第五章 管理成熟度模型
第五章 管理成熟度模型
第五章管理成熟度模型大家都知道，假如我们要评价一名学生是否优秀，除了学习成绩之外，还需要看德、智、体、美、劳，这就是我们评价一名学生的模型；同样我们要评价是否是一名好员工，我们不能仅仅评价他的工作业绩，还需要评价能力、职业素养等，这是我们评价一名员工的模型。
除了评价一个人，我们在评价一件事情的时候，也会往往用到模型，比如用来评价房价平均变化水平的房价指数，由证券交易所或金融服务机构编制的表明股票行市变动股票价格指数等也都是建立一种管理模型，并通过对变量因素的跟踪，测评一个人或一件事情的变动状况。
同样的道理，企业要想对自己的管理现状进行客观评价和监控，也需要建立一个模型，这个模型就叫管理成熟度模型。
管理成熟度评价纬度提到管理成熟度模型，企业首先需要回答的问题就是我们应该围绕哪些纬度建立模型，这些纬度的来源是什么？如何识别评价纬度？一般来讲，企业管理成熟度评价纬度与企业的管理对象和管理范围是密切相关的，也就是我们在本书第二章讲到的企业管理体系。
不同的企业，由于其业务特点不同，企业核心价值链有异，企业的管理对象和范围也是不同的。
比方说一家贸易公司需要管理的范围除了战略管理、基础管理、人力资源管理、财务管理之外，还需要重点关注采购及销售管理；而一家制造型企业除了上述之外，采购及仓储管理、生产制造管理、品质管理、销售管理、研发管理则是重点。
我们在本书的前面也已经讲到，有“人”的地方需要管理，有“事”的地方同样需要管理，对于“人”的管理在很多公司都是相同的，但对“事”的管理因为不同公司的业务不同则存在很大的差异，我们上面提到的贸易公司和制造型企业不同，证券公司和银行也会不同就是这个道理。
那么企业在进行管理成熟度评价的时候，如何选择评价纬度呢？根据我们的实践经验，通常我们可以按照以下3种模式进行识别：1、根据组织特征规划管理成熟度评价纬度。
我们知道，一个企业的管理与一个人的成长是一样的道理，一个人的成长需要经历从婴儿、童年、青年、成年到老年的过程，“子曰：吾十之有五而志于学，二十弱冠，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩”。
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式的成熟度分析模型是一个用于评估企业管理体系和进化水平的模型。
它可以帮助企业了解其管理模式的层次和发展方向，并给出相应的改进建议。
此模型主要由5个层次组成，分别是初步级、重复级、定义级、管理级和优化级。
初步级：此阶段的企业管理体系基本上是无序的，没有明确的流程和标准，由零散的操作和突发事件决定。
劳动力和资源的浪费以及人为错误频繁发生。
建议企业优先实施标准化、明确职责等初步的流程、制度和标准。
重复级：此阶段的企业已经实施了一些关键流程的标准化，但流程管理还不够严格，信息管理还不够完善，流程指标还没有标准化。
建议企业要更加严格体现定义流程、制定流程指标和建立流程执行和改进机制。
定义级：此阶段的企业已经形成了一套完整的管理模式，标准化程度高，过程指标体系已经形成。
但是实施的效果还不明显，反应灵敏度不够高，使得问题得不到及时解决。
建议企业在流程标准化基础上进一步提高流程管理、增强绩效管理，进行流程改进和管理创新。
管理级：此阶段的企业已经有了一套健全的管理机制，流程标准化全面、过程指标约束力强。
其对流程绩效的监测、测量和管理能力高，可以及时识别问题并采取有效的措施进行改进。
这一阶段的企业需要解决的是提高自身管理水平的能力和持续改进积极性。
建议企业在自身管理上把握外部市场的机会和老化的成果再进一步提升。
优化级：此阶段的企业将管理体系作为战略资源来使用。
流程标准化、过程指标和流程改进已经成为企业的文化，成为公司业绩价值的重要体现。
这一阶段的企业需要通过管理模式进行变革，更加关注顾客的需求，提高顾客满意度。
建议企业在管理模式上不断试图改变，确保自己持续成为市场领先企业。
企业管理模式的成熟度分析模型利用管理模式的成熟度指标来评估企业的经营模式，并提出相应的改进策略。
这些策略可帮助企业提高其管理水平，不断改进经营策略，提升企业竞争力和市场市场份额，从而有机会成为行业领导者。
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型一、引言企业管理模式是指企业在组织、人力资源、运营管理等方面的一套完整体系，它决定了企业的运作方式以及组织内各业务环节的运转方法。
企业管理模式的成熟度对企业的发展和竞争力有着重要的影响。
