预这种做法涉及将公司各部门成员——常常还有公司外的重要人士，拉到公司以外的一个地方开会，讨论问题或机会，并为变革做计划。
6．工作生活质量的理论基础来源于英国塔维斯特克所提出的社会技术系统的概念，该概念的基本思想是为了提高组织工作效率，不能只考虑技术因素，还要考虑人的因素，使技术和人协调一致。
7．组织文化通常是指在组织管理领域这个狭义范围内产生的一种特殊的文化倾向。
具体是指一个组织在长期发展过程中，把组织内部全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。
8．CIS策划，即组织形象塑造，它包括以下三个层次：（1）理念识别（MI）（2）行为识别（BI）。
对内有组织管理、人员培训、企业礼仪和风尚、工作环境与气氛等；（3）视觉识别（VI）。
二、单选题1．A 2．D 3．A 4．C 5．C三、多选题1．ABC 2．BCDE 3．BCE四、简答题1．工作生活质量也称为“劳动生活质量”，它是根据“生活质量”引申而来的术语，起源于20世纪30年代的“霍桑实验”。
工作生活质量的理论基础来源于英国塔维斯特克所提出的社会技术系统的概念，该概念的基本思想是为了提高组织工作效率，不能只考虑技术因素，还要考虑人的因素，使技术和人协调一致，但其实施方案首先是在美国发展起来的。
第八章-组织文化——管理学(马工程)PPT课件
（一）变革的障碍
组织文化作为一种软 约束，相对于硬约束的规 章制度，更加深入人心， 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下，当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时，组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致，否则组织成员 就难以适应组织。
询、广告、软件开发、生物
员以巨额奖酬和较大的自由度。
研究。
着眼于组织生存；虽然工作安全保障不足，但对于喜欢 大型零售店、林业产品公司、
堡垒型组织文化
流动性和挑战性的人则具有一定的吸引力。
天然气探测公司。
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 2. 按组织文化对组织成员的影响力分类——约翰•科特、詹姆斯•赫斯科特
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 3. 按组织文化所覆盖的范围分类
主文化
亚文化
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 4. 按权力的集中度分类——赖特和科伯 类型
特点
权力型组织文化
常常由一个人或一个很小的群体领导，不太看重组织中的正式结
（集权，以人为中心） 构和工作程序。
作用型组织文化
精心分析
全面归纳
详细分析和比较组织成员对 组织文化实际认同的结果与 摒弃那些落后的、不为组织 原来所做的方案之间的差距； 成员所认可的组织文化内容 找出可吸收的有关专家和组 和形式，而对那些进步的、 织成员的合理意见与建议 卓有成效的、组织成员普遍
接受的则予以保留
精炼定格
对经过科学论证和实践检验 的组织精神、组织价值观、 组织伦理与行为，予以条理 化、完善化和格式化，并从 理论上和文字上进行加工处 理，用精炼的语言表述出来
组织文化作为一种软 约束，相对于硬约束的规 章制度，更加深入人心， 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下，当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时，组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致，否则组织成员 就难以适应组织。
询、广告、软件开发、生物
员以巨额奖酬和较大的自由度。
研究。
着眼于组织生存；虽然工作安全保障不足，但对于喜欢 大型零售店、林业产品公司、
堡垒型组织文化
流动性和挑战性的人则具有一定的吸引力。
天然气探测公司。
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 2. 按组织文化对组织成员的影响力分类——约翰•科特、詹姆斯•赫斯科特
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 3. 按组织文化所覆盖的范围分类
