【人力资源】人力资源二级教材各章节重点[1]精编版
人力资源二级学习重点汇总
人力资源二级学习重点汇总第一章人力资源规划1.P8-9 部门结构不同模式的选择。
2.P9-10 企业战略与组织结构的关系。
3.P11 组织结构诊断程序图。
4.P12-13 实施结构变革。
5.P14-21 企业组织结构变革应用实例。
6.P21、47 注意事项。
7.P26-27 制定企业人力资源规划的差不多程序。
8.P31 人力资源推测的作用。
9.P32-33 阻碍人力资源需求推测的一样因素。
10.P39-47人力资源需求推测的定性方法、定量方法。
11.P48-58 各种人员需求推测方法的应用。
12.P70 企业人力资源供不应求。
13.P70-71企业人力资源供大于求第二章聘请与配置1.P76 一次量化与二次量化2.P78-79 当量量化3.P79-81 素养测评标准体系的要素4.P85-86 知识测评5.P86-94 企业职员素养测评的具体实施6.P94-99 企业职员测评实施案例7.P101-107 面试的差不多程序8.P107-109 面试中的常见问题9.P111-113 职员聘请时应注意的问题10.P115-118 基于选拔性素养模型的结构化面试步骤11.P123-125 群体决策法的具体步骤。
12.P128-133 无领导小组讨论的操作流程。
13.P136-138 题目的类型。
14.P138-141 无领导小组讨论题目设计的一样流程。
第三章培训与开发1.P144-146 培训规划的要紧内容。
2.P155-156 培训项目打算。
3.P168 培训教师的来源。
4.P173-176 治理技能开发的差不多模式。
5.P177-178 培训成效评估的作用和内容。
6.P182 培训项目成本收益分析。
7.P184-186 培训成效的四级评估。
8.P190-193 投资回报率。
9.P201-202 撰写培训评估报告的步骤。
第四章绩效治理1.P204-205 绩效考评的效标。
2.P207-221 绩效考评的各种具体方法。
人力资源管理师(二级)章节重点
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计一、组织结构设计的基本理论1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
2、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
3、组织设计与组织设计理论的关系：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
4、组织设计与组织设计理论的对比：组织理论又被称作为广义的组织理论和大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。
组织设计理论刚被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
5、组织理论的发展大致经历了古典组织理论（韦伯.法约尔，行政组织理论，刚性结构）、近代组织理论（行为科学，强调人的因素，组织行为）和现代组织理论（权变理论，考虑内外部条件变化）三个阶段。
6、组织设计理论的分类：静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，两者是相互依存的关系。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责机构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。
动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
7、组织设计的基本原则（5点）：一是任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本的原则。
组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。
二是专业分工和协作的原则。
主要的措施有：实行系统管理，设立一些必要的委员会及会议来实现协调；创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
三是有效管理幅度原则：有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
人力资源二级教材各章节重点[1]
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人力资源二级教材各章节重点[1]1、组织结构设计的原则：1）任务与目标的原则；2）专业分工与协作的原则；3）有效管理幅度的原则；4）集权与分权相结合的原则；5）稳固性与习惯性相结合的原则。
2、组织结构设计的程序：1）应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式；2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不一致的、相对独立的部门；3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置；4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5）根据环境的变化不断调整组织结构。
3、组织变革实施的程序与方式：1）组织结构诊断。
其中包含：A、组织结构调查B、组织结构分析C、组织决策分析（考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质）D、组织关系分析。
2）实施结构变革：A、善于抓住征兆进行变革（企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）B、企业组织结构变革的方式包含：改良式变革、爆破式变革、计划式变革C、排除组织结构变革的阻力：a让员工参加组织变革的调查、诊断与计划，使他们充分认识变革的必要性与变革的责任感。
b大力推行与组织变革相习惯的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识与技能，习惯变革后的工作岗位。
c大胆起用年富力强与具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果与存在的问题，修正变革方案，为以后的调整与变革做好准备。
4、企业人力资源规划的作用：1）满足企业总体战略进展的要求。
2）促进企业人力资源管理的开展。
3）协调人力资源管理的各项计划。
4）提高企业人力资源的利用效率。
5）使组织与个人进展目标相一致。
5、制定企业人员规划的基本原则：1）确保人力资源需求的原则；2）与内外环境相习惯的原则；3）与战略目标相习惯的原则；4）保持适度流淌性的原则。
6、制定企业人力资源规划的基本程序：1）调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境的各类信息；2）根据企业或者部门的实际情况确定其人员规划期限，熟悉企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料；3）在分析人力资源需求与供给的影响因素的基础上，使用定性与定量相结合，以定量为主的各类科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；4）制订人力资源供求协商平衡的总坟墓与各项业务计划，并分别提出各类具体的调整、供大于求或者求小于供的政策措施；5）人员规划的评价与修正。
人力资源师二级教材重点
