国有银行跨国并购中人力资源整合风险及防范研究
中国企业跨国并购中的人力资源整合问题研究
二 、 业 跨国并 购 中的人 力资源 整合 企
企业并 购 中的人力 资源整 合是指 企业并 购过 程 中 ， 对人 力资 源实行优 化配置 ， 相互 矛盾 的与相 异 的人 力资 源 重新 将 调整 ， 一种新 的人力 资源体 系 。人力资 源整 合是 引 导组 形成 织 内各成 员 的 目标与 组织 目标朝 同一方 向靠 近 ， 而 改善 各 从 成员行 为规范 ， 高组织 绩效 。它既是 目的 ， 是一 个 过程 。 提 也 具 体 的说 ， 谓人力 资 源整 合 是 指组 织 通 过运 用 组 织制 度 、 所 组织 激励 、 文化 等手 段 ， 组织 与组 织 内成员 在 目标 、 景 、 愿 价
企业跨 国并 购 （ ｒｓ－Ｂ ｒｅ Ｍｅ ｅｓ ｎ ｃｕ ｉ ｎ， Ｃｏｓ ｏｄｒ ｒ ｒ ａｄＡ ｑｉｔ ｓ ｇ ｓｉ ｏ
Ｍ Ａ）是 指一 国（ 国） ， 母 企业 基于某种 目的， 通过取 得另 一 国
题不 只是一 种 内部事务 ， 会影 响 到 企业 与 供 应商 、 售商 还 销
变化 的行 为 ， 并且 可能 影 响员 工 的身 心 健 康 ， 而使 企 业 的 从 生产 率下 降 ， 营业 绩 受 损 。而 且 ， 理 上 的压 力及 并 购 后 经 心 权力 与利 益 的重 新分 配 ， 导 致 大量 员 工 特别 是 高 级经 营 、 会 专业 人才 等关键 人员 的主动 离职 ， 而进一 步造成 人 力资本 从
是 十分巨 大的 ， 它们 面临 的不仅仅是 来 自企业 层 面的组 因为 织文化 差异及 冲突 ， 包括 国家文 化 的差 异及 冲突 。霍 夫施 还
泰德（ ｆ ｅｅ１９ ） Ｈｏｓ ｄ ，９１提出的国家文化模型主要 由权力化程 ｔ 度、 个人主义／ 集体主义、 不确定性规避、 男性／ 女性主义和 长／ 短期取向等维度构成 的。企业层面的文化差异往往也都
国有银行跨国并购中人力资源整合风险及防范研究
国有银行跨国并购中人力资源整合风险及防范研究现代金融环境的复杂性以及经济前景的不确定性使得国有银行跨国并购过程中会面临各种风险，从而造成高概率的并购失败。
从员工心理变化、民俗文化差异、体制机制差异等方面分别分析了国有银行跨国并购过程中人力资源整合面临的离职风险、沟通风险和管理风险，并提出了重构心理契约、加强跨文化沟通、改革管理体制等风险防范策略，从而为我国国有银行跨国并购实践提供智力支持。
标签：国有银行；跨国并购；人力资源整合；风险中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）160023021 引言并购（Merger & Acquisition）是兼并与收购的统称，泛指在市场机制作用下企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。
其中，兼并是指物体之间或权利之间的融合或吸收；收购是指获取特定财产所有权的行为，通过这种行为可以取得某项财产。
对于银行业来说，进行跨国并购是迅速提高企业规模经济效益，实现多元化经营的有效途径，也是深入国际市场、拓展海外业务的主要方式。
世界经济金融发展史实际上是一部并购史，每一次并购活动都把世界经济金融发展推向一个新高潮。
到目前为止，全球已经经历了五次大的并购浪潮，银行不仅在全球企业并购浪潮中担任中介角色以及并购资金的融通方，其自身也经历了五次并购浪潮。
在我国的经济发展过程中，国有银行的建立始于国家促进经济发展的需要，随后成为保证国家改革稳定的重要因素。
可以说，国有银行的跨国并购关乎我国社会、经济的稳定与发展，具有重要作用。
现代金融环境的复杂性以及经济前景的不确定性使得银行跨国并购过程中面临各种风险，从而对并购之后的成功率产生影响。