本文试图构建一个科学的成熟度分析模型，帮助企业评估其管理模式的成熟度，并提出改进的方向。
企业管理模式的成熟度可以分为5个等级，分别是初级、发展、成熟、卓越和领先。
为了评估一个企业的管理模式的成熟度，我们可以从以下几个方面入手进行分析。
1. 组织架构和人事管理一个成熟的企业管理模式应该具备清晰的组织架构和完善的人事管理体系。
这包括明确的岗位职责和权责关系，合理的职位分工和协作机制，以及科学的员工选拔、培训和激励机制。
初级阶段的企业可能没有明确的组织架构和人事管理制度，而领先阶段的企业则拥有高效的组织架构和人事管理体系，能够快速响应市场变化并吸引和留住人才。
2. 运营管理和过程优化一个成熟的企业管理模式应该具备高效的运营管理和持续的过程优化能力。
这包括合理的生产/服务流程，科学的生产计划和供应链管理，以及持续的质量改进和成本控制。
初级阶段的企业可能缺乏明确的运营管理流程和连续改进的意识，而领先阶段的企业则能够通过持续的过程优化来提高运营效率和质量水平。
3. 创新能力和市场导向一个成熟的企业管理模式应该具备良好的创新能力和市场导向性。
这包括敏锐的市场洞察力，深入的客户了解和需求分析，以及高效的产品研发和创新机制。
初级阶段的企业可能缺乏创新能力和市场导向性，而领先阶段的企业则能够根据市场变化快速调整战略，推出有竞争力的产品和服务。
4. 绩效管理和激励机制5. 文化建设和价值观一个成熟的企业管理模式应该具备积极向上的企业文化和明确的价值观。
这包括员工的职业道德和工作态度，企业的社会责任和公民意识，以及对员工的关爱和发展支持。
初级阶段的企业可能缺乏明确的文化建设和价值观，而领先阶段的企业则能够通过良好的内部文化和价值观塑造员工的认同感和归属感。
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式的成熟度分析模型一、引言企业管理模式的成熟度是企业管理水平的重要衡量指标，也是企业竞争力的体现。
在全球化的背景下，企业面临着市场变化快速、竞争激烈、技术更新换代等多重挑战，必须不断提升管理模式的成熟度，以适应市场的需求变化并保持竞争力。
本文将介绍一种对企业管理模式成熟度进行分析的模型，以帮助企业了解自身的管理水平，并制定相应的管理改进措施。
二、企业管理模式的成熟度分析模型1. 模型概述该模型主要通过对企业管理模式的不同层次进行评估，定量地刻画企业管理成熟度的不同阶段。
该模型以评估指标体系为基础，通过对企业管理活动的各个方面进行评分，最终得出企业管理模式的总体成熟度评分。
2. 模型细节（1）评估指标体系：该模型的评估指标体系包括了企业的组织架构、管理流程、人员素质、技术支持等多个方面。
每个指标都有相应的评分标准，企业根据自身情况进行自评和评分。
（2）评估方法：企业可以通过相关部门或第三方机构进行管理模式成熟度的评估，这些机构会根据评估指标对企业的各个方面进行评分，并给出建议和改进方案。
（3）成熟度等级：根据评估结果，企业的管理模式可以划分为不同的成熟度等级。
一般可以划分为初始阶段、初级阶段、中级阶段、高级阶段和成熟阶段五个等级。
3. 模型应用（1）评估企业的管理实践：企业可以利用该模型对自身的管理模式进行评估，了解自身的管理水平，找出不足之处，制定改进计划。
（2）对比行业竞争者：企业可以将自身的管理模式与同行业的竞争对手进行比较，了解其他企业的优势和差距，为自身的管理改进提供参考。
（3）制定管理改进措施：根据评估结果，企业可以结合实际情况，制定相应的管理改进措施，提升管理模式的成熟度，增强市场竞争力。
管理成熟度评价理论与方法ppt课件
管理可以节 约成本
管理需要投 入
管理的本质
管理的本质 就是对人性
的把握
管理可以创 造效益
有人的地方 就有管理
有事的地方 也需要管理
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《管理成熟度评价理论与方法》 核心观点：企业管理体系架构？
企业发展战略
外部环境分析体系、内部经营状况分析体系、战略规划及实施体系
基础管理体系 市场营销体系 财务投资体系
流程管理体系、制度体系、会议管理体系、内部沟通管理体系、IT及 ERP体系、企业文化体系
市场管理体系、品牌管理体系、渠道管理体系、销售管理体系、促销 体系、销售服务体系、订单管理体系、营销人员激励体系、客户服务 及满意度管理体系
财务投资管理体系、融资体系、财务预算管理体系、财务核算体系、 财务分析体系