主文化
亚文化
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 4. 按权力的集中度分类——赖特和科伯 类型
特点
权力型组织文化
常常由一个人或一个很小的群体领导，不太看重组织中的正式结
（集权，以人为中心） 构和工作程序。
作用型组织文化
精心分析
全面归纳
详细分析和比较组织成员对 组织文化实际认同的结果与 摒弃那些落后的、不为组织 原来所做的方案之间的差距； 成员所认可的组织文化内容 找出可吸收的有关专家和组 和形式，而对那些进步的、 织成员的合理意见与建议 卓有成效的、组织成员普遍
接受的则予以保留
精炼定格
对经过科学论证和实践检验 的组织精神、组织价值观、 组织伦理与行为，予以条理 化、完善化和格式化，并从 理论上和文字上进行加工处 理，用精炼的语言表述出来
组织行为学48-15组织文化与组织行为
第一节 组织文化的内涵
一、组织文化的定义
文化的概念有广义和狭义之分。广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所 创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化指一定的社会意识形态下哲学、 文学、艺术等方面的精神财富。
组织文化是指组织在长期的生存和发展中形成的， 为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、 基本信念和行为规范。 注意： 1.组织文化客观存在。 2.组织文化是一种微观文化（小气候）。 3.企业文化是组织文化的一种主要表现领域。4.组 织文化往往以总和的形式在组织活动中的反映。
案例2 在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红 星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人， 不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海 尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先 行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂 之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经 分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业 的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心， 告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后 卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降 成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来 的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行 业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏 为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用 了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机 行业的第一名。
核心层文化
3、核心文化即精神层文化，包括企业宗旨、企业精神、 目标、作风、道德等，是呈观念形态的价值观、理想和 信仰等。
组 织 文 化
结构层次 表层文化 物化文化 工作场所 办公设备 中介文化 1.制度文化 规章制度 组织结构 核心层文化 观念文化 组织目标 组织宗旨
表现形态
组织文化与组织行为
所谓文化资本是指持续地投资于企业文化建设 而形成的一种能够给企业带来潜在收益的资本 形式。
通用电气前总裁杰克.韦尔奇 “文化是通用电气最无法替代的 一个资本。 ”
34
二、文化资本的形成条件
企业文化虽然可以成为企业的资本，但 并不是所有的企业文化都会成为文化资 本。企业文化若要成为企业的一种资本 需要具备以下几个方面的条件：
