组织行为学——第八章
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组织行为学 第8章
• 天气 • 你认为什么时候你的心境会更好呢？气温为华 氏70度的晴天还是阴天、冷天、雨天？？？ • 压力 • 压力影响情绪和心境。。。 • 社会活动 • 与朋友野餐或庆祝家人的生日是你最高兴的时 候吗？？？ • 社会活动有助于人们长期的身体健康。。。
• 分享好消息会影响我们的心境吗？ • 当有好事发生时，你会立即给你的朋友打电话 或跑到同事的办公室来分享你的快乐吗？？？ • 如何使在积极实践上的“资本化”影响个人的 工作满意度呢？？？ • 睡眠 • 调查显示人们的睡眠越来越少。。。 • 睡眠对心境同样有影响。。。 • 锻炼 • 年龄
• 情绪的一些相关方面
• • • • • 情绪的生物学解释 情绪的强度 频率和持久性 理性与情绪的关系 情绪的作用
• 情绪的生物学解释所有的情绪都始于大脑 的边缘系统，它只是胡桃那么大，并且靠 近我们的脑干。。。 • 每个人的边缘系统都是不同的。。。
• 强度面对激发情绪的同样刺激，个体会做出不同 的反应。有时这是因为个体的人格特点，另一些 时候则是工作需要的结果。 • 人们在情绪表达强度的内在能力上存在差异。。。 • 不同工作对我们的情绪有不同的要求。。。
• 表层动作就是隐藏我们的内在情感，按照表达 规则，放弃情绪表达。。。 • 深层动作就是按照表达规则修改内在的真实情 感。。。 • 表层动作处理情绪表达，深度动作处理情绪感 受。研究表明，表层动作会让员工更有压力， 因为他必须伪装自己的真实情感。 • 有情绪的要求的工作报酬更高吗？
情感事件理论
• 情感事件理论认为员工对于所发生的事情 产生情绪反应，进而这些反应又影响他们 的工作绩效和满意度。。。 • 总之，情感体验理论告诉我们两点非常重 要的信息。第一，情绪对于我们理解员工 的行为具有重要价值。第二，员工和管理 人员不能忽视情绪和起源事件，即使它们 看上去微不足道，但它们会积聚起来。
组织行为学-第八章需要、动机与行为
或者说推动人们行为的原因。“为什么要做这 件事”，是什么东西激发人去做这件事。
心理学家一般把动机定义为激发、维持、调节人们从事某种活 动,并引导活动朝向某一目标的内部心理过程或内在动力。
动机是无法直接观察到的,它是一种内部心理现象,入们只 能从观察表面行为的变化来推测背后的动机。
动机作为行为过程中的一个中介变量,在行为产生以前就已 存在,并以隐蔽内在的方式支配着行为的方向性和强度。
■调节与维持功能
动机会决定行为的强度,动机愈强烈,行为也随之愈强 烈。
动机也决定个体行为的久暂性,在没有达到目标之前,行 为会一直存在。有时行为看似不存在了,但只要动机仍然存 在,行为就不会完全避免,它只不过是以别的形式存在,如由 外显行为改为内潜行为。
• 3、动机的来源： • 一是内在条件(需要)， • 二是外在条件(刺激)。
第八章 需要、动机与行为
需要、动机与行为，是人的一切活动的一条主 线，抓住了这条主线，就抓住了做人的工作的根本。
需要
动机
行为
需要的满足
一、需要
个人对其生存和发展的外部环境感到缺乏的一种心理现象。
它有下列含义：
1、需要是由有机体与环境之间的不平衡引起的。 2、人的需要分为生理需要和社会需要。 3、需要与人的生存和发展相关 4、需要是个体行为的原动力，而且是个体行为的目的。 5、动机是需要激发的。
■指向功能:
动机使个体进入活动状态之后,指引个体的行为指向一定的方向。
例如，在成就动机支配下的人会积极的学习,主动选择有挑战性的 任 务去做。
动机不同,有机体行为的目标也不相同,这就是动机的方向性在起作 用。
例如,同样是努力学习,有些孩子是为了获得教师和家长的赞赏,并 不 十分在意是否真的掌握了知识。而有些孩子则是对所学的内容本身有浓 厚的兴趣。
心理学家一般把动机定义为激发、维持、调节人们从事某种活 动,并引导活动朝向某一目标的内部心理过程或内在动力。
动机是无法直接观察到的,它是一种内部心理现象,入们只 能从观察表面行为的变化来推测背后的动机。
动机作为行为过程中的一个中介变量,在行为产生以前就已 存在,并以隐蔽内在的方式支配着行为的方向性和强度。