—有“人”的地方就需要管理 —有“事”的地方更需要管理 —管理者与管理“三叶草” —企业管理体系基本架构 回归企业管理的本质 —管理的目的在于追求效率最大化 —管理的对象就是人和事 —管理的本质是对人性的把握 管理成熟度呼之欲出
第四章：中国企业呼唤管理成熟度 管理成熟度为何物 人力资源管理成熟度 项目管理成熟度
中国企业追逐管理的进程 —唯ISO9000体系论 —战略“万能说” —管理“简单论” —ERP“飓风” —细节“决定成败” —执行力就是“竞争力” —绩效“王朝” —流程“狂潮” —任职资格“寒潮来袭” —商业模式的“力量”
时代的产物 —个人英雄、点子大师 —咨询公司“遍地开花” —培训市场“如火如荼” —从“海龟”到“海带”
管理盘点：盘点什么？如何盘点？如何评价？如何提升？
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《管理成熟度评价理论与方法》 核心观点：中国企业的管理现状
抽风运动：过去10多年中国企业至少“抽”过5次“风”：成本管理风、现场管理风、学习
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型是一种通过对企业管理模式的评估和分析来判断企业管理水平和发展方向的工具。
通过这种模型的应用，企业可以对自己的管理模式进行系统性的评估，了解其优势和不足，从而有针对性地改进管理方法，提高管理效益。
1.组织架构与文化：评估企业的组织结构是否合理，各部门之间的协调与配合是否良好；企业的文化特征、价值观念是否明确，并与组织目标相匹配。
2.员工管理与培训：评估企业的人力资源管理体系是否健全，招聘和选拔流程是否科学，培训和发展计划是否完善，员工关系是否和谐。
3.决策与执行：评估企业的决策流程是否顺畅，决策是否科学合理，目标设定是否明确，并且能够有效执行。
4.信息系统与技术支持：评估企业的信息系统是否完善，能否提供高效准确的信息支持，科技创新是否能够推动企业的发展。
5.市场营销与客户服务：评估企业的市场定位是否明确，营销策略是否有效，客户服务能力是否优秀。
6.财务管理与风险控制：评估企业的财务管理是否规范，风险控制能力是否强大，经营状况是否稳定。
在应用该模型的过程中，一般需要收集相关资料，进行定性和定量分析，给出相应的评估结果。
评估结果一般可以分为初级、中级和高级三个层次，用于表示不同的管理模式成熟度。
初级层次的企业，其管理模式相对简单，缺乏科学性和系统性；中级层次的企业，在某些方面已经具备了一定的管理水平，但还存在一些问题和不足；高级层次的企业，则是在各个方面都有较高水平的管理，能够有效应对市场的变化和挑战。
流程管理成熟度模型
流程管理成熟度模型导言流程管理成熟度模型是一种用于评估组织中流程管理能力的框架。
它通过多个层次和指标来衡量组织在流程管理方面的成熟度水平，从而指导组织进行流程改进和优化。
本文将分析流程管理成熟度模型的概念、构成要素、评估方法以及应用场景，并在此基础上提出一些实践建议。
什么是流程管理成熟度模型1.1 定义流程管理成熟度模型是一种用于评估组织流程管理能力的框架，它可以帮助组织了解自身在流程管理方面的强弱项，并提供相应的指导和建议。
流程管理成熟度模型通常以多个层次和指标来描述组织的成熟度水平，从初级阶段到成熟阶段逐渐提升。
1.2 构成要素流程管理成熟度模型通常由以下几个要素组成：1.流程定义：组织是否拥有明确的流程定义和流程图，并且能够通过文档化和可视化的方式传达给每个相关的成员。
2.流程执行：流程是否能够按照规定的顺序和步骤被执行，相关成员是否了解自己在流程中的角色和职责。
3.流程监控：组织是否能够收集、分析和报告流程执行的数据和指标，以便对流程进行监控和改进。
4.流程改进：组织是否能够通过识别和消除流程中的瓶颈和不必要的复杂性来改进流程的效率和质量。
5.流程自动化：组织是否能够利用信息技术来支持流程的自动化，提高效率和准确性。
流程管理成熟度模型的评估方法2.1 定性评估流程管理成熟度模型的评估可以采用定性的方法，通过专家评估或者自评的方式来对组织的流程管理能力进行评估和打分。
评估过程中通常会参考模型中定义的不同层次和指标，对组织在各方面的成熟度进行评估，并给出相应的建议和改进方向。
2.2 定量评估除了定性评估外，流程管理成熟度模型的评估还可以采用定量的方法，通过具体的数据指标进行评估。
例如，可以统计和分析流程执行的时间、成本、质量等指标，并对不同的指标进行加权计算，从而得出组织在流程管理方面的得分。
