行为导向型绩效考评方法
绩效考评知识介绍
绩效考评效标的概念和种类：概念：校标即员工绩效的指标及标准，为了实现在目标对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。
类别：1、特征性校标。
即考量应该是怎样一个人，侧重点是员工的个人特质；2、行为性校标。
其侧重点是考量员工如何执行上级指令，如何工作。
这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要；3、结果性校标。
其侧重点是考量员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点：行为导向型的考评方法包括：1、主观考评方法。
包括排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。
2、客观考评方法。
包括关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
结果导向型绩效考评方法：主要有目标管理法、绩效标准法、短文发、直接标准法、劳动定额法、成绩记录法。
综合绩效考评方法：主要有图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。
综合考评是将几种比较有效地绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。
其特点是：1、它考评的是一个团队而不是某一个员工；2、考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人的潜能的分析和开发；3、表格简单便于填写；4、考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。
九种方法：1、日清日结法的含义和特点：是指全方位对每人每天每事进行清理控制，做到：“日清日毕、日清日高”。
海尔管理更个可以概括为四个字“严、细、实、恒”。
坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。
三个原则是：闭环原则；比较分析原则；不断优化原则。
2、结构式叙述法：属于行为导向型的主观考评方法，属于行为导向型的主观考评方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为进行描述的考评方法。
该方法简单易行，实用文档但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。
2012年人力资源管理师测试：行为导向型客观考评方法
2012年人力资源管理师测试：行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法1 关键事件法关键事件法法也叫重要事件法。
在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。
重要时间法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件“考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。
这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。
2 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。
它是关键事件法的进一步拓展和应用。
它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
行为锚定等级评价法工作步骤：1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述2）建立绩效管理评价的等级，一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列5）建立行为锚定法的考评体系。
它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。
优点是对员工的绩效考评更加准确。
3 行为观察法行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。
它是在关键事件发的基础上发展起来的。
与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。
它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。
如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。
行为导向型主观考评方法
行为导向型主观考评方法1. 什么是行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法是一种基于行为表现的考评方式，将个人的绩效与组织的期望行为相结合，通过明确具体行为目标，记录与反馈实际表现，来达到提高工作绩效的目的。
2. 行为导向型主观考评方法的优势相比于传统的定量考核方式，行为导向型主观考评方法有以下优势：（1）更加客观公正。
传统定量考核方法如KPI等，往往忽略了员工在达成目标过程中的表现，而行为导向型主观考评方法重视员工的行为表现，减少了主观评价因素的干扰，使考评更加客观公正。
（2）更加能够激发员工积极性。
行为导向型主观考评方法通过明确具体行为目标，将注意力从结果转移到行为上，从而鼓励员工更加积极地去学习、成长和提高，大大激发员工的内在动力。
（3）更加适应多元化的工作场景。
传统定量考核方法往往是“一刀切”的，比如将所有员工都按照同一个目标考核，而行为导向型主观考评方法则更加适应多元化的工作场景，通过针对性的行为目标，提高员工的适应性和灵活性。
3. 行为导向型主观考评方法的实施步骤（1）明确目标和期望行为。
制定具体、可衡量的行为目标，并与员工共同讨论，明确期望行为。
（2）监督和记录行为表现。
通过定期检查和记录员工的行为表现，以便及时发现问题和改进。
（3）实施反馈和激励。
针对员工的表现进行正向的反馈和激励，不断鼓励员工改进自身行为表现。
4. 如何做好行为导向型主观考评方法（1）建立科学的行为目标管理制度。
行为目标要具体、明确、可衡量，有效应对业务变化和组织战略目标变更。
（2）明确个人行为目标，并与员工共同制定。
员工对自己所制定的行为目标更具有认同感和执行力。
（3）针对性的制定奖励和惩罚措施。
制定符合员工行为表现的奖励和惩罚措施，以维护绩效考评机制公正性。
（4）加强与员工的沟通和交流。
及时反馈员工表现和评价，增强互动、提高工作效能，完善考核体系。
5. 总结行为导向型主观考评方法是一种更具有效性的考评方法，其优于传统定量考核方式，能够激发员工的积极性和内在动力，更加适应多元化的工作场景。
绩效管理——行为导向型考核法
➢ 以事实为依据，保存了动态 的关键事件记录，可以全面 记录下属是如何消除不良绩 效、如何改进和提高绩效的；
➢ 设计成本很低； ➢员工参与性强，容易被接受.
