战后日本设备管理的发展
国外设备管理历史
国外设备管理研究历史设备管理是在设备维修工程学和综合其他学科理论的基础上发展起来的。
它不仅包括设备维修，还包括前期管理、现场管理、润滑管理、故障管理、精度管理、备件管理、技术改造管理以及其他各种专业管理。
国外设备管理的发展大致可以划分为以下四个阶段一、事后维修阶段（1950年以前）事后维修是在设备发生故障后才进行的维修，他是最早期的维修方式，最大的优点就是充分利用了零部件或系统的部件的寿命，但是由于是非计划性维修，一旦出现重大设备故障，就会对正常的生产产生较大的影响。
在这一阶段没有形成清晰的设备管理概念，设备维修代替了设备管理。
二、预防维修阶段（1950-60年代）(Preventive Maintenance简称PM)自二十世纪50年代始，人们对设备的磨损机理认识有了进一步的提高（设备磨损规律见图1）为了使每个机件都达到安全可靠，维修工作就必须在故障发生之前进行，从而形成了以预防为主的维修思想。
这种维修体制的优点在于可以减少非计划停工，将潜在的故障消灭在萌芽状态。
其局限性体现在维修工作量大、针对性差、好耗时多、费用高，而且可能因为拆装埋下一些新的故障隐患，降低力机械设备的可靠性。
这一阶段形成了以苏联为代表的计划预修体制（包括中国）和以美国为代表的预防维修体制两大设备管理体系。
三、生产维修阶段( Product Maintain简称PM)（60—70年）六十年代以后，以美国为代表的国家采用此种体制，它是以生产为中心，为生产服务的一种维修体制，他有时候维修、预防维修、改善维修、和维修预防四部分组成。
他的优点就是突出了维修策略的灵活性，更贴近企业的实际，也更经济。
另外为了提高设备性能，在修理中队设备进行技术改造，随时引进新工艺、新技术，这也就是改善维修。
生产维修体制的提出区别了设备维修与设备管理，丰富和发展了设备管理的内涵。
四、各种设备管理模式并行阶段（1970后至今）二十世纪七十年代以后，随着英国设备工程学思想和日本全员生产维修体制(Total Product Maintain简称TPM )的提出，其他国家也形成了适合本国国情的设备管理模式。
全员生产维修体制TPM-上海交通大学
主要内容全员生产维修体制及其发展潘尔顺 教授、博士生导师 上海交通大学工业工程与管理系战后日本设备管理的发展进程 TPM给企业带来的效益 全员生产维修基本概念和特点 TPM与TQM、JIT的关系 全员生产维修的开展过程 全员生产维修中的小组自主活动和激励 机制pes@ 62932181主要内容全员生产维修体制中的5S活动 实行设备点检制 全员生产维修的零故障工程 设备综合效率 全员生产维修精髓概述 TPM的最新发展战后日本设备管理的发展进程事后修理（BM）阶段（1950年以前） 预防维修（PM）阶段（1950~1960年） 生产维修（PM）阶段（1960~1970年） 全员生产维修（TPM）阶段（1970年至今）1设备管理的进程IMS美国《财富》杂志列为当今制 造业最热门的三项技术之一。
维护策略的转变Predictive 预知维修World class manufacturer 世界级企业Total Quality 全面质量管理 Total Productive 全员生产维修RCMCall for ServiceJust in time 准时生产FAFProductive 生产维修 Reliability 以可靠性为中心的维护Fail and Fix or Fly and Fix 坏了再修 远距离跨国维修TPMPAPPredict and PreventPreventive ReplacementPreventive 预防维修 Break Down 事后维修Maintenance Management Maintenance of ManagementTnPMFix it Before Failure19501960197019801990广州学府顾问 全面规范化生产维护维护观念的变化TPM前我开车，你维护 车子开坏是正常的 (车子总是要坏的) 再次坏了是维修工的事 (修不好，水平低)战后日本设备管理的发展进程TPM即Total Productive Maintenance,又称全员生产 维修体制，是日本前设备管理协会（中岛清一等人）在 美国生产维修体制之后，在日本的Nippon denso电器 公司试点的基础上，于1971年正式提出。
TPM基础知识讲解
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四、TPM的目标：
TPM的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的七大损失： 准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做 到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实 现费用消耗的合理化。
TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、
响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。
速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养 不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。
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TPM的宗旨
• 在企业内建立起团队合作和主人翁精神的企业文化 • 使设备效率最大化保持和提高设备的可靠性； • 保持和创造维护安全、质量和生产率的能力； • 保持设备使用寿命最大化，最大限度降低突发和计划外的维修和停机次数； • 挑战零事故，零损失，零缺陷和零浪费，追求生产和经营效率的极限； • 提高员工技能，培养多面手员工。提高员工士气。 推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是： 1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能， 没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。 2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。 3、改善操作环境：通过6S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴 趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门 别类摆放，也可使设置、调整时间缩短。
由设备的计划、使用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作
业人员全体参与，以自主的小组活动来推进生产维修，使生产及设备损失为 零。
TPM是“全员共同参与的生产力维护和管理”的简称,是一套综合性的企
TPM1
TPM如何去有效的实施？TPM是一项全面追求企业生产效率极限的现场改善活动。
1、以5S活动为突破口，夯实TPM管理基础。
针对冶金企业历来被人们视为“傻、大、黑、粗”和“脏、乱、差”的传统观念，我们选择了以5S活动为突破口，重点抓了三个专项整治：整治生产现场的“脏、乱、差”，以净化作业环境；整治设备的“跑、冒、滴、漏”和“脏、松、缺、锈”，以提高设备实物质量；整治厂区动力管网，以塑造全新的企业形象。
通过“三整治”取得了三个效果：一是强化了员工日常行为规范，营造了“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围；二是通过公司在短期内发生的显著变化，增强了员工进一步搞好TPM管理的信心和决心；三是通过随时对生产现场进行调整和优化，保持了良好的作业环境和生产秩序，为TPM管理的成功推进提供了强有力的保障。
2、抓典型示范机台引路，带动一般，全面推广。
仅仅把TPM管理局限在5S活动的整治，认为5S活动搞好了TPM管理就搞好了是远远不够的。
为了向更高的层次迈进，我们采用“学习、对照、建典、推广、验收、巩固”的“十二字工作法”，按照“由简单到复杂，由单机设备到大型机组”的循序渐进的推进思路，先后培植树立了水泵站、变电所、吊车、液压站、仪表室等53个典型示范机台，这些机台广泛建立与健全了区域TPM管理责任制，对环境卫生、隐患处理、润滑紧固、周期换油、维护保养等所有工作全部落实到人头，充分体现了全员参与的TPM管理理念。
同时，我们通过召开现场经验交流会和开展达标竞赛活动的形式，将这些典型示范机台的经验推广到和植根于全公司2163台套同类机台，起到了星火燎原的作用。
另外，我们还把达标竞赛活动与经济责任制和年终评选先进有机地结合起来，极大地调动了各单位“月创典型不停步，年攀先进新高峰”的积极性。
3、坚持周例会制度，突出推进工作的计划性。
针对各单位设备运行条件和技术状况参差不齐的现状，我们采取了分阶段的推进方法，依据公司年度目标计划，每月制订《推进TPM管理月实施计划》。
TPM
二、TPM给企业带来的效益