流程管理成熟度模型的应用场景3.1 评估和改进流程管理成熟度模型可以被用于评估组织在流程管理方面的成熟度，并提供相应的改进方向和建议。
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式是指企业在组织、人力资源、市场营销、财务等方面的管理方式和方法。
不同的管理模式会对企业的生产效率、产品质量、市场竞争力等产生重大影响。
因此，企业需要建立适合自身发展的管理模式，并不断完善和创新管理模式，以满足企业不断变化的市场需求和业务需求。
企业管理模式的成熟度分析模型是一种评估企业管理水平的分析工具。
该模型主要是基于CMMI（成熟度综合评估模型）和SPICE（软件过程改进和能力确定）的基本思想，确定企业管理模式的成熟度水平，并为企业提出有针对性的建议和改进方案，以提高企业管理水平和业务绩效。
第一层: 初始水平。
在这个层次中，企业在组织管理、市场营销、人员培训、产品创新等方面都没有明确的规划和管理方法，大多数业务都是以人力为主，管理混乱，效率低下，无法满足客户需求和市场需求。
第二层: 反应水平。
在这个层次中，企业已经开始制定一些规范的管理制度和流程，以改善业务的质量和效率。
然而，这些制度和流程还没有得到很好的执行和落实，说明企业还需要进一步加强对规则的遵守和执行能力。
第三层: 定义水平。
在这个层次中，企业对业务流程和规范要求已经有了较为详细和系统的描述和标准化的管理方法。
企业开始注重业务流程的管理和持续改进，并且建立一些度量和分析的方法，以便监控业务绩效和改进计划。
第五层: 优化水平。
在这个层次中，企业已经实现了业务规划与市场营销、人员管理、财务管理和供应链管理的端到端一体化，夯实了企业运营管控的基础。
企业不断探索更多的业务创新和颠覆性的管理模式，以确保企业的长期发展。
企业管理模式的成熟度分析模型可以帮助企业评估其管理模式的成熟度水平，发现其所存在的问题和不足之处，并为其提供相应的建议和改进方案。
企业应该在不同的成熟度水平下，针对其特定的需求和目标，通过制定具体的实施方案和目标，来提高管理水平和业务绩效。
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第五章管理成熟度模型大家都知道，假如我们要评价一名学生是否优秀，除了学习成绩之外，还需要看德、智、体、美、劳，这就是我们评价一名学生的模型；同样我们要评价是否是一名好员工，我们不能仅仅评价他的工作业绩，还需要评价能力、职业素养等，这是我们评价一名员工的模型。
除了评价一个人，我们在评价一件事情的时候，也会往往用到模型，比如用来评价房价平均变化水平的房价指数，由证券交易所或金融服务机构编制的表明股票行市变动股票价格指数等也都是建立一种管理模型，并通过对变量因素的跟踪，测评一个人或一件事情的变动状况。
同样的道理，企业要想对自己的管理现状进行客观评价和监控，也需要建立一个模型，这个模型就叫管理成熟度模型。
管理成熟度评价纬度提到管理成熟度模型，企业首先需要回答的问题就是我们应该围绕哪些纬度建立模型，这些纬度的来源是什么？如何识别评价纬度？一般来讲，企业管理成熟度评价纬度与企业的管理对象和管理范围是密切相关的，也就是我们在本书第二章讲到的企业管理体系。
不同的企业，由于其业务特点不同，企业核心价值链有异，企业的管理对象和范围也是不同的。
比方说一家贸易公司需要管理的范围除了战略管理、基础管理、人力资源管理、财务管理之外，还需要重点关注采购及销售管理；而一家制造型企业除了上述之外，采购及仓储管理、生产制造管理、品质管理、销售管理、研发管理则是重点。
我们在本书的前面也已经讲到，有“人”的地方需要管理，有“事”的地方同样需要管理，对于“人”的管理在很多公司都是相同的，但对“事”的管理因为不同公司的业务不同则存在很大的差异，我们上面提到的贸易公司和制造型企业不同，证券公司和银行也会不同就是这个道理。
那么企业在进行管理成熟度评价的时候，如何选择评价纬度呢？根据我们的实践经验，通常我们可以按照以下3种模式进行识别：1、根据组织特征规划管理成熟度评价纬度。
我们知道，一个企业的管理与一个人的成长是一样的道理，一个人的成长需要经历从婴儿、童年、青年、成年到老年的过程，“子曰：吾十之有五而志于学，二十弱冠，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩”。
一个人随着年龄的增长和社会阅历的增加，他的系统思维、价值理念、责任感等逐渐成熟和定型。
同样的道理，企业的管理也会随着企业规模的成长与管理沉淀，越来越成熟。