以用来向员工提供明确的信息，
使他们知道自己在哪方面做得
较好，在哪方面做得不好。
➢ 对关键事件的观察和记录费 时费力，能做定性分析，不 能作定量分析;
一、关键事件法（4/9）
记录关键事件的STAR法
➢S是SITUATION———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。 ➢T是TARGET———目标。他为什么要做这件事。 ➢A是ACTION———行动。他当时采取什么行动。 ➢R是RESULT———结果。他采取这个行动获得了什么结果。
SITUATION 情景
➢ 有积累小过失之嫌；
➢ 不能具体区分工作行为的重 要性程度，很难使用该方法 在员工之间进行比较，不可 单独作为考核工具。
一、关键事件法（2/9）
设计基本原则
➢ 认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。 ➢ 首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后， 描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态 特点。对每一事件的描述内容，包括： • 导致事件发生的原因和背景 ; • 员工的特别有效或多余的行为 ; • 关键行为的后果 ; • 员工自己能否支配或控制上述后果 . ➢ 在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行 为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
一、关键事件法（8/9）
案例分享【三】：透视通用汽车考核案例
• 美国通用汽车公司在1955年运用了“关键事件记录法”对员工的绩效进行考评 。通用汽车公司首先成立了一个委员会，专门领导这项工作。
各绩效考核方法及优缺点
绩效考核方法及优缺点分析一、绩效考核方法分类1、行为导向型绩效考评方法（其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。
这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要.）主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法客观考评方法:关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法2、结果导向型绩效考评方法（其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品,其工作成效如何？”)目标管理法、关键绩效指标法、劳动定额法、成绩纪录法3、综合型绩效考评方法平衡积分卡、360度考核法、合成考评法、评价中心法二、绩效考核方法解析1、排列法又称排序法、简单排列法，是一种简单易行的比较方法,由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列.有时为了提高其精度,也可以将工作内容作出适当的分解,分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。
2、选择排列法也称交替排列，是简单排列法的进一步推广。
在所有员工中首先挑出最好的员工和最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，将其分别排列在第二名和倒数第二名，以此类推，最后将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕.3、成对比较法又叫相对比较法，是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较.两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高,绩效考核的成绩越好。
4、强制分配法又可叫做强迫分配法、硬性分布法或强制比例法,指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
5、结构式叙述法是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
行为导向型的绩效评估方法
可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立 性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。它的缺点是 评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员 工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但 实际中难免出现类似情况。 360 度绩效评估法，360 度考核法,是爱德华＆埃文等在 20 世纪 80 年代提出， 后经 1993 年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关 注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然 后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户 的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行 评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利 于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也 可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要分法，是比较典型的行为导向型评估法。
它由美国学者史密斯与肯德尔在美国"全国护士联合会'资助下研究提出的，
兰迪特和吉昂在 1970 年证明它可用于工作动机的评估，所以在 20 世纪 70
年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项