第一章人力资源规划组织设计的基本原则1．任务与目标原则---企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则2．专业分工和协作的原则①实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类②设立必要的委员会及会议来实现协调③创造协调的环境3．有效管理幅度原则---与管理层次成反比4．集权与分权相结合原则---考虑因素①企业规模的大小；②企业生产技术特点；③各项专业工作性质5．稳定性和适应性相结合的原则企业集团的职能机构框架分为：1.依托型组织职能机构；（“兼任”）2.2.独立型组织职能机构；（去除“兼任”，采用事业部，超事业部制）3.智囊机构及业务公司和专业中心；（为决策提供备选方案，出谋划策，但无决策权）4.非常设机构组织结构设计的程序（1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
（5）根据环境的变化断调整组织结构。
企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略。
主要战略有：1.增大数量战略（行业处于发展阶段，直线制）；2.扩大地区战略(行业进一步发展，直线职能制)；3.纵向整合战略（行业增长阶段后期，事业部制）；4.多种经营战略（行业进入成熟期，矩阵结构或经营单位）。
企业组织结构变革程序（一）组织结构诊断1．组织结构调查：主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
2．组织结构的分析：主要有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些决定企业经营的关键性职能？分析各种职能的性质及类别。
3．组织决策分析：要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。
企业人力资源管理师二级新教材各章节重点word精品文档57页
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计学习目标掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以组织结构设计的程度。
知识要求一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理化的内涵：组织设计的基础原则组织设计的8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；建全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
1.任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。
2.专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作最大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。
3.有效管理幅度原则：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。
4.集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。
5.稳定性和适应性相结合的原则：稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。
二、新型组织结构模式1.立体结构模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。
2.模拟分权组织结构，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经第 1 页营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
二级人力资源重点浓缩版(Word最新版)
二级人力资源重点浓缩版通过整理的二级人力资源重点浓缩版相关文档，渴望对大家有所扶植，感谢观看！二级人力资源重点浓缩版第一章1、新型组织结构模式超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织。
2、组织职能设计的步骤组织职能设计过程包括职能分析、职能调整、和职能分解三个具体的步骤3、企业战略与组织结构的关系A、增大数量战略，在行业处于发展阶段，只需接受简洁的结构或形式。
B、扩大地区战略，随着行业进一步发展，要求企业将产品或者服务扩展到地区。
C、纵向整合战略，在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了削减竞争的压力，企业会实行纵向整合战略。
D、多种经营战略，在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应依据规模和市场的具体状况，分别接受矩阵结构或经营经营单位结构。
4、组织结构变革措施A、让员工参与组织变革的调查、诊断和支配，使他们充分相识变革的必要性和变革的责任感。
B、大力推行与组织变革相适应的人员培训支配，使员工驾驭新的业务学问和技能，适应变革后的工作岗位。
C、大胆起用年轻有为和具有开拓创新精神的人才，从组织方面削减变革的阻力。
D、组织结构改革方案要经过细致探讨和充分酝酿，避开出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
E、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避开“限期完成”的运动方式。
F、为了切实保证企业组织结构整合的顺当进行，除了要在事前做好各种打算工作之外，在初步完成整合之后，还须要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
5、改进岗位设计的基本内容岗位工作扩大化与丰富化、岗位工作的满负荷、岗位工时工作制、劳动环境的优化。
6、企业人力资源规划的作用A、满足企业总体战略发展的要求B、促进企业人力资源管理的开展C、协调人力资源管理的各项支配D、提高企业人力资源的利用效率E、使组织和个人发展目标相一样。
7、制定企业人员规划的基本原则：a、确保人力资源需求的原则b、与内外环境相适应的原则c、与战略目标相适应的原则d、保持适度流淌性的原则。
人力资源二级必背简答题精编版
第一章人力资源规划一、组织的职能设计：（一）组织职能设计的步骤：★★★★组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。
（二）组织职能设计的方法：职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。
1、基本职能设计亦即企业组织一般性职能，它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
2、关键职能设计是由企业的经营战略决定的。
(三) 组织职能设计内容：组织职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
二、组织的部门设计企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。
（一）部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次的设计。
1、管理幅度的设计方法：包括经验统计法和变量测评法两种。
管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。
其主要影响因素包括：第一、工作的性质。
第二、人员素质状况。
第三、管理业务标准化程度。
第四、授权的程度。
第五、管理信息系统的先进程度。
2、管理层次的设计方法：一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。
（2）有效的管理幅度与管理层次成反比。
（3）选择具体的管理层次。
（4）对个别管理层次做出调整。
（二）部门的横向结构设计管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。