为什么TPM在日本乃至全世界都得到承认并不断发展呢？这主要是因为 实行TPM,可以使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以充分发挥设 备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。 自从TPM在日本和世界各国企业中推行以来，给企业创造了可观的 经济效益，同时也增加了企业的无形资产，下面列举一些具体事例。 日本的西尾泵厂在实施TPM之前，每月故障停机时700多次。在TPM 推行之后的1982年，已经做到无故障停机，产品质量也提高到100万件 产品仅有11件次品，西尾泵厂被誉为“客厅工厂”。 日本尼桑汽车公司从1990年到1993年推行TPM的几年里，劳动生产 率提高50％，设备综合效率从TPM前的64. 7％提高到82.4％，设备故障 率从1990年的4740次减少到1993年的1082次，一共减少了70％。 加拿大的WTG汽车公司：1988年推行TPM，三年时间，其金属加 工线每月故障停机从10h降到2. 5h，每月计划停机（准备）时间从54h 降到9h；其活动顶生产线废品减少68％，人员从12人减到6人。
二、 TPM给企业带来的效益
国内一些著名企业，如上海宝山钢铁集团、广东科龙电器集团、上海光 明乳业、天津新伟祥工业制品有限公司、辽宁鞍钢集团、青岛海尔集团、 山东将军（烟草）集团也引进了TPM管理模式，取得明显成效。 TPM给企业带来的效益体现在产品成本、质量、生产率、库存周转、 安全与环境保护以及职工的劳动情绪等方面。
TPM在设备维护体制中的定位
企业设备维护体制
TPM 现场设备管理
全系统 生产维修体制
清洁
点检
保养
润滑 预防 维修 事后 维修 改造 维修 维修 预防
自主维修
制浆造纸机械与设备的类型及常用控制思路示意图
制浆造纸机械与设备的类型及常用控制思路示意图制浆造纸机械与设备虽然涉及制浆造纸工程专用机械与设备、通用化工机械与设备、水力机械与设备及环保机械与设备等几大领域，种类繁多，结构各异，但是按照它们的结构特征和用途，制浆造纸机械与设备可以归纳为下列几大类型。
1.输送类原料的输送、纸浆的输送及化学品的输送是制浆造纸厂的重要操作部门，动力消耗占全厂总动力消耗的60%以上。
其中，原料输送设备有原料运输机、气力运输机、送料螺旋；纸浆输送设备有低浓浆泵、中浓浆泵及高浓浆泵等，中浓混合器及高浓混合器也可以认为属于纸浆输送设备；水泵、风机及药液泵等均用来输送水、气及工艺过程所需要的各种化学品。
2．容器类制浆造纸工程中属于容器类的设备有化学反应设备，例如：蒸煮锅、蒸煮器、漂白塔、吸收塔等；有混合贮存设备，例如贮浆塔、贮料槽、计量罐、高位槽、喷放锅（塔）、配料罐（槽）等；有物料特殊处理设备，如流浆箱、脱墨槽等，还有锅炉、碱回收炉等等，虽然用途和结构不同，但都具有容器类外壳，统属于容器类设备。
连烘罐、卷纸罐等，由于是厚壁容器，也可归属于容器类设备，甚至也可把水力碎浆机看为容器类设备。
3. 辊筒类造纸机的胸辊、案辊、伏辊、驱网辊、引纸辊、导毯辊、压榨辊、压光辊、卷纸辊等等，都属于辊筒类设备，可以认为，造纸机、压光机、复卷机、切纸机等分别是由各种类型的辊筒所组成，这些辊筒都有一定的工艺用途，有些辊筒则完全是为了特定的工艺目的而设置的。
4. 滤网筛板类原料筛选设备、原料除尘设备、纸浆筛选设备、过滤设备、洗浆机、浓缩机、脱水机以及其他各类型的筛滤过滤装置，要么具有过滤网、脱水网，要么具有筛板，都具有分离作用，可归纳为滤网筛板类的设备。
5. 离心盘磨类这类机械与设备典型的有打浆机、盘磨机、热分散机等，靠磨盘的相对运动及由此引起的离心作用来处理物料，另外，各类除渣器是靠离心运动来分离纸浆中的杂质，也可以认为是离心类的设备。
上述五类机械与设备是制浆造纸工程的主干设备，除此之外，剩下的就是一些辅助设备了。
设备管理的发展史
Break down 事后维修
1950年 1960年
1970年 1980年 1990年
为什么要强调全员？
拆掉这堵 隔离墙！
操作人员天天接 触设备，了解设 备一举一动，但 不对设备负责；
出 现
了 信
息
隔
绝
维修人员不 在设 备旁边，但需要设 备细微信息；
突出变化：把“全员参与设备管理”的理念落地
第一讲 设备管理的发展历程
2
1.1 生产管理和质量管理模式的发展背景 生产管理的发展历史
精益生产 （Lean Production）
80年代后－－
丰田的生产方式 （TPS-Toyota Production System）
70年代－－
通用的生产管理方式 （多品种－规模）
福特的大量生产方式 3S-标准化/简单化/专门化
CBM：Condition Based Maintenance PdM：Predictive Maintenance
基于状态的预防维修 （预知维修，状态维修）
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生产维修阶段（PM,第三代）
事后维修
(BM，breakdown maintenance)
生 产
一为是 种生以 维产生