■调节与维持功能
动机会决定行为的强度,动机愈强烈,行为也随之愈强 烈。
动机也决定个体行为的久暂性,在没有达到目标之前,行 为会一直存在。有时行为看似不存在了,但只要动机仍然存 在,行为就不会完全避免,它只不过是以别的形式存在,如由 外显行为改为内潜行为。
• 3、动机的来源： • 一是内在条件(需要)， • 二是外在条件(刺激)。
第八章 需要、动机与行为
需要、动机与行为，是人的一切活动的一条主 线，抓住了这条主线，就抓住了做人的工作的根本。
需要
动机
行为
需要的满足
一、需要
个人对其生存和发展的外部环境感到缺乏的一种心理现象。
它有下列含义：
1、需要是由有机体与环境之间的不平衡引起的。 2、人的需要分为生理需要和社会需要。 3、需要与人的生存和发展相关 4、需要是个体行为的原动力，而且是个体行为的目的。 5、动机是需要激发的。
■指向功能:
动机使个体进入活动状态之后,指引个体的行为指向一定的方向。
例如，在成就动机支配下的人会积极的学习,主动选择有挑战性的 任 务去做。
动机不同,有机体行为的目标也不相同,这就是动机的方向性在起作 用。
例如,同样是努力学习,有些孩子是为了获得教师和家长的赞赏,并 不 十分在意是否真的掌握了知识。而有些孩子则是对所学的内容本身有浓 厚的兴趣。
组织行为学第八章
《组织行为学》第八章专题8压力与冲突一，学习目的与要求通过本专题的学习，考生应当掌握以下内容1，组织中产生压力的因素；2，能够用来减轻压力的方法；3，组织内部冲突的性质；4，冲突的解决方案；二，本章知识脉络：1—四节讲授压力，六五节讲授冲突。
第一节压力；压力的普遍性；压力的概念；第二节压力产生的原因；工作产生的压力；组织产生的压力；非工作因素产生的压力；第三节压力的反应及后果；对压力的反应；压力的缓和剂；压力的三种后果；第四节减轻压力；员工个人减轻压力的途径；组织方面减轻压力的途径；第五节冲突；理解冲突；冲突的三个层面；冲突的两种类型；冲突的原因及后果；冲突的过程五阶段；调和---冲突模型；第六节冲突管理处理冲突的步骤及方法激发冲突的技术与预防冲突的技术；谈判；第一节压力共讲授两个问题：压力的普遍性；压力的概念；一、压力的普遍性---一般掌握工作压力具有普遍性，并带来了严重的后果。
根据介绍，1983年至l993年间，美国邮政业务领域发生了l2起枪击事件，有34人丧生，20人受伤。
据说在所有的事件中，工作压力(比如，要求在机器上以每秒一封信的速度分检信件等)是其中一个重要原因。
当前，许多企业在进行裁员，尤其各大跨国公司的裁员更加引入注目。
在这样一个裁员过程中不论是被裁掉的员工，还是被继续留下来的员工，都将面临巨大的工作压力。
一些单位的员工由于工作压力过大，曾出现辞职现象。
日本人创造了一个词，叫作“过劳死”，意思是因工作过度引起心脏病发作或中风而暴死。
在日本，一天工作l6小时的人并不罕见。
专家估计，每年因工作过度而死亡的日本人并不罕见。
上面列举的事实表明，工作压力是组织中的一个严重问题，具有普遍性。
二、压力的概念---重点掌握压力是～种动态情境，在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。
(一)如何理解压力具有两重性---重点掌握压力本身不一定是件坏事，它有积极的、有价值的一面，也有消极的一面。
组织行为学-团队建设
团队规模
团队规模：最好的团队规模一般比较小。实证研究表明，团队规模应在7 ± 2
人之间。不要超过10人，太多，难以统一认识，形成凝聚力。太少， 能力、性格等方面的互补较为困难。
什么样的人适合团队工作？
高绩效团队成员的“5C”：
合作（Cooperating）：乐意并且能够与他人一起工作 协调（Coordinating）：积极管理团队工作从而使团队能有更好的表现 沟通（Communicating）：坦诚、高效和互相尊重地交流信息 慰藉（Comforting）：能帮助同事保持积极和健康的心态 解决冲突（Conflict resolving）：要有解决团队分歧的技巧和主动性
（三）团队过程
潜在的群体 绩效
+ 团队互动过 程的收获