部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法：1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：（1）自上而下法，传统企业大多采取这种方法设计部门。
（2）自下而上法，是自上而下的逆流程。
（3）业务流程法。
2、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括：（1）按人数划分法（2）按时序划分法（3）按产品划分法（4）按地区划分法（5）按职能划分法（6）按顾客划分法（三）企业各个管理和业务部门的组合方式，有以下三种：1、以工作和任务为中心的部门组合方式，包括：直线制、直线职能制、矩阵制等模式。
二级人力资源管理师新教材各章节重点浓缩
缩版新教材复习浓人力资源管理师－源规划人力资第一章与变革组织结构设计第一节企业构设计企业组织结第一单元习学目标。
的程度组织结构设计，新型组织结构模式，以及掌握组织结构设计的基本原理求知识要论基本理织结构设计的一、组。
式柜架协作的基本形组织结构是组织内部分工作。
计工作系统的整体设业组织结构为核心的组织组织结构设计是指以企涵化的内组织设计理（一）则基础原组织设计的（二）幅理原则、管则、组织阶层：目标原则、相符原则、职责原组织设计的8条指导原则；性原则原则和明确原则、专业化原则、协调度原级则、分管理幅度原一致原则、效率原则、建全组织工作的15条基本原则：目标、则级原原则、职权等、统和职责对等原则一指挥则、授权原则、职责的绝对性原则、职权便和原则原则、灵活性业务部门分设原则、平衡分工原则、职能明确性原则、检查职务与。
原则于领导目营和经的战略任务目的，是为实现企业：1．任务与目标原则企业组织设计的根本。
原则这是最基本标服务的，同不设置强，分别作理，工最大，专业性．专业分工和协作的原则：现代企业的管2 。
效率的质量与有利于提高管理工作的专业部门，够能导人，一名领识、经验条件的限制效管理幅度原则：由于受个人业务、知3．有。
度的有一定限的直属下级人数是有效领导要有必要集中，又既要有必要的权力分权相结合原则：企业组织设计时，．4集权与废。
者不可偏的权力分散，两既时，组织设计性相结合原则要求适应性相结合的原则：稳定性和适应5．稳定性和组保证；同时又要有序地正常运转和环境企业任务发生变化时，能够继续要保证组织外部应和适定的弹性更，组织应具有一根据变化了的情况做出相应的变过织在运转程中，能够性。
模式织结构二、新型组织阵组，它是矩维立体矩阵制等模式，又称多维组织、立体组织或多（一）立体结构成起，形合在一形式有机地结式织结构形与事业部制组织结构的进一步发展，它把矩阵组式。
结构模新的管理组织一种全各部企业内型很强的大联合指根据生产经营活动连续性（二）模拟分权组织结构，是将并位”，许多“组织单同要求，人为地把企业分成组成的生产技术特点及其对管理的不自有它们拥营自主权，让它，赋予们尽可能大的生产经其看成是相对独立的生产经营部门立、独立经营现“模拟”的独负有“模拟性”的盈亏责任，实己的职能机构，使每一单位织组的的营管理的目到改善整个企业生产经性核算，以调动其生产经营积极和主动性，达。
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第一章人力资源规划1、组织结构设计的原则：1）任务与目标的原则；2）专业分工和协作的原则；3）有效管理幅度的原则；4）集权与分权相结合的原则；5）稳定性和适应性相结合的原则。
2、组织结构设计的程序：1）应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式；2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置；4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5）根据环境的变化不断调整组织结构。
3、组织变革实施的程序和方式：1）组织结构诊断。
其中包括：A、组织结构调查B、组织结构分析C、组织决策分析（考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质）D、组织关系分析。
2）实施结构变革：A、善于抓住征兆进行变革（企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）B、企业组织结构变革的方式包括：改良式变革、爆破式变革、计划式变革C、排除组织结构变革的阻力：a让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
b大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
c大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。
4、企业人力资源规划的作用：1）满足企业总体战略发展的要求。
2）促进企业人力资源管理的开展。
3）协调人力资源管理的各项计划。
4）提高企业人力资源的利用效率。
5）使组织和个人发展目标相一致。
5、制定企业人员规划的基本原则：1）确保人力资源需求的原则；2）与内外环境相适应的原则；3）与战略目标相适应的原则；4）保持适度流动性的原则。
6、制定企业人力资源规划的基本程序：1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料；3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；4）制订人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策措施；5）人员规划的评价与修正。
7、人力资源预测的内容和原理：内容：需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。
原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。
8、人力资源需求预测的影响因素：1）顾客需求的变化（市场需求）2）生产需求（或企业总产值）3）劳动力成本趋势（工资状况）4）劳动生产率的变化趋势5）追加培训的需求6）每个工种员工的移动情况8）旷工趋向（或出勤率）9）政府方针政策的影响（工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障）9、人力资源需求预测阶段的工作程序：1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出现实的人力资源需求量；4）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出未来的人员流失状况；5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量；6）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。
10、人员需求计划公式：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数11、比率转换法公式：计划期末的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）12、工作定额分析法公式：人力资源需求量=企业计划期任务总量/定额标准*（1+计划期劳动生产率变动系数）（变动系数R=R1+R2-R3）13、岗位定员法公式：定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准14、设备看管定额公式：设备看管定额=岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数=计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额15、劳动效率定员法公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额16、人力资源需求定性预测：经验预测法、描述法、德尔非法（又称专家评估法，1）提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