18
第五节 组织文化设计
一、组织文化的设计
指在对现实组织文化进行认识和评价的基础 上，确定适合于本组织的目标组织文化。 科学评价组织文化的标准： 1、民族性标准 2、制度性标准 3、时代性标准 4、个性标准
19
二、组织形象的塑造 CIS
1、理念识别 MI 2、行为识别 BI 3、视觉识别 VI
20
39
企业文化是能够给企业带来潜在收益价值的 一种资本形式。持续地投资于建设和培育良好的 企业文化可以使企业提高经营和管理水平，提升 市场竞争力。
40
碍了企业的发展进程，那么相应的核心竞争
力就是一种负向的能力，不仅不能给企业带
来竞争收益，反倒成为一种负债。
31
二、组织文化与组织形象
1、组织文化与组织形象的层次一一对应 2、组织形象不等于组织文化 3、组织形象是组织文化在传播媒介上的
映象
CI对企业创造名牌有不可低估的作用， 但优秀的CI源于优秀的组织文化。建设优 秀的组织文化，是塑造组织形象的根本。
它包括组织名称、标志、标准字、标 准色，厂旗、厂服、厂标、厂容厂貌，产 品样式和包装、设备特色、建筑风格，纪 念物、纪念建筑等，它们看得见、摸得着。
组织的业余文化活动及其成品，以及 组织文化传播网络——内部网站、报纸、 刊物等，也属于器物层范畴。
通用电气前总裁杰克.韦尔奇 “文化是通用电气最无法替代的 一个资本。 ”
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二、文化资本的形成条件
企业文化虽然可以成为企业的资本，但 并不是所有的企业文化都会成为文化资 本。企业文化若要成为企业的一种资本 需要具备以下几个方面的条件：
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第五节 组织文化设计
一、组织文化的设计
指在对现实组织文化进行认识和评价的基础 上，确定适合于本组织的目标组织文化。 科学评价组织文化的标准： 1、民族性标准 2、制度性标准 3、时代性标准 4、个性标准
19
二、组织形象的塑造 CIS
1、理念识别 MI 2、行为识别 BI 3、视觉识别 VI
20
39
企业文化是能够给企业带来潜在收益价值的 一种资本形式。持续地投资于建设和培育良好的 企业文化可以使企业提高经营和管理水平，提升 市场竞争力。
40
碍了企业的发展进程，那么相应的核心竞争
力就是一种负向的能力，不仅不能给企业带
来竞争收益，反倒成为一种负债。
31
二、组织文化与组织形象
1、组织文化与组织形象的层次一一对应 2、组织形象不等于组织文化 3、组织形象是组织文化在传播媒介上的
映象
CI对企业创造名牌有不可低估的作用， 但优秀的CI源于优秀的组织文化。建设优 秀的组织文化，是塑造组织形象的根本。
它包括组织名称、标志、标准字、标 准色，厂旗、厂服、厂标、厂容厂貌，产 品样式和包装、设备特色、建筑风格，纪 念物、纪念建筑等，它们看得见、摸得着。
组织的业余文化活动及其成品，以及 组织文化传播网络——内部网站、报纸、 刊物等，也属于器物层范畴。
组织行为学的名词解释汇总
组织行为学的名词解释汇总组织行为学是一门关注人类在组织中的行为特征和互动模式的学科。
它涵盖了许多重要的概念和理论，帮助我们深入理解和解析组织中的各种现象。
本文将汇总解释一些组织行为学的关键名词，希望能帮助读者更好地理解这一领域。
1. 组织文化：组织文化是组织成员共同创造和共享的价值观、信仰、行为准则和行为规范的集合。
它通过影响组织成员的行为和态度，塑造了组织的氛围和特点。
组织文化可以影响员工的工作动力、创新能力和组织认同感。
2. 领导力：领导力是指一个人对他人的影响力和能力，以达到共同的目标。
领导力可以通过领导者的个人特质、行为风格和影响力力量来发挥作用。
有效的领导力可以激励员工的工作动力，提升团队绩效和组织创新能力。
3. 沟通：沟通是信息传达和信息交流的过程。
在组织中，沟通是确保信息正常流动和理解的核心要素。
良好的沟通能力有助于建立良好的工作关系、解决问题和提高工作效率。
4. 冲突管理：冲突是由于不同利益、目标或观点而产生的矛盾。
冲突管理是一种有效处理和解决冲突的能力。
它可以通过协商、妥协、合作和调解等方式来促进团队和谐，避免冲突对组织造成负面影响。
5. 团队建设：团队建设是通过帮助团队成员建立相互合作、互信和协作的关系，以达到共同目标的过程。
团队建设可以通过培养团队精神、合理分工和建立有效的沟通渠道来促进团队协作和创造力。