维
修服产
修
体务为 制的中
全员参与的生产维护体系
现场自主管理
生产维修（专业PM）
清洁
点检 保养 自主维修
润滑
预防 维修 （PvM）
事后 维修
纠正性 维
(PvM，preventive maintenance)
纠正维修 (CM，corrective maintenance)
维修预防
二战后日本的经济崛起与改革
二战后日本的经济崛起与改革第二次世界大战给日本带来了沉重的打击，城市化为废墟，工业生产停滞，经济陷入了极度的困境。
然而，令人惊叹的是，在战后短短几十年的时间里，日本实现了经济的迅速崛起，成为了世界经济舞台上的重要力量。
这一奇迹般的转变并非偶然，而是得益于一系列的改革措施和多种因素的共同作用。
战后初期，日本面临着物资短缺、通货膨胀、失业率居高不下等诸多问题。
为了恢复经济，日本政府首先采取了一系列的紧急措施，如实施价格管制、配给制度等，以稳定物价和保障基本的生活需求。
同时，在美国的援助下，日本获得了大量的资金和物资支持，这为其经济的初步恢复提供了重要的外部条件。
在经济恢复的基础上，日本开始进行大规模的产业结构调整。
政府制定了明确的产业政策，重点扶持钢铁、汽车、电子等工业部门的发展。
通过引进国外先进技术和设备，加以消化吸收和创新，日本的制造业迅速崛起，产品质量不断提高，在国际市场上具有了强大的竞争力。
例如，日本的汽车工业从模仿起步，逐渐形成了自己的特色和优势，丰田、本田等汽车品牌如今已享誉全球。
教育在日本经济崛起中也发挥了至关重要的作用。
日本高度重视教育，大力普及义务教育，提高国民素质。
同时，注重培养专业技术人才和管理人才，为企业的发展提供了有力的智力支持。
高素质的劳动力队伍使得日本能够迅速掌握和应用新技术，提高生产效率，推动经济的持续增长。
日本企业独特的经营管理模式也是其成功的关键因素之一。
企业注重团队合作和员工的忠诚度，实行终身雇佣制和年功序列制，营造了稳定的工作环境，激发了员工的积极性和创造力。
此外，日本企业强调质量管理和精益生产，不断追求卓越，以高质量的产品赢得了市场的认可。
在金融领域，日本建立了较为完善的金融体系，为企业提供了充足的资金支持。
政府通过低利率政策鼓励企业投资，促进了资本的积累和产业的升级。
同时，日本的银行业也积极参与企业的发展，为其提供融资和风险管理服务。
国际贸易对于日本经济的崛起同样不可或缺。
日本九十年代经济危机始末
日本经济危机（20世纪90年代）战后,日本在美国的帮助下,经过民主化改革,在确立市场机制的基础上,利用冷战格局对日本的有利条件实施了一整套政策措施:制订和平宪法;发挥政府主导作用,大力发展科技教育;对企业进行科学的经营管理等,使日本在较短时间内实现了经济腾飞,在20世纪80年代成为世界第二经济大国,创造了世界经济发展史上的奇迹。
但是,冷战结束后,日本经济却发生了根本性的变化,金融危机的暴发导致了全面经济萧条,其持续时间之久,下降幅度之大,为战后之最,使日本经济发展步入极为艰难的阶段。
为此,日本政府从20世纪90年代中期便开始对本国经济体制和模式进行了全面的调整和改革。
一、日本经济危机的特点日本在20世纪90年代暴发的经济危机,被称为是日本“失去的十年”。
此次危机以1991年初四大证券公司舞弊丑闻被曝光为暴发点,经济形势急转直下,从泡沫景气转为衰退和萧条。
与以往经济危机相比,其发生和发展有许多不同点。
(一)经济增长持续低靡日本经济自1992年以来持续低靡,平均增长率仅为0.9%,有7年时间经济增长率低于1%。
在1995和1996年虽然有短暂的恢复(实际GDP增速分别达2.5%和3.4%),但受亚洲金融危机影响,在1997年GDP增速又跌落到0.2%,1998年跌落为-0.6%。
1999年和2000年虽又有所回升,但GDP的增速也仅为1.4%和0.9%。
(二)企业大量倒闭,负债规模空前,失业率攀升从1991年开始,资产负债额在1000万日元以上的倒闭企业每年都达1万家以上。
1995年达到1.51万家,1996年虽有所减少,也为1.48万家,但到1997年又比1996年增高12.5%,达到1.64万家。
1998年再创新的记录,又有1.92万家企业破产,比上一年高出17.1%。
与此同时,倒闭企业的负债规模也达到了空前的水平,从战后到1990年的45年间,倒闭企业负债规模超过4万亿日元的仅有一次,即1985年的4.2万亿日元。
日本工厂安全管理制度(3篇)
第1篇一、前言安全是工厂生产的基本前提，也是企业持续发展的保障。
为了确保员工的生命财产安全，提高工厂的生产效率，降低事故发生率，日本工厂建立了完善的安全生产管理制度。
以下将从组织机构、安全教育培训、设备设施管理、现场安全管理、事故处理与预防等方面对日本工厂的安全管理制度进行详细介绍。
二、组织机构1. 安全委员会日本工厂设立安全委员会，由厂长担任主任委员，各部门负责人担任委员。