评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一
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行为导向型的绩效评估方法
项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应 行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、
与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察比较法、行 为锚定评价法、360 度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依 据，也就是说评估的对象主要是行为。 关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和 贝勒斯在 1954 年提出的，通用汽车公司在 1955 年运用这种方法获得成功。 它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为 进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较 强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能 存在某些偏差。 行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的 有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看 该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结 果比较。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立 工作岗位指导书；缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。
行为导向型考核法
目录
• 引言 • 行为导向型考核法的实施步骤 • 行为导向型考核法的优势与局限性 • 行为导向型考核法的应用场景与案
例 • 行为导向型考核法的未来发展与展
望
01
引言
定义与特点
定义
行为导向型考核法是一种以员工的工作行为表现 作为主要考核对象的评估方法。
特点
侧重于评估员工在实际工作中的表现，关注员工 的行为、能力和态度，强调员工在特定情境下的 反应和表现。
制根据企业实际情况和员工绩效管 理需求，制定合理的考核周期， 如季度考核、年度考核等。
02
制定考核流程
03
确定考核人员
明确考核流程，包括考核准备、 考核实施、考核结果汇总等环节。
确定参与考核的人员，包括直接 上级、同事、下属等，确保考核 的客观性和公正性。
实施考核
收集数据
跟踪改进效果
对改进计划的实施情况进行跟踪 和评估，及时调整计划，确保改 进效果的有效性。
行为导向型考核法的优势与
03
局限性
优势
客观性
行为导向型考核法强 调以客观的标准来评 估员工的工作表现， 避免了主观臆断带来 的偏差。
明确性
该方法提供了明确的 评估标准，使员工清 楚了解企业对他们的 期望，有利于提高工 作积极性。
行为导向型考核法的意义
01 提高工作绩效
通过行为导向型考核法，员工能够明确了解自己 的工作表现与组织期望之间的差距，从而调整自 己的行为，提高工作绩效。
02 促进员工发展
通过行为导向型考核法，员工能够了解自己的优 势和不足，从而制定个人发展计划，提升自己的 能力和素质。
03 增强组织凝聚力
通过行为导向型考核法，组织能够建立共同的价 值观念和行为准则，增强员工的归属感和忠诚度， 从而提升组织凝聚力。
《绩效管理》主观性习题集
《绩效管理》主观性习题 三、改错题 1、绩效考评方法多种多样，强制分配法是综合型的绩效考评方法，合成考评法属于结果导向型的绩效考评方法，选择排列法属于行为导向型的考评方法。
合成考评法所考评的是某个员工，而不是一个团队。
强迫选择法一般用来考评特殊工作行为表现，不适用于其它不同类别人员的绩效描述和考评。
成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法，比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用，它的优点是耗费较低的时间、人力和成本。
参考答案：（1）强制分配法是行为导向型的绩效考评方法。
（2）合成考评法属于综合型的绩效考评方法。
（3）合成考评法所考评的是一个团队而不是某个员工。
（4）强迫选择法既适用于考评特殊工作行为表现，也适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述和考评。
（5）成绩记录法会耗费较高的时间、人力和成本。
2、从理论上分析，员工的工作表现和绩效应服从于正态分布，但绩效考评方法在实际应用中，却可能会出现偏误。
宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。
苛严误差亦称偏紧误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。
晕轮误差也称光环效应，主要是由于缺乏考评所依据的有关绩效信息。
优先和近期效应主要是缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没有按照评价标准进行评定造成的。
后继效应的原因与晕轮效应误差的原因相同，因此纠正的方法也相同。
参考答案：（1）宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布。
（2）苛严误差亦称偏紧误差，即评定结果是正偏态分布。
（3）优先和近期效应，主要是由于缺乏考评所依据的有关绩效信息。
（4）强迫选择法既适用于考评特殊工作行为表现，也适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述和考评。
（5）成绩记录法会耗费较高的时间、人力和成本。