例如，团队能提供更广泛 的知识和技能，能产生更 好的群体决策等
例如，可能会有搭便车等社 会堕化现象发生；需要有更 多的时间花费在建立和维护 团队上而不是任务上
- 团队互动过 程的损失
=
实际的群体 绩效
共同目标
愿景性目标:
团队需要具有一个大家共同追求的、有意义的愿景性 目标，这个共同的愿景性目标能够获得团队成员的一 致承诺，能够为团队成员指引方向、提供动力。
推进者
克服障碍，推动任务完成：寻找和发现团队讨论中可能的新方案 ；推动团队达成一致意见，并把决策转变为行动。 具备足够的动力和勇气去克服障碍，有干劲，勇于接受新观念和挑战，能适应压力
执行者 提供指令并实施完成任务：善于把任务细化、分解，有效地把想法转化为实际行动。自律、值得信赖、保守、工作效率高
完美者
二、自我管理型团队
自我管理型团队（Self-managed work teams）通常由1015人组成，他们从事息息相关或相辅相成的工作，并且承担 了很多以前由他们的主管承担的职责。
组织行为学纲要_第八章 组织行为的管理
本章主要介绍组织管理的涵义与特征、功能与要素、职能与方法、原则与理论等内容。
第一节组织管理的涵义与要素一、组织管理的涵义所谓组织管理是指以领导者为核心的组织管理者为了组织的生存和发展，根据社会分工和社会发展的需要，按照组织运行的客观实际和客观规律，针对组织的劳动过程和劳动资源等对象，所从事的决策、执行、监控、调整等整合性、智能性的社会职业劳动，是组织管理者在不同的组织体制和管理体制的制约下，为了不同的组织目标和管理目标，通过信息传播而进行的不同性质、不同方式的组织性职能工作。
1.组织管理的属性1）客观属性：又称自然属性或一般属性，是指各种社会组织中的管理共同具有的属性。
社会智能性劳动是各种组织管理共同具有的行为属性，就是说组织管理和组织中的其他工作行为一样，也是一种劳动行为，是一种社会性的、智能性的组织劳动。
2）价值属性：又称社会属性或本质属性，是指权益性质不同的社会组织中的组织管理所具有的区别于其他社会组织中的组织管理的本质属性。
公有制组织中的组织管理的本质属性是服务性管理，私有制组织中的组织管理的本质属性是统治性管理。
2.组织管理的目的1）为了共同的组织目标：即生存与发展，其中，生存是发展的条件，发展是生存的目的，这一辩证统一的目标是各种属性不同的组织共同具有的目标。
2）为了不同的组织目标：组织的体制不同，组织的发展目标就不同。
同样是追求发展效益，公有制组织追求的是公共效益的最大化，而私有制组织追求的则是个人利益的最大化；由此，也就决定了不同体制的组织有不同性质的管理，管理性质不同，管理方式也就随之而不同。
3.组织管理的程序1）决策：制定决策是组织管理程序中的第一个环节，也是贯穿于组织管理全过程的一项基本工作，管理程序中后续环节的工作都是围绕着管理决策进行的。
2）执行：执行决策是组织管理程序中的第二个环节，也是实现组织管理目标的关键环节，因为无论再好的决策方案只有通过有效地执行才能产生实际效果，也才具有实际价值。
组织行为学讲义-第8章领导行为
均水平的领导者多为成功的领导者，其工作效率和领导效能必定都较高。
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种： 员工导向（Employee-oriented）和生产导向
（Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使人们产生敬佩、崇
拜感。
•
●领导者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小 有着密切的联系。
3.非权力性影响力的构成因素
• • • ●品格因素。这是一种本质性因素，令人产生敬爱感。 ●才能因素。这是一种实践性因素，令人产生敬佩感。
•
▲品格因素与才能因素相结合，使领导者德才
●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。
●而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导 行为才是最有效的。