作为一个特殊的重要服务性产业，国有银行的人力资源具有特殊性，这种特殊性不仅体现在银行员工的构成上，也体现在员工的质量方面。
可以说，人力资源的整合是国有银行跨国并购时的核心工作，而人力资源整合的风险防范则对国有银行跨国并购的成功与否起着关键性作用。
中国银行业海外并购风险的分析与防范
中国银行业海外并购风险的分析与防范中国银行业海外并购是指中国银行业机构通过购买或合并海外银行或金融机构的股权或资产来扩大其在国际市场的业务规模和影响力。
虽然海外并购能够为中国银行业带来诸多机遇，但也伴随着一定的风险。
本文将对中国银行业海外并购的风险进行分析，并提出相应的防范措施。
一、市场风险分析1.宏观经济环境风险：国际宏观经济环境的波动和不确定性可能影响中国银行业海外并购的效果。
例如，全球经济衰退、金融危机等因素可能导致并购目标企业的资产负债表恶化，增加风险。
2.地缘政治风险：国际政治关系的紧张和不稳定可能对中国银行业海外并购产生负面影响。
例如，国际局势的变化、战争、恐怖主义等因素可能导致并购目标企业的运营环境不稳定。
3.法律和法规风险：不同国家的法律和法规体系存在差异，中国银行业机构在进行海外并购时需要遵守各国的相关法律和法规。
例如，涉及到外汇管理、反垄断等方面的法律风险可能会对并购产生不利影响。
二、财务风险分析1.资金风险：海外并购需要大量资金支持，如果筹资困难或资金链断裂，势必影响到并购计划的顺利进行。
因此，中国银行业机构在进行海外并购时需谨慎衡量筹资风险。
2.财务报表风险：海外并购涉及到不同国家和地区的财务报表，其中可能存在财务信息不透明、财务数据真实性等问题。
中国银行业机构需要加强尽职调查，谨慎评估并购目标企业的财务状况。
三、经营风险分析1.业务整合风险：海外并购后，中国银行业机构需要将并购目标企业与自身业务进行整合，包括战略定位、组织结构、流程和体系等。
如果整合不当，可能导致业务冲突和资源浪费，影响到并购的效果。
2.文化差异风险：不同国家和地区的企业文化存在差异，中国银行业机构需要在并购过程中了解并适应当地文化，避免由于文化冲突而导致的管理问题。
四、风险防范措施1.做好尽职调查：在进行海外并购前，中国银行业机构需要充分了解并购目标企业的财务状况、经营情况和风险状况，以避免购买风险较高的企业。
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非简单的资产合并，其中人力资源整合是并购成功与否的关键因素之一。
如果人力资源整合不当，可能会引发一系列风险，影响企业的稳定和发展。
因此，深入探讨企业并购后的人力资源整合风险与对策具有重要的现实意义。
一、企业并购后人力资源整合面临的风险（一）员工流失风险并购往往会给员工带来不确定性和不安感，导致部分员工选择离职。
特别是关键岗位的员工和核心人才的流失，可能会使企业失去重要的技术、经验和客户资源，影响企业的正常运营和未来发展。
（二）文化冲突风险不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
在并购后，如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工之间的文化冲突，降低工作效率，破坏团队合作。
（三）组织结构调整风险并购后，为了实现协同效应和优化资源配置，企业通常需要对组织结构进行调整。
这可能会导致岗位变动、职责不清、权力重新分配等问题，引发员工的不满和抵触情绪。
（四）薪酬福利差异风险被并购企业和并购企业之间可能存在薪酬福利体系的差异。
如果在整合过程中不能妥善处理，可能会导致员工心理失衡，影响工作积极性和稳定性。
（五）员工心理压力风险并购带来的变化和不确定性会给员工带来较大的心理压力，如焦虑、恐惧、失落等。