四、简答题 1、请列举绩效考评的类型及其主要考评方法。
参考答案：（1）行为导向型的考评方法，既包括主观考评方法，如排列法、选择排列法、成对比较法等，也包括客观考评方法，如关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
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行为导向型绩效考评方法：一、主观（将所有员工的个体绩效通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而受到考评者主观因素制约和影响）：1.排列法2.选择排序法3.成对比较法4.强制分布法5.结构式叙述法；二、客观：1.关键事件法2.强迫选择法（使用中性描述语，可避免考评者的趋中倾向、晕轮效应或其他偏误，不但适用于考评特殊工作表现也适用于企业更广泛的绩效考评，是一种定量化考评方法）3.行为定位法4.行为观察法5.加权选择法。
结果导向型考评方法：1.目标管理法2.绩效标准法3.短文法（能减少考评的偏见和晕轮效应，降低趋中或过宽误差，但不能进行员工间的比较，受个人写作水平限制，有较大局限性）4.直接指标法5.成绩记录法（适用于对无法完全固化的衡量指标进行考量，有效性和适应性强）6.劳动定额法（步骤：进行工作研究、进行时间研究、通过一段试用期开始执行新的劳动定额，企业再根据表现进行考评）。
综合型考评方法：1.图解式评价量表法（首先将岗位的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素；其次以这些要素为基础确定具体考评项目，每个项目分5-9个等级；最后制成专用考评量表。
具有广泛的适应性，操作简便，但考评的信度和效度取决于考评因素的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性）2.合成考评法（企业可因地制宜因人制宜因时制宜设计更加合适的考评方法，具有更强的针对性和有效性，有助于提高绩效管理水平）3.日清日结法（实施步骤：设定目标、控制、考评与激励）4.评价中心法（采用的方法：实物作业或套餐练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告）。
绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误及原因和后果：一、分布误差（1）宽厚误差：原因1.评价标准过低2.主观为缓和关系避免冲突给下属过高评价3.采用了主观性很强的考评标准和方法4.在考评过程中与被考评者多次沟通5.护短心里6.对已付出努力的员工进行激励7.认为考评过严不利于激励员工8.避免产生长久消极影响9.对优秀骨干过失的保护；后果：考评结果过宽松易使低绩效员工产生侥幸心理，不利于组织变革和发展，形成狭隘的保护主义倾向，不利于个人绩效的提高，使优秀员工受到伤害。
（2）苛严误差：原因1.评价标准过高2.惩罚那些不服管的人3.使某些问题员工辞职4.压缩提薪奖励人数5.自认为应当执行上级对优秀者的评估标准；后果：过于严苛对组织来说会造成紧张氛围，个人容易增加工作压力，降低斗志和工作满意度，不利于调动骨干的积极性。
（3）集中趋势和中间倾向；二、晕轮误差表现为考评者往往带着某种成见或凭借最初印象评定员工，原因是缺乏明确详尽的评价标准，或考评者没有按标准执行。
纠正方法是建立严谨的工作记录制度，评价标准详尽具体，对考评者进行培训或将考评结果与实际误差大小作为对考评者的评价内容之一；三、个人偏见；四、优先和近期效应；五、自我中心效应（对比偏差、相似偏差）；六：后继效应（上一考评期的结果对本次考评的影响，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评另一方面，最后汇总）；七、评价标准对考评结果的影响（标准不明确、不清楚、不规范，合成考评法可规避）。
绩效考评指标体系的设计方法：一、要素图示法（将人员的绩效特征用图表描绘出来，加以分析研究，确定需考评要素。
可分三档：绝对需要/ 较为需要/ 需要考评，可分五档：极需要/很需要/需要/可需要/不需要考评；程序：相关要素和指标初选后排在要素分析图的横坐标上纵坐标为档次级别）；二、问卷调查法（是采用专门的调查表将所有相关要素和指标，列出并用简单的文字作出科学的界定，进行填写、收集、汇总，确定考评指标体系的过程；具体步骤：1、采集数据资料：岗位说明书+现场调查2、列出所有相关绩效要素和指标，进行初步筛选3、用简洁精炼的语言或计算公式对各要素概念的内涵和外延作出准确的界定4、确定调查问卷的具体形式、调查对象和范围、实施的步骤和方法5、设计调查问卷6、发放问卷7、回收问卷，整理、汇总和统计分析，取得最后的调查结果）；三、个案研究法（通过选取若干有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征分析研究来确定考评指标典型人物研究：以表现典型人物工作情况、具体表现为研究对象，通过对其观察、分析，确定其代表的人物或岗位的绩效考评要素体系；典型资料研究：以典型人物或事件的文字资料为研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出考评要素体系；应用：可根据实际情况选择研究对象或两者结合，可选择成功的典型，也可选择失败的典型）；四、面谈法（通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以确定考评要素的依据，有两种形式：1、个别面谈法：单独与某类岗位有关的人员面谈，深入了解、采集和掌握主要影响和制约绩效因素资料，进行汇总、整理、筛选，最终形成考评要素体系2、座谈讨论法：召集有关部门有一定知识经验、对本岗熟悉的人员就相关问题展开讨论，以确定考评要素参加座谈的人数一般应控制在5 ~ 8人，讨论的内容：“被考评对象的工作形式”、“本岗工作绩效的表现形式”、“影响和制约本岗绩效的主要因素”等）；五、经验总结法（根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，及考评单位所积累的经验来确定考评的要素体系，参照总结一些权威的绩效考评要素体系及同行业企业的绩效考评经验，再结合本单位的情况和考评目的来确定考评要素体系）；六、头脑风暴法（来源：由美国“头脑风暴法之父”亚历克.斯奥斯本提出，是最负盛名的促进创造力的技法之一；目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法；基本原则：任何时候都不批评别人的想法，思想愈激进愈开放愈好，强调产生想法的数量，鼓励别人改进想法；应用：应用广泛，受到普遍关注，本法强调团队合作精神和发挥集体的力量集体的决策更容易被接受和推广，尤其是负责具体挑战的集体作出的决策效果更好，本法与座谈讨论法形式相似，但更强调聚集团体的优势）。