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理 论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预
测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
•
•
●领导班子的年轻化是现代社会的客观要求。
●领导班子的最佳年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流 砥柱”的中年和“奋发有为”的青年组成。
2. 完整的知识结构 ●领导者面对全局性、错综复杂的情况，必须具备广博的知 识。 ●通过领导班子集体的互补作用，把具有不同程度、不同方
面知识的成员结合起来，形成完整的知识结构，提高整体
兼备，能产生更强的影响力。
•
•
●知识因素。这是一种科学性因素，令人产生信赖感。
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种： 员工导向（Employee-oriented）和生产导向
（Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使人们产生敬佩、崇
拜感。
•
●领导者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小 有着密切的联系。
3.非权力性影响力的构成因素
• • • ●品格因素。这是一种本质性因素，令人产生敬爱感。 ●才能因素。这是一种实践性因素，令人产生敬佩感。
•
▲品格因素与才能因素相结合，使领导者德才
●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。
●而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导 行为才是最有效的。
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理 论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预
测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
•
•
●领导班子的年轻化是现代社会的客观要求。
●领导班子的最佳年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流 砥柱”的中年和“奋发有为”的青年组成。
2. 完整的知识结构 ●领导者面对全局性、错综复杂的情况，必须具备广博的知 识。 ●通过领导班子集体的互补作用，把具有不同程度、不同方
面知识的成员结合起来，形成完整的知识结构，提高整体
兼备，能产生更强的影响力。
•
•
●知识因素。这是一种科学性因素，令人产生信赖感。
组织行为学第八章团队
自我管理团队
自我管理团队（selfmanaged work team） 在组织中被普遍采用， 该团队中没有一个管 理者负责整个的或局 部的工作流程，自我 管理团队负责完成工 作并进行工作计划与 日程安排、给成员分 派任务、共同监督工 作进度、做出执行决 策以及针对问题采取 行动等的自我管理。
完整的 工作任务 接受团队的 反馈和回报 自主分配 成员任务
社会惰性
社会惰性（social loafing），是指人们在团队中工作比独 自工作时付出更少的努力的现象。 社会惰性产生的原因 （1）团队规模。 （2）团队目标。 （3）个体因素。 减少社会惰性的方法 （1）缩小团队规模。 （2）明确团队角色。 （3）完善工作设计。 （4）挑选合适成员
经常指导； 讲授相关知识内容，给予必要的支持； 指明方向，挖掘可利用的资源； 对成员及团队工作表现进行反馈评价； 激励成员迎接挑战。
很少指导； 即使指导，也不外乎给成员分配 任务。
本章结束 谢谢！
自我管理团队 的特征
改进出现问题 理团队的特征
跨职能团队
跨职能团队（cross-functional team）是由来自 不同领域的专家组成的一个混合体，目的是并肩 作战完成一项任务。 跨职能团队具有如下一些特点： （1）团队成员来自不同的职能部门，并处于同 一级别； （2）跨职能团队共同努力完成同一项任务； （3）跨职能团队可以完成的任务是多种多样的。