如果不能及时关注和疏导员工的心理问题，可能会影响员工的身心健康和工作表现。
二、企业并购后人力资源整合风险的成因（一）缺乏明确的人力资源整合战略许多企业在并购过程中，只关注财务和业务的整合，而忽视了人力资源整合的重要性，没有制定明确的人力资源整合战略和计划。
（二）沟通不畅在并购过程中，企业与员工之间、管理层与员工之间的沟通不足，导致员工对并购的目的、过程和未来发展方向不了解，产生误解和恐慌。
（三）整合速度过慢或过快整合速度过慢会使员工长期处于不确定状态，增加焦虑感；而整合速度过快则可能导致员工无法适应，引发抵触情绪。
浅析中国企业跨国并购中人力资源整合风险
摘要企业并购是现代企业制度下的必然产物, 是企业发展的一种重要方式。
在市场经济环境中, 企业并购行为的目的是为实现其财务目标,股东财富最大化。
企业并购可以直接利用目标公司现有的各种资源, 较为容易地进入新的领域, 开展新的业务, 开拓新的市场, 企业能够迅速实现低成本扩张, 实现股东财富最大化、企业利润最大化和经理个人效用最大化。
并购作为企业间的一项产权交易活动日益活跃于资本市场, 但成功的企业并购并不多见。
企业并购是高风险的经营活动,风险始终贯穿于整个并购活动。
要采用恰当的收购估价模型降低收购风险, 保证并购降低融资风险等措施加以防范。
“关键字”跨国并购风险风险分析中国企业风险防范目录前言一、企业跨国并购的概述（一）跨国并购的含义及分类 (4)（二）人力资源整合在跨国并购中的主要贡献 (5)二、中国企业跨国并购中人力资源整合的风险及原因分析（一）跨国并购中人力资源整合主要面临的问题 (7)1、人力资源整合过程较长 (7)2、员工工作职责不清，效率低下 (7)3、员工满意度下降，核心人才流失 (8)4、企业文化冲突严重 (8)（二）跨国并购中人力资源整合风险的原因分析 (9)1、没有意识到人力资源整合的战略意义 (9)2、忽视对企业冗余人员的合理安置 (10)3、缺乏交流平台及有效的培训激励机制 (10)4、没有对双方企业文化差异进行评估 (11)三、中国企业跨国并购中人力资源整合的对策（一）整合人力资源战略 (12)1、制定合理的人力资源整合计划 (12)2、有效实施战略计划 (12)（二）合理配置企业人员 (13)1、确定人员甄选的方法 (13)2、有序安置冗余人员 (13)（三）建立培训与激励机制 (13)1、建立全新的人才培训机制 (13)2、建立统一的薪酬激励机制 (14)（四）创新企业文化 (15)1、评估双方企业文化差异 (15)2、选择合理的文化整合模式 (15)四、结束语参考文献................................... 错误!未定义书签。
中国企业跨国并购的人力资源整合问题研究
并 购的战略 布局， 其 彩电产量成 为世界冠军 ， 可海 外并 购也令Ｔｃ Ｌ 陷入 亏 损。 ２ ０ ０ ６ 年上半年欧 洲彩 电业务亏损达７ ． ６ ３ 亿元 ， 资产减值准备 高达 ８ ． ３ １ 亿 元。 其２ ０ ０ ６ 年公告 显示 ， 全年亏损高达 ｌ ９ 亿元 。
重要性 。 联 想并购Ｉ Ｂ Ｍ的案例， 在 人力资 源整合 中正是 因为其保 留了核 ３ ８ ． １ ４ ％和５ ０ ． ８ ８ ％。 相 比较 美国 、 欧盟 等发达 国家而言， 中国跨 国并购 的规 模 比较小 ， 心人力资源 ， 才保证 人力资源整合 的成功 。 尤其 是１ ９ ９ ２ 年以前， 跨 国并购交 易很少， 且大 多是 中方企 业被外 方企业 ２ ． 及 时调 整人力资源整合策略 并购 ， 中国企 业很 少主动出击去海 外并购 。 从１ ９ ９ ２ 年开始并 购交易开始 人力 资源整 合存在 明显 的阶段性 ， 因此各 个 阶段的人 力资源 整合