建立战略导向型KPI体系意义：1.使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新的机制，同时还要发挥战略导向的牵引作用2.通过战略目标层层分解，将员工个人行为与部门目标相结合，使KPI体系有效诠释与传播企业总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具3.彻底转变传统以控制为中心的管理理念，充分调动员工积极性主动性和创造性。
战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系区别：1.从考评目的看。
前者以战略为核心，后者以控制为核心2.从考评指标产生过程看，前者自上而下对战略目标层层分解产生，后者自下而上根据个人以往绩效与目标产生3从考评指标构成看，前者通过财务与非财务指标相结合，后者以财务目标为主非财务目标为辅4.从指标来源看，前者来自组织的战略目标与竞争需要，后者来源于特定程序，与组织战略相关度不高。
提取和设定KPI的原因：1.从绩效管理全过程来看，不提取并设定KPI对绩效进行管理就无从提高组织或个人的绩效 2.对管理者来说提取并设定KPI对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局满足绩效管理需要3.对被考评者来说，提取并设定KPI有利于被考评者清晰的知道自己要做什么做到什么程度。
选择关键绩效指标原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。
确定工作产出原则：增值产出原则、客户导向原则、结果优先、设定权重。
KPI特点：1.能够集中体现团队和员工个人工作产出2.突出员工的贡献率3.明确界定关键性工作产出的权重4.能跟踪检查团队与员工的实际表现，以便在实际表现与关键绩效标准间进行对比分析。
提取KPI的方法：一、目标分解法1.确定战略的总目标和分目标2.进行业务价值树的决策分析3.各项业务关键驱动因素分析；二、关键分析法；三、标杆基准法。
提取KPI步骤：1.利用客户关系图分析工作产出（好处：能够用工作产出方式将个体或团队绩效与组织内部其他个体或团队联系起来，增强客户服务意识；能更清晰的现实团队员工对组织的贡献率；比较直观、全面分析工作产出）2.提取和设定绩效考评指标（SMART）3.根据提取的关键指标设定考评标准4.审核关键绩效指标和标准（审核要点：工作产出是否为最终产品；多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价其结果是否具有可靠性准确性；关键绩效指标的总和是否可解释被考评者80%以上的工作目标；关键绩效指标和标准是否具有可操作性；是否预留出可超越的空间）5.修改和完善关键绩效指标和标准。
设定KPI时常见问题及处理方法：1.工作产出项目过多：删除与工作项目不符合的产出项目，比较产出结果对组织的贡献率，合并同类项将增值贡献率的产出归到更高类别2.绩效指标不够全面：设定针对性强的更全面更深入的绩效考评指标3.对绩效指标的跟踪或监控耗时过多：跟踪正确率比较困难可跟踪错误率4.绩效标准缺乏超越的空间：如果100%正确的绩效标准确实必须达到就保留，不是必须达到就修改，以预留超出空间。
企业关键绩效指标标准体系的构建:具体设计1.根据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系兼顾人力物力财力相结合与平衡2.根据不同部门所承担的责任确立KPI体系3.根据企业工作岗位分类建立KPI体系。
平衡计分卡：根据企业组织战略的要求精心设计的指标体系。
从财务客户内部流程学习与成长四个角度衡量企业业绩，解决有效的企业绩效评价和战略的实施。
1.是一个核心的战略管理与执行的工具2.是一种先进的绩效衡量工具3.是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的重要方式4.是一种理念十分先进的游戏规则。
360度考评方法：一、具体内容：上级、同级、下级、客户、自我评价；二、优点：1.具有全方位多角度的特点2.考虑的不仅是工作产出还考虑深层次的关键胜任能力3.有助于强化企业的核心价值观建立和谐的工作关系4.采用匿名方式消除考评者顾虑，保证结果的客观性有效性5.充分尊重组织成员意见，有助于激发组织成员创造性6.加强了管理者与组织员工的双向交流，提升成员参与感7.促进员工个人发展；三、缺点：1.侧重于综合评价，定性评价比重大，常与KPI结合使评价更全面2.信息来源渠道广但并非总一致，带来困扰3.收集的信息比单一渠道多，增大了处理难度4.实施过程中如果处理不当可能造成内部气氛紧张，影响积极性；四、实施程序：1.评价项目设计（进行需求分析和可行性分析、编制评价问卷）2.培训考评者（组建考评队伍、选拔考评者并培训）3.实施考评（实施考评、统计评价信息并反馈结果、对被考评人进行如何接受他人评价信息的培训、企业管理部门针对结果中的问题制定改善计划）4.反馈面谈（确定面谈成员和对象、有效进行反馈面谈）5.效果评价（确认执行过程的安全性、评价应用效果、总结考评中的不足找出问题并完善考评系统）；五、实施考评应关注的问题：1.确定并培训公司内部专门进行360度考评的管理人员2.应选择最佳时机，企业出现问题是不宜采用3.上级主管应与每位考评者沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保意见真实可靠4.使用客观的统计程序5.防止考评过程出现作弊合谋等行为6.准确识别和估计偏见等对结果的影响7.对考评者的个别意见进行保密8.不同考评目的决定了不同的考评内容和事项。