一个管理成熟的企业，它在系统观念、应对变化、目标意识、服从功能、团队管理、顾客导向、信息共享、基层决策、沟通功能、激励发展、学习功能、创新功能、质量安全管理等方面都是表现非常优异的，管理成熟度模型的建立，也可以按照这些纬度进行设计。
2、根据企业价值链模型规划管理成熟度评价纬度。
在企业的价值链模型中，我们把企业的所有活动都可以分为两大类：即支持类活动（采购、研究及开发、人力资源管理、企业基础管理）、产品/服务实现类活动（进料后勤、生产作业、发货后勤、销售、服务），那么企业的管理成熟度也就可以按照这两大类活动进行规划。
因为按照企业价值链模型，不同的活动在企业的价值贡献是不同的，但有一点是相同的，那就是所有的活动都需要进行统一管理，那么这些活动的管理效果如何，企业一定是需要评价的，而对这些活动的评价则构成了企业管理成熟度评价的基本构成。
3、根据卓越绩效管理体系规划管理成熟度评价纬度。
卓越绩效模式源自美国波多里奇质量奖评审标准，是一种世界级企业成功的管理模式。
该模式为企业提供了一套管理成熟度的评价标准，企业通过采用这种现代质量管理的理念和方法，不断评审、改进自身的管理绩效从而逐步迈向卓越。
卓越绩效管理将企业的管理成熟度评价纬度分为领导、战略、以顾客与市场为中心、测量、分析与知识管理、以人为本、过程管理、经营结果等7个方面。
基于组织特征的管理成熟度模型设计基于组织特征的管理成熟度模型认为，衡量一家企业的管理水平，要从以下13个纬度进行评价，即：系统观念、应对变化、目标意识、服从功能、团队管理、顾客导向、信息共享、基层决策、沟通功能、激励发展、学习功能、创新功能、质量安全管理。
通过评价，如果发现企业在以上13 个纬度有表现非常优异的话，可以视为该企业的管理成熟度是非常高的。
下面我们对这13个纬度进行逐一解释：系统观念：将企业视同一个系统，责权明确，分工合理，协作高效，企业整体战斗力极强，并通过组织的各种功能，将它们转化为产品和服务。
应对变化：企业具备高度敏感的系统来吸取系统内所有部门及相互作用的信息以及外部信息，可以迅速应对外部环境、内部环境的变化。
目标意识：具有强烈的战略意识、目标意识、竞争意识，同时全体员工为了目标的实现全力以赴。
服从功能：遵循“形式服从功能”的模式运行。
需要完成的工作决定其运作执行结构及机制。
因此，它运用多种结构：正规的金字塔结构，水平结构和团队，项目结构及临时结构。
团队管理：以团队管理为主要模式，每一个团队都符合优秀团队特征，工作效率很高。
顾客导向：以尊重顾客服务为原则——包括企业外部客户及组织内部其他客户。
信息共享：其管理依信息而行，大量信息能被及时获得和处理，获取信息由不同地域，功能的部门和组织所共享，保证企业在做任何决策时，参考的信息都是一致的。
基层决策：企业鼓励并允许能取得所有必要信息和贴近顾客的基层进行决策。
沟通功能：保持系统上下开放式沟通交流，在企业内部不存在任何沟通障碍。
激励发展：企业的奖惩机制紧密结合工作成绩，并支持个人发展。
管理层和工作团队根据其工作绩效和目标实现情况获得相应的回报。
学习功能：组织已充分认识到学习的重要性，鼓励组织的成员参与学习，提高技能，并努力建设并实现“学习型组织”。
创新功能：能明辨革新和创造活动的作用，已经在企业内部建立了完善的创新管理机制，鼓励创新，并从创新过程中获益。
质量安全管理：企业日常经营过程中对质量和安全给予充分关注，以实现公司愿景和美好未来。
【案例】以下是我们之前通过基于组织特征的管理成熟度模型对两家企业管理成熟度进行的评价结果：从上图我们不难看出，南京这家企业在组织的系统观念、团队管理、顾客导向及基层决策方面存在明显的“短板”，其他纬度表现还是不错的。
上图5-2基本上是浙江这家企业管理现状的真实写照，记得我们在这家企业做管理成熟度评价的时候，他们刚刚完成了所有制改造，各项管理工作还受制于之前体系的束缚和限制，从上面的评价我们也可以看到，该企业在系统观念、质量安全、应对变化、顾客导向等方面还是非常差的，同时企业的总体管理成熟度并不高。
基于价值链的管理成熟度模型设计根据企业价值链建立管理成熟度评价模型通常有两种方式，一种模型将企业管理分为战略、文化、品牌、财务、生产、物资采购、质量、营销、技术、人力资源和营运后勤等十一个模块，每个模块下面细分为十个职能项目，从十个角度评价职能管理工作。
另外一种模型是将企业的管理分为战略管理、基础管理、市场营销、产品研发、生产制造、供应商及采购管理、财务管理、人力资源管理等大类，然后针对每一大类包含的内容分解成若干个子项目。
不管怎么划分，基于价值链的管理成熟度设计思路基本上都是一样的。