据 统计， 中国企 业跨 国并购 的失 败率高达 ６ ５ ％， 中国企 业的跨 国并 整合 的成功 就需 要及 时调整 人力 资源 整合 策略 ， 针对 整合存 在的 问题 购 效益 并不 高。 Ｔ Ｃ Ｌ 在２ ０ ０ ３ 年至２ ０ ０ ４ 年６ 个月内， 收 购 汤姆 逊公 司的电 及时调 整。 视， Ｄ Ｖ Ｄ影碟机 业务 以及阿尔卡特 （ Ａｌ ｃ ａ ｔ ｅ １ ） 手机 业务， 完成了其海 外
活跃 ， １ ９ ９ ８ 年 中国作为卖 方的跨 国并购 数量 达到 １ ０ １ 件（ 并购额５ ２ ． １ ３ 亿 策略也 不同。 如上文 的联想并购案例 ， 企业在整合 的各个 阶段 所面 临的 美 元） ， ２ ０ ０ ６ 年突破 ３ ０ ０ 件 （ 并购额 １ １ ４ ． ５ 亿美 元） ， ２ ０ ０ ７ 年为３ ５ ７ 件 （ 并 问题 也不同。 企业在入 力资源整合方面也存在 两个企业各 自的人力 资源 策略不 同， 整合 过程 中会 存在冲 突的问题 。 因此 ， 要保证 企业 人力 资源 购额 １ ２ １ ． ９ 亿美 元） 。
企业在跨国并购中的人力资源管理问题及对策
企业在跨国并购中的人力资源管理问题及对策随着全球化的发展，跨国并购已经成为许多企业发展的重要战略。
然而，在跨国并购中的人力资源管理问题却是一个必须要面对和解决的难题。
如何避免文化差异带来的矛盾和误解？如何合理配置人力资源，使之更好地服务于企业发展？本文主要就企业在跨国并购中的人力资源管理问题及对策进行探讨。
一、文化差异带来的矛盾和误解跨国并购时，企业经常面临着与不同文化背景的企业进行合作的问题，由此会产生文化差异。
文化差异给人力资源管理带来的问题主要是两个方面：一是与企业员工的文化背景存在差异，往往会导致相互之间存在着困惑、不满、排斥等问题，二是由于不同国家内的劳动法和用工制度不同，对员工的权益、福利等方面的保障不同，导致企业很难合理的统筹管理。
在跨国并购的情况下，企业应该适度了解并尊重所涉及员工的文化差异，培养相互理解和适应的能力。
同时应该对合作企业的用工制度和劳动法律法规进行详细分析，确保员工的合法权益得到保障。
二、合理配置人力资源，使其更好地服务于企业发展在企业跨国并购中，如何合理配置人力资源，进一步发挥员工的作用，更好地服务于企业的发展成为了一个非常重要的问题。
对于企业来说，通常会面临两种不同的情况：1.第一种情况是新进入市场的企业要重新组建管理团队及员工团队。
在建立新的管理团队和员工团队的时候，企业需要重视人才绩效管理，完善人员招聘和培训机制，以此保证企业高效运转。
2.第二种情况是企业与其所有的员工和管理层共享资源和信息。
这时，企业需要依据员工的专业背景和经验，进行合理配置，推行人才储备制度和人才赏识机制等完善人力资源管理制度，实行以人为本原则，提高员工的参与度，促进企业的持续发展和进步。
三、社会责任和员工福利在跨国并购过程中，企业也应该重视社会责任和员工福利问题，在并购后合理配备员工资源中同时，企业还应该考虑到员工的社会责任及福利问题，尽量满足员工的需求。
由于有许多国家针对劳动力的福利未能当地法律做出规定，并且有种类丰富的福利措施并且存在差异，因此如何针对不同情况下对待不同的员工福利措施是非常重要的。
我国企业跨国并购中人力资源整合现状及问题分析
身一方面使得人力资本的数量发生了相对比
较 大 的 变化 ，无论 这 种 并 购 采 取 哪 一 种 形
式；另一方面 ， 人力资本的质量也发生了巨 大的变化， 拥有不同社会文化背景和企业文 化背景的人才走到一起 ， 面对可能完全不同 的经营机制和管理体制， 同的社会文化和 不 企业文化之间需要经过不断的碰撞 和磨合，
供 明确 的工 作 保证 。 查 表 明 ， 并 购 的第 调 在
一