团队过程（2）
建议者 联络者 创造者 团队 推动者
维护者 控制者
生产者 组织者
评估者
团队中的关键角色
团队过程（3）
团队规范 支持 团队目标 中高任务绩效 高任务绩效
团队规范与 团队目标 相冲突
组织行为学第八章
二、双因素理论的应用
激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素 的满足只能起到较少的激励效果
管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用
不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人 的满意度
现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感， 但也同样不能使激励效果发挥出来 激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成
——内容型激励理论
第一节：马斯洛的需要层次论
一、需要层次论的研究内容
马斯洛认为人的需求是分层次等级排列的，每 个人的需要结构都是由低级向高级发展起来的，只 有满足了较低层次的需要，才可能产生较高级的需 要。此外，每个人在不同的时期都存在优势需要。
！ ！
自 我实 现的 需要 尊重 的需要 交往的需要
复习思考
1.马斯洛的需要层次论包括哪几个层次？各层 次分别有什么含义？ 2.运用赫茨伯格的双因素论应注意哪些问题？ 3. ERG理论与需要层次理论的关系。
感谢老师
感谢同学们
祝老师工作顺利 万事如意
祝同学们学得轻松 事事顺心
再次感谢
成就需要的基本要点是：
A.具有强烈成就需要的人，把看得比金钱重 要 B.具有高度成就需要的人对企业和国家都有 重要作用 C.对于如何发现高度成就需要的人，麦克利 兰教授等人搞了一系列心理实验 D.高成就需要的人可以通过教育来培养
麦克刘兰认为高成就追求的人有三个主要特 点：
他们认为自己制定合理的工作目标
（1
）理论要点 影响人的行为的需要有两种因素： 保健因素——工资、福利、工作条件、 管理制度、安全保障、人际关系等。这些 条件的改善，只能消除职工的不满，不能 使其非常满意。 即 不满意 没有不满意 激励因素—— 工作的挑战性、成就感、 上下级的信任、业务的发展和职务上的晋 升等，这些因素的满足会使职工非常满意。 即 没有满意 非常满意
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第三节 组织文化的影响因素
一．民族文化因素
二．制度文化因素
三．外来文化因素
四．组织传统因素 五．个人文化因素
民族传统心理对日本企业文化的影响
1、渴望成为强者的心理 基于传统的生存的危机感和忧患意识，日本民族特别渴望 成为强者、成功者（而这里的强者、能者往往是指包括自己在 内的成功的团体、民族），崇拜强者、能者，而鄙视弱者和无 能者。1853年美国舰队轰开了当时较落后的日本国门，日本人 并不把它当作一种耻辱，反而拜美国为师，吸收西洋文化，终 于在1868年发生明治维新的划时代变革。这种源自危机忧患意 识的渴望成为强者的心理意识已深深淀积在他们先祖们的血脉 之中，代代相传，已成为一种民族特有的心理。这种心理使日 本民族成为一个敢于开拓冒险、勇于创新、奋发图强、自强不 息的民族。日本企业无法例外地秉承了这种民族心理，使它们 无时无刻都在寻找成功的机遇，敢打敢拼，百折不挠，善于学 习吸收别国先进的为我所用的优点和长处，无论世界哪个角落， 一旦有新思想、新技术出现，它总是不惜代价，甚至不择手段 搜罗回来，使自己的不断强大，立于不败之地。
案例：海尔的企业文化
第二节 组织文化的作用
一．导向作用 二．规范作用 三．凝聚作用 四．激励作用 五．整合作用
六．辐射作用