6. 激励：激励是一种引发和支持人们行为的力量和机制。
通过激励，组织可以激发员工的工作动力，提高他们的绩效和个人满意度。
激励机制可以包括薪资奖励、晋升机会、工作培训等。
7. 反馈：反馈是指向人们提供关于他们行为效果的信息。
在组织中，反馈可以帮助员工了解自己的表现，改进不足之处，并激励他们取得更好的成绩。
有效的反馈应该及时、具体和建设性。
8. 变革管理：变革管理是管理者应对变革和转型过程的能力。
组织面临的变革可以是技术、战略、文化等方面的改变。
变革管理需要管理者具备领导能力、沟通能力和决策能力，以帮助组织顺利实施变革，并最大程度减少负面影响。
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解决？
（一）权力距离
即在一个组织当中（包括家庭、学校、社区），权利的集中程度领导的独裁程度，以 及 一个社会在多大程度上可以接受组织中这种权利分配的不平等，在企业中可以理解为员工和 管理 者之间的社会距离。
（二）个人主义与集体主义 （三）男性度与女性度 （四）不确定性避免 （五）长期取向与短期取向
一、霍夫斯坦德的文化差异理论
一、组织文化创建
（三）组织文化创建的具体程 序 1.调查分析阶段
2. 总体规划阶段 3. 论证实验阶段 4. 传播执行阶段 5. 评估调整阶段
一、组织文化创建
（四）创建组织文化要注意的几个问题 (1)慎重地选择组织的价值标准。 (2)进 行感情投资，增强组织意识。 (3)注意 不同层次组织文化建设。 (4)找到组织
三、组织文化的功能
根据主流思想，可以将组织文化的功能归纳为两个方面：积极功能和消极功能 。 （二）组
织文 化的 消极 功能 1.削 弱个
一、霍夫斯坦德的文化差异理论
（一）权力距离 （二）个人主义与集体主义 （三）男性度与女性度 （四）不确定性避免 （五）长期取向与短期取向
一、霍夫斯坦德的文化差异理论
《组织行为学》
一、组织文化的概念
广义的组织文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和 狭 义的组织文化是指以企业价值观念为核心的企业意识形态。
含义： 组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为
组 织多数成员共同的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和，及 其在 组织活动中的反映。
原有状态
生产效率
碰撞
调整 承诺 离职
三、组织文化创新
（一）企业家应担任组织文化创新的领头人 （二）进行组织文化制度创新 （三）将组织文化创新与人力资源的开发相结合
如果你是企业老板， 你会如何创新企业文化？
四、组织文化的发展趋势
（一）建立学习型组织 （二）组织文化更法重提升品牌 （三）信息技术推动组织文化变革 （四）更加推崇创新文化 （五）跨文化管理将成为组织文化面临的新课题
首先，对企业领导方式影响最大的因素是
“个人主义与集体主义”以及“接受权力差距的程度”。
其次，对企业组织结构影响最大的因素是
“接受权力差距的程度”和“防止不确定性的程度”。
最后，对企业激励内容影响最大的因素是
“个人主义与集体主义”“防止不确定性的程度”和“男性度与女性度”。
二、迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论
（一）权力距离 （二）个人主义与集体主义 （三）男性度与女性度 （四）不确定性避免 （五）长期取向与短期取向
长期取向的价值观注重节约与坚定，可持续 短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，注重短期 利益
一、霍夫斯坦德的文化差异理论
霍夫斯坦德认为，文化价值观对于管理中的领导方式、组织机构和激励内容会产 生巨大的影响。
（一）权力距离 （二）个人主义与集体主义
个人主义，松散，注重自身的价值和 需要 集体主义，紧密，群体之内互相 照顾
（三）男性度与女性度 （四）不确定性避免 （五）长期取向与短期取向
一、霍夫斯坦德的文化差异理论
（一）权力距离 （二）个人主义与集体主义 （三）男性度与女性度
社会上居于统治地位的价值 标准
二、组织文化的特征
（一）整体性 （二）独特性 （三）继承性 （四）创新性 （五）连续性
三、组织文化的功能
根据主流思想，可以将组织文化的功能归纳为两个方面：积极功能和消极功能 。
（一）组织文化的积极功能