我 国 企 业 跨 国 并 购 中人 力资 源 整 合 存 在 的 问题
（ ）企 业 跨 国并 购 中的 文 化 冲 突 一
内窖抽 ■ ：如 今 ，跨 国并 购 已经 成 为企 业跨 国 经 营 的 重 要 方 式 ， 而跨 国 并 购 取 得 成 功 的 关键 是 人 力 资 源 的 有 效 整 合 。 本 文 分 析 了我 国 企 业 跨 国 并 购 中 人 力 资 源 整 合 现 状 及 存 在 的 问题 ， 以 期 对 我 国 企 业跨 国并 购 顺 利 实施 有 所
人资整现及题析 力源合状 问分
入下降 ， 利润减 少等 ， 最终可能导致并购的
失败。竞争对手知道，对于一个公 司来讲 ， 其主要的竞争力是人力资本 。挖 走对手 的 优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的 砝码 ， 而增强了 自身 的竞争实力， 有利于抢 占市场先机 ， 握市场竞争的主动权。 把 从这 个 角度上来讲 ，企业并购的过程 将对 目标 企业的人 力资源产生越来越大的冲击 。
（ ）人 力 资 源 整 合 成 为 企 业 跨 国 并 二 人 力 资 源 是 企 业 的 生 存 之本 ，人 力 资
购 的 核 心
其管理难度相对来说增大了。
（ ）人 力 资 源整 合 成 为 企 业跨 国 并 四 购 ， 利 实施 的 重 要 条 件 － ｌ 而
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１ 引 言
并 购 （ ｒｅ Ｍｅｇ ｒ＆ Ａｃｕｓ ｉｎ 是 兼 并 与 收 购 的 统 称 ， ｑ ｉｔ ） ｉｏ 泛
这 种行 为 可 以 取 得 某 项 财 产 。 对 于 银 行 业 来 说 ， 行 跨 国 进
并 购 是 迅 速 提 高 企 业 规 模 经 济 效 益 ， 现 多 元 化 经 营 的 有 实 效 途 径 ， 是 深 入 国际 市 场 、 展 海 外 业 务 的 主 要 方 式 。世 也 拓 界 经 济 金 融 发 展 史 实 际 上 是 一 部 并 购 史 ， 一 次 并 购 活 动 每 都 把世界经济 金融 发 展推 向一 个新 高 潮 。到 目前 为止 ， 全 球 已 经 经 历 了五 次 大 的 并 购 浪 潮 ， 行 不 仅 在 全 球 企 业 并 银 购 浪 潮 中 担 任 中 介 角 色 以 及 并 购 资 金 的 融 通 方 ， 自身 也 其 ‘经历 了五次并 购浪 潮 。在我 国的经 济 发展 过 程 中 ， 国有 银 行 的 建 立 始 于 国 家 促 进 经 济 发 展 的 需 要 ， 后 成 为 保 证 国 随 家 改 革 稳 定 的 重 要 因 素 。可 以 说 ， 有 银 行 的 跨 国 并 购 关 国 乎 我 国 社会 、 济 的稳 定 与 发 展 ， 有 重 要 作 用 。 现 代 金 融 经 具 环 境 的 复 杂 性 以 及 经 济 前 景 的 不 确 定 性 使 得 银 行 跨 国 并 购 过 程中面临各种风 险 ， 而对并 购之 后 的成功 率产 生影 响 。 从 作 为 一 个 特 殊 的 重 要 服 务 性 产 业 ， 有 银 行 的 人 力 资 源 具 国 有 特 殊 性 ， 种 特 殊 性 不 仅 体 现 在 银 行 员 工 的 构 成 上 ， 体 这 也 现 在 员 工 的 质 量 方 面 。 可 以 说 ， 力 资 源 的 整 合 是 国 有 银 人 行 跨 国 并 购 时 的 核 心 工 作 ， 人 力 资 源 整 合 的 风 险 防 范 则 而 对 国有 银 行 跨 国并 购 的 成 功 与 否 起 着 关 键 性 作 用 。
摘