“在富士康工作就像一条狗”，一位富士康集 团的上层员工在接受采访时说。这位员工描述到： 经常深更半夜被老板的电话叫醒，然后像军队的紧 急集合一样，在几分钟内整装完毕赶往厂区会议室 参加老板主持的会议。 这种看起来多少有点触目惊心的管理方式，被 称为苍狼文化。郭台铭是苍狼文化最典型的代表人 物，郭台铭在台湾被人称为业界的“成吉思汗”。 正是这种严格的管理方式，使富士康仅用了短短二 十几年时间，就发展成全球最大的代工企业。 “富士康的这种管理模式，虽然缺乏温情，但 却是有效的、成功的、正规的。” 但是，这样的 管理方式带给员工的压力也是不容忽视。一位熟悉 台资企业的媒体界人士曾经这样告诉记者，台资企 业的特点是工资相对偏低，工作压力却非常大。 “狼文化的精髓是让员工学习狼的自信、自强、 团结、坚韧、负责等优点，但狼也有着贪婪、凶残、 狡黠的一面。当狼文化成为一种霸道的管理文化时， 狼的负面效应则可能传染给企业管理者，这时狼文 化就会变异，受这种文化侵害最深的无疑是一线的 工作人员。”
三、组织文化与组织形象
㈠组织文化与组织形象的层次一一对应
企 业 形 象 视觉识别 行为识别 理念识别
企 业 文 化
精神层 制度层 物质层
㈡组织形象不等于组织文化
1. 组织文化是组织形象的根本前提，组
织文化决定组织形象。 2. 组织形象与组织文化之间存在着某些
由人类认识造成的差距。
3. 组织形象与组织文化在内涵上有差别
三、群体价值观在形成组织凝聚力中的作用
• 需要的价值取向，取决于需要主体的 价值观能动地作用于需要客体和需要 手段。 • 群体价值观，是职工群体在价值判断 上形成的共识。 1.组织目标与个人目标的整合 2.职工之间个人目标的整合
第七节 组织道德与公共关系
• 组织道德，是在社会道德大背景下，在 组织内部存在的群体道德规范，反映出 组织独特的道德观念和道德风尚。
三、文化实施
1. 步骤： 导入阶段 变革阶段 固化阶段
2. 文化实施方案的内容：
第十一节 组织文化建设的心理机制
一．运用心理定势
二．重视心理强化
三．利用从众心理
四．培养认同心理
五．激发模仿心理
六．化解挫折心理
第十二节 组织文化与组织竞争力
• 组织竞争力是组织在市场竞争中表现 出的综合制胜能力。 • 核心竞争力是组织所独有的可以导致 竞争制胜的，难以为竞争对手复制的 能力。 1.政治力 2.经济力 3.文化力
• “一二三四”服务地方体系
“一”就是一个目标：全面服务地方经济社 会发展。
“二”就是实现两个需要：宜宾学院发展需 要宜宾市，宜宾市需要宜宾学院发展。 “三”就是服务的三个层次：给政府提供决 策咨询；给企业解决技术难题；给个人提 供再学习机会。
“四”就是提供四大支撑：人才支撑、技术 支撑、文化支撑、思想支撑。
• 对群体行为的影响
1. 潜移默化作用
2. 规范作用
3. 筛选作用
4. 凝聚作用
三、良好组织风气的形成
1. 领导率先示范
2. 舆论积极导向
3. 骨干带头，蔚然成风
4. 开展思想工作，促使少数人从众
第九节 组织物质环境与员工行为教育
一．物质环境是观念的载体
• 组织标志 • 统一服装 • 建筑风格
• 自然环境
第六节 群体价值观与组织凝聚力
一．组织凝聚力是组织活力深层次的动力
组织活力是指组织在现有的内外环境下自 我生存，自我发展的能力。
• 资产增值力
• 产品竞争力
• 市场应变力
• 技术开发力
• 企业凝聚力
二、物质凝聚与精神凝聚
㈠物质凝聚
通过满足员工的生存、安全需要，以物 质满足形式形成的凝聚力，是凝聚力 的基础。
1.帮派式道德风尚 2.封闭式道德风尚 3.分离式道德风尚 4.家庭式道德风尚
• 公共关系，是一个社会组织用传播手 段使自己与公众相互了解和相互适应 的一种活动或职能。 • 组织道德是组织公共关系的灵魂。
第八节 组织风气与员工行为管理
• 组织风气是指组织在长期活动中逐步 形成的行为习惯和精神风貌，是组织 文化的一种外在表现。
第八章
组织文化与组织行为
• “一二三四”办学思想体系
“一”就是一个明确的奋斗目标：建设特色鲜明的地 方综合性大学。 “二”就是两个基本的办学宗旨：为学生成功奠定基 础；为地方发展提供支撑。 “三”就是检验工作的三项标准：是否有利于提高学 校的办学层次和办学质量；是否有利于提高学校的 综合声誉；是否有利于为教职工提供发展平台。 “四”就是四个要素的治校方略：理念引领、人才支 撑、经济基础、制度保障。