1. 导向功能 2. 凝聚功能 3. 约束功能 4. 激励功能 5. 辐射功能 6. 调适能力 7. 创新功能
文化创建的切入点。
二、组织文化维系
1. 甄选过程 组织成员甄选过程的明确目标是识别并雇用那些有知识、有技巧、有能力做
好 组织工作的人。 2. 高层管理人员
组织高层管理人员的言行举止对组织文化有重要的影响。 3. 社会化
组织需要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程称为社会化过程
二、组织文化维系 社会化过程
迪尔和肯尼迪根据企业经营活动的风险程度和企业及其雇员工作绩效的反 馈 程度这两种因素把西方文化分为以下四种类型：
(1) 硬汉型文化 (2)努力工 作尽情享 受型文化 (3)赌注型 文化
(4)过程型文化
三、帕斯卡尔和阿索斯的7s管理框架
7S管理模式，即：
1
策略
2
结构
3
制度
4
人员
5
作风
6
技能
7
最高目标
（一）组织文化创建的影响因素 1.组织的创始人（源头）
2.组织文化创建
（2）组织文化创建的具体原则
1）确立组织价值观； 2）促进组织文化与组织战略统一； 3）重视组织人员的培育，创造以人为本的组织文化； 4）继承组织的优秀文化传统； 5）注意适应组织的外部环境； 6）注重组织民主建设； 7）树立具型与英雄榜样； 8）重视对员工的激励。
四、彼得斯和沃特曼的革新性文化理论
马斯·J ·彼得斯、小罗伯特· H ·沃特曼对美国43家最优秀的企业进行调研与 分 析后，总结了卓越而富于创新的公司的八项特征：
侧重行动、接近顾客、自主和企业家精神、依靠人来提高生产力、以价值
观 为行动指南、坚持本行业、精兵简政、宽严相济。
练习题
练习题
一、组织文化创建
（四）不确定性避免 （五）长期取向与短期取向
一、霍夫斯坦德的文化差异理论
（一）权力距离 （二）个人主义与集体主义 （三）男性度与女性度 （四）不确定性避免
成员对于不确定的或未知的情况所感到的恐慌 程度 避免程度高，更注重情感，紧迫感、进 取心
避免程度低，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的 倾向
一、霍夫斯坦德的文化差异理论
练习题
练习题
思考题
▪ 1、你是怎样理解组织文化的？ ▪ 2、试述组织文化的功能。 ▪ 3、哪些因素对组织文化的创建起到了关键作用？ ▪ 4、简要说明组织文化创建的程序。 ▪ 5、甄选过程、高层管理人员、社会化对组织文化的维系
过程分别起着怎样的作用？ ▪ 6、怎样做才能使组织文化适应动态的环境？ ▪ 7、面对经济全球化，组织文化将面临什么问题？应怎样
（一）权力距离
即在一个组织当中（包括家庭、学校、社区），权利的集中程度领导的独裁程度，以 及 一个社会在多大程度上可以接受组织中这种权利分配的不平等，在企业中可以理解为员工和 管理 者之间的社会距离。
（二）个人主义与集体主义 （三）男性度与女性度 （四）不确定性避免 （五）长期取向与短期取向
一、霍夫斯坦德的文化差异理论
一、组织文化创建
（三）组织文化创建的具体程 序 1.调查分析阶段
2. 总体规划阶段 3. 论证实验阶段 4. 传播执行阶段 5. 评估调整阶段
一、组织文化创建
（四）创建组织文化要注意的几个问题 (1)慎重地选择组织的价值标准。 (2)进 行感情投资，增强组织意识。 (3)注意 不同层次组织文化建设。 (4)找到组织
三、组织文化的功能
根据主流思想，可以将组织文化的功能归纳为两个方面：积极功能和消极功能 。 （二）组
织文 化的 消极 功能 1.削 弱个
一、霍夫斯坦德的文化差异理论
（一）权力距离 （二）个人主义与集体主义 （三）男性度与女性度 （四）不确定性避免 （五）长期取向与短期取向
一、霍夫斯坦德的文化差异理论
《组织行为学》
一、组织文化的概念
广义的组织文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和 狭 义的组织文化是指以企业价值观念为核心的企业意识形态。
含义： 组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为
组 织多数成员共同的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和，及 其在 组织活动中的反映。
原有状态
生产效率
碰撞
调整 承诺 离职
三、组织文化创新
（一）企业家应担任组织文化创新的领头人 （二）进行组织文化制度创新 （三）将组织文化创新与人力资源的开发相结合