要 ： 代 金 融 环 境 的 复 杂 性 以及 经 济 前 景 的 不 确 定 性 使 得 国 有 银 行 跨 国并 购过 程 中会 面 临 各 种 风 险 ， 而 造 成 高 现 从
概 率 的 并 购 失败 。从 员 工心 理 变化 、 民俗 文 化 差 异 、 制机 制 差 异 等 方 面 分 别 分 析 了 国有 银 行 跨 国 并 购 过 程 中人 力 资 源 整 体 合 面 临 的 离职 风 险 、 通 风 险 和 管 理 风 险 ， 提 出 了重 构 心 理 契 约 、 强 跨 文 化 沟 通 、 革 管 理 体 制 等 风 险 防 范 策 略 ， 而 沟 并 加 改 从
人 心 的 涣 撒 。 同 时 ， 着 并 购 的 完 成 ， 事 物 、 政 策 会 不 随 新 新 断 涌 现 ， 有 的 工 作 习惯 会 被 调 整 ， 至 连 自身 的 工 作 安 全 原 甚 都 会 受 到 威 胁 ， 些 都 会 对 目标 银 行 员 工 的 心 理 造 成 冲 击 。 这 这 种 心 理 冲 击 会 导 致 员 工 工 作 积 极 性 下 降 以 及 更 多 的 关 键 员 工 离 职 ， 会 造 成 大量 人 力 资 本 的 浪 费 ， 而 影 响 并 购 后 这 从 国有银行 在海外 的业绩 。
２ ２ 民 俗 文化 差 异 引起 的 沟 通 风 险 ．
无 论 是 双 方 平 等 自愿 进 行 的 兼 并 ， 是 一 方 “ 购 ” 还 收 另 方 ， 通 总是 并 购 后 新 企 业 长 期 成 功 的 关 键 因 素 。 包 括 沟 并 购企业 在 内的大多数卷入组 织性 变革 的公 司 都能 够认识 到 员 工 沟 通 的 重 要 性 ， 由 于 民 俗 文 化 等 方 面 差 异 ， 效 沟 但 有 通 面 临 着 风 险 ， 使 并 购 企 业 内 部 矛 盾 重 重 ， 响 人 力 资 源 致 影 整 合 的效 果 。 每 个 银 行 都 有 一 定 的 文 化 传 统 ， 些 文 化 传 统 体 现 在 这
为 我 国 国有 银 行 跨 国并 购 实 践 提 供 智 力 支 持 。
关键词 ： 国有 银 行 ； 国 并 购 ； 力 资 源 整合 ； 险 跨 人 风
中图分类号 ：２ Ｆ 文 献标 识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ２３ ９ （０ ２ １－０ ３０ １ ７— １ ８ ２ １ ） ６０ ２ —２
ＮＯ １ ， ０ ２ ． ６ ２ １
现 代 商 贸 工 业 Ｍｏ ｅｎＢ ｓ ｅ ｒｄ ｎ ｕｔｙ ｄｒ ｕｉ ｓ Ｔ ａ ｅＩｄ ｓ ｎｓ ｒ
２１ ０ ２年 第 １ ６期
国有银行跨 国并购中 人 力资源整合风 险及 防范研究
杨 娜 蔡建 刚
（ 吉首 大 学旅 游 与 管理 工 程 学 院 ， 南 张 家界 ４ ７ ０ ） 湖 ２ ０ ０
Hale Waihona Puke 国有 银 行 并 购 目标 银 行 以后 ， 给 目标 银 行 的 员 工 带 会 来 巨 大 的 心 理 变 化 。这 种 心 理 变 化 很 大 程 度 上 出 于 主 人 的 而 员 指 在 市 场 机 制 作 用 下 企 业 为 了 获 得 其 他 企 业 的 控 制 权 而 进 改 变 ， 自己则 相 当 于卖 给 了 别 人 。 于 是 ， 工 原 来 的 心 理 以 服 行 的产 权 交 易 活 动 。其 中 ， 并 是 指 物 体 之 间 或 权 利 之 间 平 衡 被 打 破 ， 往 的 忠诚 度 、 从 和 努 力 没 有 得 到 重 视 与 回 兼 害 愤 充 从 的 融 合 或 吸 收 ； 购 是 指 获 取 特 定 财 产 所 有 权 的 行 为 ， 过 报 ， 怕 、 怒 、 满 敌 意 和 预 防 的 心 理 便 会 滋 生 ， 而 引 起 收 通