具体内容读者朋友可包含企业发展战略、人力资源管理、财务管理、生产制造、市场营销等多个价值领域。
基于卓越绩效的管理成熟度模型设计卓越绩效管理认为，企业的管理可以通过领导、战略、以顾客与市场为中心、测量、分析与知识管理、以人为本、过程管理、经营结果等7个方面进行全面评价1，这7个方面恰好构成了企业运作的核心环节。
1资料来源：《卓越绩效评价准则》GB/T19580-2004。
卓越绩效管理认为，企业管理的目的在于创造最佳绩效，任何企业和组织都必须围绕以下11项核心价值组织和开展相关管理工作：1、远见卓识的领导（1）确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；（2）制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；（3）调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；（4）强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益；（5）以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。
2、以顾客为导向追求卓越（1）企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；（2）为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；（3）与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；（4）尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新；（5）为顾客提供个性化和有特色的产品和服务；（6）对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。
3、培育学习型组织和个人（1）组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；（2）个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；（3）组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作之中。
学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；（4）开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享；（5）强调学习的有效性，要能解决现存的问题。
4、尊重员工和合作伙伴（1）在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；（2）在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；（3）建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；（4）成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。
5、快速反应和灵活性（1）电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；（2）为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）；（3）为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；（4）培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。
6、关注未来（1）持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；（2）要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；（3）根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；（4）为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。