如果你是企业老板， 你会如何创新企业文化？
四、组织文化的发展趋势
（一）建立学习型组织 （二）组织文化更法重提升品牌 （三）信息技术推动组织文化变革 （四）更加推崇创新文化 （五）跨文化管理将成为组织文化面临的新课题
首先，对企业领导方式影响最大的因素是
“个人主义与集体主义”以及“接受权力差距的程度”。
其次，对企业组织结构影响最大的因素是
“接受权力差距的程度”和“防止不确定性的程度”。
最后，对企业激励内容影响最大的因素是
“个人主义与集体主义”“防止不确定性的程度”和“男性度与女性度”。
二、迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论
（一）权力距离 （二）个人主义与集体主义 （三）男性度与女性度 （四）不确定性避免 （五）长期取向与短期取向
长期取向的价值观注重节约与坚定，可持续 短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，注重短期 利益
一、霍夫斯坦德的文化差异理论
霍夫斯坦德认为，文化价值观对于管理中的领导方式、组织机构和激励内容会产 生巨大的影响。
（一）权力距离 （二）个人主义与集体主义
个人主义，松散，注重自身的价值和 需要 集体主义，紧密，群体之内互相 照顾
（三）男性度与女性度 （四）不确定性避免 （五）长期取向与短期取向
一、霍夫斯坦德的文化差异理论
（一）权力距离 （二）个人主义与集体主义 （三）男性度与女性度
社会上居于统治地位的价值 标准
二、组织文化的特征
（一）整体性 （二）独特性 （三）继承性 （四）创新性 （五）连续性
三、组织文化的功能
根据主流思想，可以将组织文化的功能归纳为两个方面：积极功能和消极功能 。
（一）组织文化的积极功能
1. 导向功能 2. 凝聚功能 3. 约束功能 4. 激励功能 5. 辐射功能 6. 调适能力 7. 创新功能
文化创建的切入点。
二、组织文化维系
1. 甄选过程 组织成员甄选过程的明确目标是识别并雇用那些有知识、有技巧、有能力做
好 组织工作的人。 2. 高层管理人员
组织高层管理人员的言行举止对组织文化有重要的影响。 3. 社会化
组织需要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程称为社会化过程
二、组织文化维系 社会化过程
迪尔和肯尼迪根据企业经营活动的风险程度和企业及其雇员工作绩效的反 馈 程度这两种因素把西方文化分为以下四种类型：
(1) 硬汉型文化 (2)努力工 作尽情享 受型文化 (3)赌注型 文化
(4)过程型文化
三、帕斯卡尔和阿索斯的7s管理框架
7S管理模式，即：
1
策略
2
结构
3
制度
4
人员
5
作风
6
技能
7
最高目标
（一）组织文化创建的影响因素 1.组织的创始人（源头）
2.组织文化创建
（2）组织文化创建的具体原则
1）确立组织价值观； 2）促进组织文化与组织战略统一； 3）重视组织人员的培育，创造以人为本的组织文化； 4）继承组织的优秀文化传统； 5）注意适应组织的外部环境； 6）注重组织民主建设； 7）树立具型与英雄榜样； 8）重视对员工的激励。
四、彼得斯和沃特曼的革新性文化理论
马斯·J ·彼得斯、小罗伯特· H ·沃特曼对美国43家最优秀的企业进行调研与 分 析后，总结了卓越而富于创新的公司的八项特征：
侧重行动、接近顾客、自主和企业家精神、依靠人来提高生产力、以价值
观 为行动指南、坚持本行业、精兵简政、宽严相济。
练习题
练习题
一、组织文化创建
（四）不确定性避免 （五）长期取向与短期取向
一、霍夫斯坦德的文化差异理论
（一）权力距离 （二）个人主义与集体主义 （三）男性度与女性度 （四）不确定性避免
成员对于不确定的或未知的情况所感到的恐慌 程度 避免程度高，更注重情感，紧迫感、进 取心
避免程度低，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的 倾向
一、霍夫斯坦德的文化差异理论
练习题
练习题
思考题
▪ 1、你是怎样理解组织文化的？ ▪ 2、试述组织文化的功能。 ▪ 3、哪些因素对组织文化的创建起到了关键作用？ ▪ 4、简要说明组织文化创建的程序。 ▪ 5、甄选过程、高层管理人员、社会化对组织文化的维系
过程分别起着怎样的作用？ ▪ 6、怎样做才能使组织文化适应动态的环境？ ▪ 7、面对经济全球化，组织文化将面临什么问题？应怎样