2）简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
3）修改预测结果，充分考虑有关专家意见。
4）进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。
17、人力资源需求定量预测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法（分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）。
18、影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。
19、计算工种定员人数公式：需求人数=计划定额工时总数*（1+废品率）/年度工时数*出勤率*作业率*定额完成率20、企业人员供给预测的步骤：1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；20分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；3）向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4）将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；5）分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
21、人力资源内、外供给预测的分析方法：1）人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。
针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。
2）管理人员接替模型3）马尔可夫模型22、马尔可夫模型的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。
当出现短缺现象时，应提出以下具体对策：1）查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；2）加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；3）采取多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。
13、企业人员的供需平衡三种情况：人力资源供求平衡；供大于求；供小于求。
当供大于求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生：1）将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。
2）如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3）如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。
4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。
5）制定聘用非全日制临时用工计划。
6）制定聘用全日制临时用工计划。
当供小于求时：1）永久辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2）合并关闭某些臃肿的机构。
3）鼓励提前退休或内退。
4）加强培训工作，提高员工整体素质。
5）减少工作时间，降低工资水平。
6）降低工作完成量，降低工资水平。
第二章招聘与配置1、员工素质测评的基本原理、类型、原则：原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理（包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配）。
类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。
原则：客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。
2、员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化/等距量化与比例量化、当量量化（权重）。
3、素质测评标准体系：1）要素：标准、标度和标记；2）构成：横向和纵向结构；3）类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系。
4、知识测评的方法：认知目标由低到高分为6个层次，依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。
5、能力测评的方法：一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评6、素质测评的准备、实施、调整、分析：准备阶段：收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法（通常采用4个指标：即效度、公平程度、实用性和成本）。
实施阶段：测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序。
测评结果调整阶段：1）引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练不足；2）测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析（常用的有算术平均数和中位数）、离散趋势分析、相关分析、因素分析；3）测评数据处理。
综合分析测评结果阶段：1）测评结果的描述：分为数字和文字描述；2）员工分类标准有2种：调查分类标准和数学分类标准3）测评结果分析方法3种：A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法7、面试的类型和基本程序：类型：1）根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。
2）根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。
3）根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。
4）根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。
程序：1）面试的准备阶段：A、制定面试指南 B、准备面试问题 C、评估方式确定 D、培训面试考官。
2）面试的实施阶段：A、关系建立阶段B、导入阶段C、核心阶段D、确认阶段E、结束阶段。
3）面试的总结阶段：A、综合面试结果B、面试结果的反馈C、面试结果的存档4）面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。
8、面试的常见问题与实施技巧：常见问题：面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）。
实施技巧：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通9、结构化面试的步骤：1）构建素质模型：A、组建测评小组B、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本C、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征D、将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表E、将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。