• 生产、科研、教学设施
• 文化体育设施
• 纪念画册、纪念建筑和纪念品
二、组织环境的教化功能
• 人们的行为在一定程度上是环境教化
的产物，在人与环境的交互作用中，
既有人们对环境的认识和改造，也有
环境对人的感染和教化。
第十节 组织文化的建设步骤
• 组织文化建设，就是组织领导者有意 识地倡导优良文化，克服不良文化的 过程。
二、思想政治工作与组织文化
• 共同点：目标基本一致，对象完全相同， 内容有相似之处，手段大体重合。 • 不同：组织文化属于经济文化范畴，思 想政治工作属于政治文化范畴。 • 作用：思想政治工作是培育企业精神、 建设组织文化的主要手段，而组织文化 则为组织思想政治工作与管理工作密切 结合提供了一个最好的形式。
3、“忠”、“和”心理
“忠”：现代的日本人已把传统的效忠天皇、效 忠国家这一民族价值观具体转化成对关系个人生存的 企业的效忠。每个成员都把企业当成自己的归宿，为 企业贡献自己的青春才华，他们往往自愿超时工作， 任劳任怨，鞠躬尽瘁，许多员工都罹患疲劳综合症。 都是为了回报企业对自己的知遇之恩！
“和”：绝大多数日本管理者都是缄默、含蓄、 安静、内向和以他人为中心，为了所有企业成员保持 一致和合作，管理者往往以这种“和”作为管理方式， 导致不断的讨论和妥协，以成就企业各方面利益的平 衡和谐。
2、务实心理 亦基于传统生存的危机意识，日本人特别地务实。 他们不喜欢思辩的、形而上的思考，而倾向于事实、 现象、经验、实证的思维方式，形成了如后面所提到 的“即物主义”性格。 现代的日本人，在经济上有总体规划，又尊重经 济规律，让激情与想象的热流注入客观规律的模子， 浇铸出切实的产品，而不是恣意妄为及以主观想象的 方式从事经济建设。他们务实求真，不尚空谈，不玩 花架子，不搞自欺欺人的把戏，老老实实以辛劳和智 慧来培植理想之花，因而能创造奇迹。这与我们曾经 崇尚虚荣浮夸、好大喜功和自我麻痹的国民性格形成 了鲜明的对照。这两个民族从战争的废墟上同时起步， 几十年后，一个做到上天，一个却在经济面临崩溃中 重新讨论真理的标准问题……
㈢组织形象是组织文化在传播媒介上的映像
传播媒介
组 织 文 化
组 织 形 象
公 众
案例讨论：
松下公司培养商业人才
组织文化结构
器物层： •组织名称、标志、标准色、 厂旗、厂服、厂标、产品样 式和包装、建筑风格等
制度行为层： 1. 一般制度 2. 特殊制度 3. 组织风俗
显 性
隐 性
观念层： 1. 组织最高目标 2. 组织核心价值观 3. 组织哲学 4. 组织精神 5. 组织风气 6. 组织道德 7. 组织宗旨
一．文化诊断
目的：通过深入的调查研究，把组织目 前现实存在的文化一一搞清。 方法：访谈、座谈、问卷调查等
成果：组织文化现状调研报告二．文化设计任务：根据组织发展战略，兼顾组织历史 传统和现实文化，设计出其目标文化 关键环节：
1. 对组织发展战略的整体把握 2. 对组织传统的正确识别 3. 对组织现实文化的清晰确认 4. 对组织未来文化的科学展望
企业文化，将管理故事“神化”
正如对于什么是管理众说纷纭，对于什么是企业文化，管 理者也是各有各的理解。不过有一点可以肯定，每个初具规模 的企业都有自己创业中的故事，当管理者试图用创业中的故事 对员工施加影响时，那就是在进行企业文化基因的克隆。自觉 地进行企业文化建设需要将一般的管理故事进行加工，使之成 为一个“神话”。 惠普在1989年过50岁生日时，搜集了100多个口耳相传 的惠普故事，其中最为员工所熟悉的，是公司创办人之一比 尔〃惠利特与门的故事：一天，惠利特发现通往储藏室的门被 锁上了，身上没有钥匙，于是他就用小螺丝刀将门锁撬开，然 后在门上留下了一张便条，上面写着“此门永远不再上锁”。 这个故事告诉所有的惠普人，惠普是重视互信与规定的企业。 IBM公司广为流传的是一个门卫露西的故事：门卫露西的任务 是检查人们在进入安全区时是否佩戴了身份标识。一天，董事 长沃森违反了这条规定而被露西拦在安全区外，沃森的陪同人 员表示不满，但沃森却转身取来了应该佩戴的标识。这个故事 的精彩之处在于传播了一条重要信息：即使是董事长也必须遵 守企业规章。