安全委员会负责制定和实施工厂安全管理制度，组织开展安全检查，处理安全事故，协调各部门安全工作。
2. 安全管理部门安全管理部门是安全委员会的日常工作机构，负责具体落实安全管理制度，组织安全教育培训，检查设备设施安全，处理日常安全事务。
3. 安全检查小组安全检查小组由安全管理部门牵头，各部门选派人员组成。
负责定期或不定期对工厂进行安全检查，发现问题及时整改。
三、安全教育培训1. 新员工入职培训新员工入职后，必须参加安全教育培训，了解工厂安全管理制度、操作规程和应急预案。
培训内容包括安全意识、安全操作、事故案例分析等。
2. 定期培训工厂定期组织安全教育培训，提高员工安全意识和操作技能。
培训内容包括安全生产法律法规、事故案例分析、应急处理等。
3. 专项培训针对特殊岗位、特殊设备，工厂组织专项安全培训，确保员工具备相应安全操作技能。
四、设备设施管理1. 设备维护保养工厂对设备设施进行定期维护保养，确保设备运行安全可靠。
设备维护保养工作由设备管理部门负责，定期对设备进行检查、维修和保养。
2. 安全防护装置工厂对危险设备设施配备必要的安全防护装置，如防护罩、防护网、防护栏杆等，确保员工在操作过程中不受伤害。
3. 设备更新改造工厂根据生产需要和设备状况，及时更新改造设备，提高设备安全性能。
五、现场安全管理1. 安全操作规程工厂制定安全操作规程，明确各岗位操作步骤、注意事项和安全要求。
员工必须按照规程操作，确保生产安全。
2. 工作区域划分工厂合理划分工作区域，明确各区域的安全责任，确保员工在各自岗位上安全作业。
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战后日本设备管理的发展
战后日本的设备管理大体经历以下四个阶段：事后维修阶段；预防维修阶段；生产维修阶段和全员生产维修阶段。
（1）事后维修（BM）阶段（1950年以前）
日本在战前、战后的企业以事后维修为主。
战后一段时期，日本经济陷入瘫痪，设备破旧，故障多，停产多，维修费用高，使生产的恢复十分缓慢。
（2）预防维修（PM）阶段（1950～1960年）
20世纪50年代初，受美国的影响，日本企业引进了预防维修制度。
对设备加强检查，设备故障早期风险，早期排除，使故障停机地点减少，降低了成本，提高了效率。
在石油、化工、钢铁等流程工业系统，效果尤其明显。
（3）生产维修（PM）阶段（1960～1970年）
日本生产一直受美国影响，随着美国生产维修体制的发展，日本也逐渐引入生产维修的做法。
这种维修方式更贴近企业的实际，也更经济。
生产维修对部分不重要的设备仍实行事后维修（BM），避免了不必要的过剩维修。
同时对重要设备通过检查和监测，实行预防维修（PM）。
为了提高设备性能，在修理中对设备进行技术改造，随时引进新工艺、新技术，这也就是改善维修（CM）。
到了20世纪60年代，日本开始重视设备的可靠性、可维修性设计，从设计阶段就考虑到如何提高设备寿命，降低故障率，使设备少维修。
易于维修，这也就是维修预防（MP）策略。
维修预防的目的是使设备在设计时，就赋予其高可靠性和高维修性，最大可能地减少使用中的维修，其最高目标可达到无维修设计。
日本在60年代到70年代是经济大发展的10年，家用设备生产发展很快。
为了使自己的产品在竞争中立于不败之地，他们的很多产品已实现无维修设计。
（4）全员生产维修（TPM）阶段（1970年至今）
TPM（Total Productive Maintenance）又称为全员生产维修体制，是日本前设备管理协会（中岛清一等人）在美国生产维修体制之后，通过在日本的Nippondenso电器公司试点的基础上，于1970年正式提出的。
TPM的发展进程
.2.
见图14-1所示。
1950年 1960年 1970年 1980年 1990年
图14-1 TPM的发展进程
在前三个阶段，日本基本上是学习美国的设备管理经验。
随着日本经济的增长，在设备管理上一方面继续学习其它国家的好经验，另一方面又进行了适合日本国情的创造，这就产生了全员生产维修体制。
这一全员生产维修体制，既有对美国生产维修体制的继承，又有英国综合工程学的思想，还吸收了中国鞍钢宪法中工人参加、群众路线、合理化建议及劳动竞赛的做法。
最重要的一点，日本人身体力行地把全员生产维修体制贯彻到底，并产生了突出的效果。
TPM与日本早期实行的维修体制比较见表14-1，它主要体现在小组自主维修特征上。
表14-1 TPM与其它维修体制比较
.3.
.4. 工人自主维修（小组） v
经过几十年的发展，TPM 已经在设备维护体制中确定了自己的定位，如图14-2所示。
图14-2 TPM 在设备维护体制中的定位
企业设备维护体制
全系统生产维修体制
ＴＰＭ现场设备管理 点检 清洁 保养 润滑
自主维修
事后 维修
预防 维修
维修 预防
改善 维修 。